5 .1Tóm tắt về kết quả nghiên cứu
5.2 .3Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc nhân viên. Trong bối cảnh này, yếu tố Điều kiện làm việc có mức độ ảnh hưởng đứng thứ 3 trong 4 yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên.
Theo kết quảthống kê mô tả yếu tố “Điều kiện làm việc”, nhìn chung cho thấy doanh nghiệp chưa quan tâm đến yếu tố điều kiện làm việc. Trong đó, câu hỏi “Bố trí thời gian làm việc hợp lý.” có điểm trung bình thấp nhất”và có khoảng cách khá xa so với“các thang đo cịn lại, điều này có nghĩa là doanh nghiệp chưa chú trọng đến việc bố trí thời gian làm việc sao cho hợp lý đối với người lao động. Thang đo có điểm trung bình thấp thứ 2 là”“Cơng ty ln quan tâm cải thiện môi
trường và phương tiện làm việc cho Anh/Chị”. Điều này có ý nghĩa là doanh
nghiệp“chưa quan tâm đến việc cải thiện môi trường làm việc thường xuyên và chưa quan tâm đến việc cải thiện phương tiện làm việc để tối ưu hiệu suất làm việc của người lao động. Do đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, trong đó, quan trọng nhất là bố trí thời gian làm việc hợp lý và thường xuyên cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phương tiện công cụ làm việc để giúp người lao động nâng cao hiệu suất đồng thời giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó. Tuy nhiên, các thang đo cịn lại cũng có điểm trung bình thấp, do đó nhằm nâng cao sự thúc đẩy tự làm việc, động lực làm việc nhân viên, doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện lao động, làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thống mát, bên cạnh đó cơng ty cần trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc để đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc.
Bảng 5.3. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Điều kiện làm việc” Mã hóa Thang đo Nhỏ nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn DK1
“Mơi trường làm việc sạch sẽ,
vệ sinh, thoáng mát.” 1 5 2,86 ,929
DK2
“Công ty trang bị đầy đủ bảo
hộ lao động nơi làm việc”. 1 5 2,86 ,979
DK3
“Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc cho Anh/Chị.”
1 5 2,82 ,971
DK4
“Điều kiện làm việc đảm bảo
sức khỏe tốt cho Anh/Chị.” 1 5 2,90 1,008
DK5
“Bố trí thời gian làm việc hợp
lý”. 1 5 2,09 ,911
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Các doanh nghiệp cần phải lưu ý cải thiện điều kiện làm việc qua các gợi ý sau:
- Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao động thực hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất người lao động.”
- Bố trí khơng gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để nâng cao tinh thần làm việc đội nhóm, nâng cao sự sáng tạo tích cự của người lao động để tăng hiệu suất cơng việc.
- Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm bảo vận hành an toàn cho người lao động.
5.2.4“Đào tạo và thăng tiến:
Trong bối cảnh của nghiên cứu này, yếu tố Đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng đứng thứ 4 đến động lực làm việc nhân viên. Theo Kochmańska
2016,Đào tạo và thăng tiến được xem là yếu tố phi tài chính có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Một tổ chức có lộ trình và kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên một cách bài bản, có chủ trương và định hướng rõ ràng sẽ giúp phát triển năng lực của nhân viên, phát triển những kỹ năng cần thiết và mở rộng kiến thức. Trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được đào tạo để nâng cao năng lực, điều này giúp tăng hiệu suất trong cơng việccủa cá nhân nói riêng và hiệu quả của tổ chức nói chung.
