5. Kết cấu khóa luận
2.3. Đánh giá về đầu tư phát triển dịch vụ Internet Banking tại Vietinbank Vĩnh Phúc
2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Nhìn chung, kết quả đầu tư phát triển DV IBtrong những năm qua tại Vietinbank Vĩnh Phúc đã đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, vẫn cịn khơng ít những tồn tại cần được khắc phục. Cụ thể:
+ Một là, ngồi các cơng văn hướng dẫn triển khai và thực hiện DV IBcủa hội sở, chi nhánh chưa có quy trình cụ thể về giám sát, quản lý rủi ro, bảo mật toàn diện đối với DV Internet Banking. Qua kết quả khảo sát, KH chưa đánh giá cao yếu tố “sự tin cậy” đối với Vietinbank Vĩnh Phúc, chỉ cho mức trung bình.
+ Hai là, khả năng đáp ứng DV IBcho KH chưa cao, DV IBcủa Vietinbank chưa có nhiều tính năng vượt trội hơn so với NH khác, chưa tạo được sự khác biệt hoặc nét đặc trưng về DV này. Ngoài ra, theo kết quả khảo sát, vẫn còn nhiều KH cho rằng NV của VN chưa đáp ứng tốt các yêu cầu của họ và cũng chưa sẵn lòng giúp đỡ họ khi họ gặp sự cố, gặp khó khăn trong q trình sử dụng. Chất lượng và tiện ích SP IBchưa tạo được dấu ấn riêng, chưa tạo được sự khác biệt so với các DV IB do các NH khác cung cấp. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng SP DV hiện có. Vấn đề nghiên cứu và phát triển IBcũng chưa được Vietinbank đầu tư đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu của KH còn xem nhẹ.
+ Ba là, năng lực phục vụ của NV tại Vietinbank Vĩnh Phúc cịn hạn chế, chưa có bộ phận riêng biệt phụ trách về DV Internet Banking, việc đào tạo cho nhân viên về những kỹ năng liên quan đến DV IBchưa được chú trọng, chưa tổ chức lớp đào tạo chính thức nào về nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết liên quan đến DV IBcho các nhân viên. Qua yếu tố “năng lực phục vụ”, KH đánh giá trình độ chun mơn và kỹ năng của NV tại Vietinbank
32
Vĩnh Phúc còn hạn chế nên vẫn còn lúng túng khi trả lời hoặc giải thích những thắc mắc của KH.
+ Bốn là, NH chưa có nhiều sự đồng cảm với KH, chưa quan tâm nhiều đến việc tìm hiểu nhu cầu của KH, cơng tác chăm sóc KH chưa được Vietinbank Vĩnh Phúc thực hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp.
+ Năm là, mặc dù Vietinbank Vĩnh Phúc cũng quan tâm đến cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động GD để KH cảm thấy thoải mái khi GD, khâu sắp xếp, tổ chức phục vụ KH tại CN cũng chu đáo, góp phần tạo chất lượng cho DV Internet Banking. Tuy nhiên, KH chưa đánh giá cao các yếu tố trang thiết bị, giao diện IBvà chỉ cho điểm ở mức trung bình. + Sáu là, hoạt đồng marketting trong DV NH nói chung và đối với DV IB nói riêng cịn mỏng và mang tính đơn điệu. chư có chiều sâu. Hoạt động marketing tại chi nhánh chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm mà NH cung cấp.
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
❖ Nguyên nhân chủ quan
Một là, Hạn chế về nguồn vốn tự có
Vốn tự có của Vietinbank _CN Vĩnh Phúc chủ yếu là nguồn vốn tự có của chi nhánh. Tỷ lệ vốn tự có là nguồn vốn quan trọng đầu tư cho cơ sở vật chất và khoa học CN phục vụ cho việc phát triển các DVNHĐT nói chung và DV IB nói riêng. Do đó sự hạn chế về nguồn vốn tự có sẽ hạn chế nhất định cho q trình hiện đại hóa chi nhánh, cạnh tranh phát triển CN và nâng cao chất lượng DV IB của chi nhánh.
Hai là, hoạt động nghiên cứu phát triển SP DV
Thời gian qua Vietinbank Vĩnh Phúc đã có sự quan tâm đến việc phát triển các SP NHBL, bao gồm cả các SP thuộc DV NHĐT, tuy nhiên hoạt động này vẫn chưa mang lại kết quả mong muốn. Chất lượng và tiện ích SP DVNHĐT nói chung, DV IB nói riêng chưa mang lại kết quả mong muốn. Chất lượng và SP chưa tạo được dấu ấn riêng, chưa tạo được sự khác biệt so với các DV của các NHTM khác. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng các SPDV hiện có. Vấn đề nghiên cứu và phát triển các SPDV mới cũng chưa được Vietinbank đầu tư đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu của KH còn xem nhẹ.
Ba là, Chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực chưa chuyên sâu để phát triển DV, đa phần chỉ tập trung phát triển các DV NH truyền thống như tiền gửi, tín dụng. Đối với việc phát triển DV IB, thực tế cho
33
thấy đa phần cán bộ Vietinbank CN Vĩnh Phúc chưa nắm rõ. Cơ chế luân chuyển người LĐ định kỳ bên cạnh mặt tích cực như hạn chế rủi ro tiềm ẩn, tạo cơ hội học hỏi tuy nhiên người LĐ thiếu tính chuyên sâu về một mảng nghiệp vụ.
Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn KH, cũng như những hiểu biết kiến thức mới về CN hiện đại của CB còn hạn chế dẫn đến giảm hiệu quả trong việc tiếp cận KH, phát triển SP và xử lý khiếu nại của KH liên quan đến các GD điện tử. Trình độ nhân viên cịn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Chi nhánh Vĩnh Phúc thiếu các CBQL, CB kinh doanh có trình độ về ngoại ngữ và chun mơn, có khả năng hoạch định chiến lược để phát triển SP. Bên cạnh đó, tác phong giao tiếp của nhân viên tại chi nhánh cịn yếu.
Bốn là, CN thơng tin
Khó khăn trong việc thực hiện các chương trình CN thơng tin, sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển SP và các bộ phận CN còn yếu trong việc định hướng các giải pháp CN tiên tiến vào cung ứng SP, đặc biệt là các giải pháp CN đón đầu. Chưa phát triển kịp hệ thống phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin KH phục vụ công tác phát triển SP. Hệ thống báo cáo còn thiếu và hạn chế chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng SP. Hệ thống core banking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển SP; đồng thời các chương trình quản lý DV, lập báo cáo thường phải xây dựng ngồi hoặc tính tốn thủ cơng khiến cho việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả SP tốn nhiều thời gian và công sức.
Năm là, Hoạt động marketing còn hạn chế
Hoạt đồng marketting trong DV NH nói chung và đối với các DV IB nói riêng cịn mỏng và mang tính đơn điệu thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo ra ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của SP, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục KH và chưa tạo lực hút của KH đến với NH và sử dụng các SP DV. Công tác bán và giới thiệu SP đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ thu hút KH, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chỉ có vai trị giới thiệu là chính. Cán bộ NH chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục KH, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo các SP DV.
Cơng tác marketing SP DV cịn yếu trên cả hai phương diện marketing nội bộ và marketing với KH. Vietinbank CN Vĩnh Phúc chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketting cịn chậm, chưa được thực hiện theo kế hoạch. Công tác quảng bá SP và chính sách KH chưa thực sự hiệu quả. Tại chi nhánh chưa
34
có đội ngũ chuyên trách điều tra TT, tiếp thị, chăm sóc KH. Cơng tác Marketing và công tác phát triển DV NH chưa được thực hiện một cách bài bản, chuyên nghiệp do hạn chế nguồn nhân lực, công tác đào tạo đội ngũ marketing chuyên sâu còn chưa được chú trọng.
❖ Nguyên nhân khách quan
Một là, Xuất phát từ điều kiện kinh tế thị trường
Thanh tốn khơng dùng tiền mặt ở Việt Nam vẫn còn ở mức thấp. Tỷ trọng sử dụng TM trong lưu thơng ngồi hệ thống NH trên tổng phương tiện thanh tốn cịn ở mức cao, có xu hướng giảm dần qua các năm. Tuy nhiên, tính theo tiêu chí TT khơng dùng TM thì tỷ lệ này ở VN vẫn còn khá cao. Tâm lý không dùng TM và sự hiểu biết về các DV NH, đặc biệt là DV IB của người dân Việt Nam còn thấp là nguyên nhân để cho việc mở rộng các DV NH mới, trong đó có DV IB gặp nhiều khó khăn.