Theo kết quả thống kê mơ tả yếu tố “Đào tạo và”thăng tiến”, nhìn tổng thể, biến đào tạo và thăng tiến có điểm trung bình cao nhất so với 3 biến cịn lại. Điều này cho thấy trong 4 yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, yếu tố đào tạo và thăng tiến được doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất. Xem xét kết quả nghiên cứu này, yếu tố đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong các thang đo của biến này, câu hỏi “Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng cao kỹ
năng làm việc.” có điểm trung bình thấp nhất là 3,74,”điều này có nghĩa là cơng ty
chưa tạo nhiều cơ hội như kỳ vọng về đào tạo và phát triển nhân lực. Tiếp theo đó, thang đo“Cơng ty thường xun có chương trình đào tạo phát triển cho
Anh/Chị.”“có điểm trung bình là 3,78 trong khi 2 thang đo cịn lại có điểm trung
bình lần lượt là 3,80 của thang đo “Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến” và 3,84 của thang đo “Chính sách thăng tiến của cơng ty rõ ràng và minh bạch”. Điều này có ý nghĩa là doanh nghiệp quan tâm nhiều đến chính sách thăng tiến cho người lao động hơn là đào tạo”và phát triển người lao động. Do đó, để tăng“động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện chính sách đào tạo và phát triển, trong đó, phát triển tay nghề và kỹ năng làm việc của người lao động là quan trọng nhất để giúp người lao động nâng cao tay nghề, kỹ năng, điều này sẽ dẫn đến nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động, đồng thời giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó.
Bảng 5.4. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và thăng tiến” Mã hóa Thang đo Nhỏ nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn DP1
Cơng ty thường xun có chương trình đào tạo phát triển cho Anh/Chị.
1 5 3,78 ,936
DP2
Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.
1 5 3,74 1,146
DP3
Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng
tiến. 1 5 3,80 1,001
DP4
Chính sách thăng tiến của cơng
ty rõ ràng và minh bạch 1 5 3,84 ,971 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Để xây dựng chính sách đào tạo và thăng tiến thu hút, tổ chức cần phải:
- Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
- Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
- Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội, vượt trội.
5.2.5Động lực làm việc nhân viên:
Theo kết quả thống kê mô tảyếu tố “Động lựclàm việc nhân viên”, cho thấy điểm trung bình của biến này thấp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp chưa quan tâm đến động lực làm việc của người lao động hay nói cách khác người lao động đang thiếu động lực làm việc, vì thiếu những yếu tố kích thích. Trong đó, thang đo “Anh/Chị ln có cảm hứng sáng tạo trong cơng việc và có khả năng truyền cảm
hứng cho đồng nghiệp” và “Anh/Chị yên tâm để đóng góp lâu dài cho cơng ty”
đều“có điểm trung bình là 2,79 trong khi 2 thang đo cịn lại “Anh/Chị luôn ý thức
đặt trách nhiệm vơ cơng việc, chủ động hồn thành mục tiêu đặt ra” có điểm trung
bình lần lượt là 2,84 và “Anh/Chị ln cảm thấy hứng thú với cơng việc hiện tại” có điểm trung bình cao nhất là”2,87. Do đó, để tăng động lực làm việc nhân viên, lãnh đạo cần quan tâm đến việc truyền cảm hứng cho người lao động, đồng thời tạo sự yên tâm cho người lao động để họ đóng góp lâu dài cho cơng ty. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải làm cho người lao động hiểu được mục tiêu của tổchức, sự mong đợi của lãnh đạo đối với họ và khuyến khích họ tư duy tích cực, hành vi tích cực, tự chủ trong công việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Điều này sẽ tạo ra hứng thú đối với người lao động để tạo niềm đam mê trong cơng việc, bên cạnh đó kích thích tinh thần làm việc chủ động trong mọi tình huống, để thực hiện tốt nhất mục tiêu xác định ban đầu.