Hai là, xuất phát từ môi trường pháp lý
Hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến phát triển DV NH còn bất cập và chưa động bộ. Trong đó hệ thống các VBPL liên quan đến việc cung cấp sử dụng các DV ứng dụng internet như E-banking, home banking, IB..còn thiếu, chậm đổi mới .
Ba là, xuất phát từ NH NN Việt Nam
NH NN đã từng bước hồn thiện mơi trường hoạt động cho hệ thống các NH nói chung nhưng vẫn chưa theo kịp thực tế đặt ra. Đặc biệt đối với việc kiểm tra cấp phép các DV NH mới và việc thành lập các tổ chức cung cấp DV NH. NH NN chưa đưa ra được chức năng cảnh báo sớm các rủi ro trong phát triển hoạt động NHBL, chưa thiết lập được một hệ thống giám sát hữu hiệu kho mà vấn đề bảo mật thông tin là yếu tố gây trở ngại lớn nhất của KH khi tiếp cận DV này.
Bốn là, nguyên nhân từ phía KH và đối thủ cạnh tranh
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống nhân dân không ngừng được nâng cao và yêu cầu của họ đối với các DV NH ngày càng cao đối với các SP DV NH nói chung và DV IB nói riêng.
Với thói quen tiêu dùng tiền mặt gây ảnh hưởng không nhỏ tới việc phát triển các DV NH đặc biệt là các DV mới địi hỏi người dân phải đạt đến một trình độ nhất định như DV IB. Hiện nay, một bộ phận lớn dân cư còn hạn chế về trình độ nên cịn ngại tiếp xúc với ác DV NH, thói quen sử dụng TM của dân cư cũng hạn chế sự phát triển của các SP NH. Riêng đối với các DV IB với hàm lượng CN cao địi hỏi người dân phải có sự thay
35
đổi lớn trong nhận thức và thói quen tiêu dùng hàng ngày. Việc tiếp chấp nhận và sử dụng các DV thanh tốn qua internet, ATM, POS chưa thành một thói quen của người dân.
Ngồi ra, khó khăn của chi nhánh Vĩnh Phúc chính là áp lực từ mơi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các chiến lược kinh doanh đa dạng và mạnh để tăng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt đơng.
Bên cạnh đó, hiện này các NHTM không ngừng đầu tư cho khoa học CN hiện đại nên chất lượng các DV IB không ngừng được nâng cao. Kinh nghiệm phát triển các DVNHĐT hơn hẳn Vietinbank do đó các DV IB của chi nhánh nhanh chóng trở nên lỗi thời và kém hẳn cạnh tranh.
36
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ INTERNET BANKING TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM_CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
3.1. Định hướng phát triển dịch vụ Internet Banking tại Vietinbank Vĩnh Phúc 3.1.1. Tầm nhìn của Vietinbank đến năm 2030 3.1.1. Tầm nhìn của Vietinbank đến năm 2030
Trong những năm vừa qua, NH TMCP Cơng Thương Việt Nam đã có những bước phát triển quan trọng, khảng định vụ thế và vai trò của một trong các NH trụ cột của ngàng NH Việt Nam, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Đặc biệt trong
năm 2018-2020, NH TMCP Công thương Việt Nam đã thực hiện tốt đề án “Cơ cấu và xử
lý nợ xấu” (được NHNN Việt Nam phê duyệt vào tháng 11/2018), tập trung thwujc hiện chuyển đổi mơ hình tăng trưởng dựa vào quy mơ sang cải tiến về chất lượng DV, phát triển bền vững, hiệu quả.
NH TMCP Công thương Việt Nam đã thực hiện thành công phương án cơ cấu và xử lý các khoản nợ xấu, trong đó đặc biệt chú trọng đến các vấn đề gây ra sự tồn động, quản lý tốt hơn chất lượng tín dụng, thực hiện cơ cấu mạng lưới, nâng cao hiệu quả quản trị chi phí và xây dưng phát triển chiến lược kinh doanh dài hạn một cách nghiêm túc, hiệu quả với tầm nhìn dài hạn gắn với phát triển văn hóa DN, triển khai nội dung “6 hóa” trong tồn diện các hoạt động các cấp.
Trong giai đoạn vừa qua, đặc biệt năm 2020 với nhiều khó khăn do tình hình dịch bệnh Covid gây ra nhưng hiệu quả hoạt động của tồn hệ thống Vietinbank đạt được rất đáng khích lệ. NH đã có những cải tiến tích cực, cho thấy tiềm năng phát triển của hệ thống là rất lớn, tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo. Đồng thời, trong giai đoạn vừa qua, Vietinbank cũng đã đánh giá và tìm ra nhiều tiềm năng về lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực cụ thể so với các NH thương mại khác. Vietinbank đã tháo gỡ được các điểm nghẽn để tăng trưởng nhanh hơn, hiệu quả hơn, khẳng định vững vàng vị thế dẫn đầu trên thị trường khu vực và vươn tầm thế giới, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của Ngành NH, chiến lược và khát vọng Quốc gia.
Trong 10 năm tới, giai đoạn 2021 - 2030, VietinBank nhất quán quan điểm phát
triển “VietinBank là NH lớn mạnh của Quốc gia, đóng vai trị trụ cột của nền kinh tế, đồng
hành phục vụ cho sự phát triển của đất nước, phát huy lợi thế tiềm năng của NH, khai thác tối đa nguồn lực nội tại, gắn tăng trưởng của NH với các ngành kinh tế chủ lực, các vùng
37
kinh tế trọng điểm của đất nước, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập. Nâng cao chất lượng tăng trưởng, thu hẹp khoảng cách với các NH hàng đầu khu vực, hướng tới phát triển bền vững”.
3.1.2. Chiến lược phát triển của Vietinbank đến năm 2030
NH TMCP Công thương Việt Nam tiếp tục chủ trương đẩy mạnh tăng trưởng, tăng sức cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường trong và ngồi nước. Giữ vai trị chủ đạo trong thực hiện các chính sách của Đảng và NN, thực hiện tái cấu trúc toàn diện NH theo hướng HĐH, nâng cao tiềm lực TC, thực hiện đổi mới mơ hình tổ chức, nghiên cứu phát triển các mơ hình KD hiệu quả, quản trị điều hành phù hợp với thông lệ NHNN và chuẩn mực quốc tế.
Thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV, đẩy mạnh đầu tư cơ sở hạ tầng, đổi mới công nghệ, chất lượng SP DV.
Thực hiện kiểm soát chặt chẽ các khoản nợ xấu, nợ quá hạn, đẩy mạnh công tác thu hồi nợ ngoại bảng…đảm bảo hoạt động tăng trưởng bền vững, hiệu quả đồng thời nâng cao giá trị thương hiệu của Vietinbank.
Thực hiện mục tiêu trở thành NH top đầu trong khu vực.
Chiến lược DV
- Phát triển đa dạng các DV NH điện tử, xác định nhóm DV NH mũi nhọn để phát triển theo từng thời kỳ.
- Thực hiện chiến lược thỏa mãn tối đa nhu cầu của KH, phát triển chất lượng DV trên nền tảng công nghệ hiện đại nhất.
Chiến lược nguồn nhân lực
- Tiêu chuẩn nguồn CB chất lượng, tăng cường cơng tác đào tạo nâng cao năng lực trình độ của CBNV.
- Thường xuyên tổ chức kiểm tra, đào tạo cập nhật các kiến thức cũng như hoàn thiện kỹ năng chăm sóc KH cho đội ngũ CBNV NH.
- Hoàn thiện cơ chế và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
- Xây dựng bộ máy CB nhân viên KI, vừa giỏi chuyên môn nghiệp vụ và tâm huyết với NH.
- Thực hiện nghiêm quy chế nội quy LĐ, văn hóa của DN
Chiến lược công nghệ
- Xác định CNTT là yếu tố then chốt, đảm bảo cho sự phát triển của toàn bộ hoạt động của NH.
38
- Thực hiện nâng cấp hạ tầng cơ sở, xây dựng hệ thống CNTT đồng bộ mang tính bảo mật cao.
Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành
Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.
- Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các SP DV tài chính đáp ứng tối đa nhu cầu của KH.
- Mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển các phòng GD, kênh phân phối trên toàn