Bảng 5.5. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Động lực làm việc nhân viên”
Mã hóa Thang đo Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn DL1
“Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú
với công việc hiện tại.” 1 5 2,87 1,042
DL2
Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động hoàn thành mục tiêu đặt ra
1 5 2,84 1,044
DL3
Anh/Chị ln có“cảm hứng sáng tạo trong cơng việc và có khả năng truyền cảm hứng cho đồng nghiệp”
1 5 2,79 ,973
DL4
Anh/Chị yên tâm để đóng“góp lâu
dài cho công ty” 1 5 2,79 1,027
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
5.3Kết luận và hạn chế của nghiên cứu:
Động lực nhân viên đóng vai trị quan trọng tác động đáng kể đến hiệu suất của nhân viên. Hiệu suất làm việc của nhân viên về cơ bản phụ thuộc vào nhiều yếu tố như đánh giá hiệu suất, động lực của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên,”phần thưởng,“đào tạo và phát triển, sự an tồn lao động và ổn định cơng việc, cơ cấu tổ chức và các yếu tố khác. Động lực làm việc nhân viên là một tập hợp các quy trình tổng thể dựa trên sự thôi thúc làm tăng năng lượng tích cực chi phối hành vi tích
cực để hướng đến đạt được mục tiêu cụ thể đặt ra, theo Baron và cộng sự, 2008. Động lực của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý quan tâm đưa vào chính sách nhằm để tăng động lực nhân viên. Một nhân viên có động lực sẽ tiếp nhận các mục tiêu với tinh thần tích cực và họ xem như đó là mục tiêu của cá nhân mà họ phải đạt được. Do đó, mọi hành vi, hành động của họ trong cơng việc đều hướng đến mục tiêu. Nhân viên có động lực sẽ cố gắng hồn thành công việc được giao ngay cả trong hoàn cảnh vất vả, là một trong những thử thách thiết thực“nhất của họ, điều này có thể được thực hiện thơng qua việc thúc đẩy họ.
Xét bối cảnh của Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng, qua kết quả nghiên cứu đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4) Quan hệ cấp trên. Theo kết quả phân tích hồi quy”thể hiện yếu tố Thu nhập và phúc lợi có tác động, ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo“là yếu tố Quan hệ cấp trên, Điều kiện làm việc có mức ảnh hưởng thứ 3 và cuối cùng là Đào tạo và thăng tiến.
Tuy nhiên, nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng dựa trên bối cảnh thực tế của Cơng ty này. Do đó có một số hạn chế căn bản về các mặt như sau: Lĩnh vực nghiên cứu đặc thù chưa phản ánh và đại diện hết cho các ngành khác, đối tượng nghiên cứu là các nhân viên trong công ty nên việc thu thập mẩu“cũng chưa đảm bảo tính khách quan và tính đại diện cho các ngành khác. Do đó, theo đề xuất của tác giả, những nghiên cứu được thực hiện sau này nên phát triển, đa dạng lĩnh vực, đa dạng đối tượng và đa dạng mẫu nghiên cứu để có
được kết quả khách quan hơn.
Tài liệu tiếng Anh
1. Aguinis, H., Davis, G. F., Detert, J. R., Glynn, M. A., Jackson, S. E., Kochan, T., . . . Sutcliffe, K. M. (2016). Using organizational science research to address U.S. federal agencies' management & labor needs. Behavioral Science & Policy, 2(2), 66-76.
2.Ali, R. & Ahmed, M. S. (2009). The impact of reward and recognition programs on employee's motivation and satisfaction: an empirical study. International Review Of Business Research Papers, 5 (4), pp. 270-279.
3. Baron, R. & Greenberg, J. (2008).Behavior in organizations (9th ed.). New
York: Pearson Prentice Hall.
4. Baron, R. A. (1983). Behaviour in organisations. New York: Allyn & Bacon, Inc.
5.Bennett, J., Pitt, M. & Price, S. (2012). Understanding the impact of generational issues in the workplace. Facilities, 30 (7/8), pp. 278-288.
6.Brooks, I (2009). Organizational behavior: individuals, groups and organisation. Harlow:Financial Times/Prentice Hall.
7. Bulto, L., & Markos, S. (2017). EFFECT OF PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM ON EMPLOYEE MOTIVATION. Prestige International Journal of Management & IT- Sanchayan, 6(2), 25-36.
8. Clark, C. (2003). Diversity issues in higher education: A case study of multicultural organizational development through the lens of religion, spirituality, faith, and secular inclusion. Multicultural Education, 10(3), 48-54.
9. Csikszentmihályi, M.; Abuhamdeh, S. & Nakamura, J. (2005), “Flow”, in Elliot, A., Handbook of Competence and Motivation, New York, The Guilford Press, pp. 598–698.
10. Glass, A. (2007). Understanding generational differences for competitive success. Industrial And Commercial Training, 39 (2), pp. 98-103.
11. Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of management review, 32(2), 393-417.
factors for sustainable service quality management by logistics service providers.
Vision, 22(3), 295-305.
13. Houran J, Kefgen K. Money and Employee Motivation. [Online] Available: www.2020skills.com
14. Hughes, L. W. (2011). Managing the multigenerational workforce: from the GI generation to the millennials. Leadership & Organization Development Journal, 32 (6), pp. 648-651.
15. Kefay, K., & Kero, C. A. (2019). The effect of non-financial incentive scheme on employees’ motivation. International Journal of Commerce and Finance, 5(2), 76-86.
16. Kochmańska A. (2016), Intangible Motivation - an effective way to create a proletarian ganizational attitudes, "Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Management", No. 24, vol. 2, p. 126-137.
17. Kovach, K.A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors
give different answers. Business Horizons, Issue Sept-Oct, pp. 58-65.
18. Linder, J. R (1998). Understanding employ motivation.Journal of extention, 3, pp. 58-65.
19. Luthans, F. (2nd ed.2005).Organisational Behaviour. McGraw Hill, Boston. 20. Maslow, A.H. (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol. 50, pp. 370-396.
21 Meyer, et al. (2002) Affective, Countinuance, and Normative Cpmmitment to the Organization: A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavioral, 61, 20-52.
22.Mullins, L.(2005). Management and Organisational Behaviour. Pitman FT.UK
Nelson, B. (1996). Dump the cash, load on the praise. Personnel Journal,75(7),
65–70.
23. Njoroge, C. N., & Yazdanifard, R. (2014). THE IMPACT OF SOCIAL AND EMOTIONAL INTELLIGENCE ON EMPLOYEE MOTIVATION IN A MULTIGENERATIONAL WORKPLACE. International Journal of Information, Business and Management, 6(4), 163-170.
A Generalization." Annals of Operations Research 66, 93-102.
25.Porter, L. W., Mowday, R. T., Steers, R. M. and Boulian, P. V. (1974). “Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians”, Journal of Applied Psychology, 59, 603-609
26. Reena Ali, (2009). The Impact of Reward and Recognition Programs On Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study. International Review of Business Research Papers. 5(4), 270 – 279.
27.Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology,
25(1), 54–67.
28. Saavedra, R., & Kwun, S. K. (2000). Affective states in job characteristics theory. Journal of Organizational Behavior, 21, 131-146.
29. Saavedra,R.,&Kwun,S.K.(2000). Affectivestates in job characteristics theory. Journal of Organizational Behavior, 21, 131–146.
30 Salleh, S. M., Zahari, A. S. M., Said, N. S. M., & Ali, S. R. O. (2016). The influence of work motivation on organizational commitment in the workplace. Journal of Applied Environmental and Biological Sciences, 6(5S), 139-143.
31.SANDERSON, M. J. 2003. r8s: Inferring absolute rates of molecular evolution and divergence times in the absence of a molecular clock. Bioinformatics 19:301-302.
32.Shukla, N. K. (2012). How motivation factor affect the organizational effectiveness. International Journal of Management Research and Reviews, 2(3), 430-435.
33.Smith, B., (1997). Empowerment - the challenge is now. Empowerment in Organizations, 5 (3), 120-122
34.Stamper, C.L. and Johlke, M.C. (2003), "The impact of perceived organizational support on the relationship between boundary spanner role stress and work outcomes", Journal of Management, Vol. 29 No. 4, pp. 569-88.
35.Storey, J., & Sisson, K. (1993). Managing human resources and industrial relations. Open University Press.
transportation services in Vietnam. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 28(1), 160-174.
37.Tan, T. H., & Waheed, A. (2011). Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of money.
38. Taylor, F.W. 1903. Shop Management. Transactions American Society of Mechanical Engineers, XXIV. 1337-1480.
39. Taylor, F.W. 1911. Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers Publishers.
40. Taylor,W. (2003).The early sociology of management and organizations. Routledge, London.
41.Wentland, D. (2003). The strategic training of employees model: balancing organizational constraints and training content. SAM Advanced Management Journal, 68(1), 56.