5. Kết cấu khóa luận
3.1. Định hướng phát triển dịch vụ Internet Banking tại Vietinbank Vĩnh Phúc
3.1.1. Tầm nhìn của Vietinbank đến năm 2030
Trong những năm vừa qua, NH TMCP Cơng Thương Việt Nam đã có những bước phát triển quan trọng, khảng định vụ thế và vai trò của một trong các NH trụ cột của ngàng NH Việt Nam, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Đặc biệt trong
năm 2018-2020, NH TMCP Công thương Việt Nam đã thực hiện tốt đề án “Cơ cấu và xử
lý nợ xấu” (được NHNN Việt Nam phê duyệt vào tháng 11/2018), tập trung thwujc hiện chuyển đổi mơ hình tăng trưởng dựa vào quy mơ sang cải tiến về chất lượng DV, phát triển bền vững, hiệu quả.
NH TMCP Công thương Việt Nam đã thực hiện thành công phương án cơ cấu và xử lý các khoản nợ xấu, trong đó đặc biệt chú trọng đến các vấn đề gây ra sự tồn động, quản lý tốt hơn chất lượng tín dụng, thực hiện cơ cấu mạng lưới, nâng cao hiệu quả quản trị chi phí và xây dưng phát triển chiến lược kinh doanh dài hạn một cách nghiêm túc, hiệu quả với tầm nhìn dài hạn gắn với phát triển văn hóa DN, triển khai nội dung “6 hóa” trong tồn diện các hoạt động các cấp.
Trong giai đoạn vừa qua, đặc biệt năm 2020 với nhiều khó khăn do tình hình dịch bệnh Covid gây ra nhưng hiệu quả hoạt động của tồn hệ thống Vietinbank đạt được rất đáng khích lệ. NH đã có những cải tiến tích cực, cho thấy tiềm năng phát triển của hệ thống là rất lớn, tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo. Đồng thời, trong giai đoạn vừa qua, Vietinbank cũng đã đánh giá và tìm ra nhiều tiềm năng về lợi thế cạnh tranh, nguồn nhân lực cụ thể so với các NH thương mại khác. Vietinbank đã tháo gỡ được các điểm nghẽn để tăng trưởng nhanh hơn, hiệu quả hơn, khẳng định vững vàng vị thế dẫn đầu trên thị trường khu vực và vươn tầm thế giới, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của Ngành NH, chiến lược và khát vọng Quốc gia.
Trong 10 năm tới, giai đoạn 2021 - 2030, VietinBank nhất quán quan điểm phát
triển “VietinBank là NH lớn mạnh của Quốc gia, đóng vai trị trụ cột của nền kinh tế, đồng
hành phục vụ cho sự phát triển của đất nước, phát huy lợi thế tiềm năng của NH, khai thác tối đa nguồn lực nội tại, gắn tăng trưởng của NH với các ngành kinh tế chủ lực, các vùng
37
kinh tế trọng điểm của đất nước, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập. Nâng cao chất lượng tăng trưởng, thu hẹp khoảng cách với các NH hàng đầu khu vực, hướng tới phát triển bền vững”.
3.1.2. Chiến lược phát triển của Vietinbank đến năm 2030
NH TMCP Công thương Việt Nam tiếp tục chủ trương đẩy mạnh tăng trưởng, tăng sức cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường trong và ngồi nước. Giữ vai trị chủ đạo trong thực hiện các chính sách của Đảng và NN, thực hiện tái cấu trúc toàn diện NH theo hướng HĐH, nâng cao tiềm lực TC, thực hiện đổi mới mơ hình tổ chức, nghiên cứu phát triển các mơ hình KD hiệu quả, quản trị điều hành phù hợp với thông lệ NHNN và chuẩn mực quốc tế.
Thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV, đẩy mạnh đầu tư cơ sở hạ tầng, đổi mới công nghệ, chất lượng SP DV.
Thực hiện kiểm soát chặt chẽ các khoản nợ xấu, nợ quá hạn, đẩy mạnh công tác thu hồi nợ ngoại bảng…đảm bảo hoạt động tăng trưởng bền vững, hiệu quả đồng thời nâng cao giá trị thương hiệu của Vietinbank.
Thực hiện mục tiêu trở thành NH top đầu trong khu vực.
Chiến lược DV
- Phát triển đa dạng các DV NH điện tử, xác định nhóm DV NH mũi nhọn để phát triển theo từng thời kỳ.
- Thực hiện chiến lược thỏa mãn tối đa nhu cầu của KH, phát triển chất lượng DV trên nền tảng công nghệ hiện đại nhất.
Chiến lược nguồn nhân lực
- Tiêu chuẩn nguồn CB chất lượng, tăng cường cơng tác đào tạo nâng cao năng lực trình độ của CBNV.
- Thường xuyên tổ chức kiểm tra, đào tạo cập nhật các kiến thức cũng như hoàn thiện kỹ năng chăm sóc KH cho đội ngũ CBNV NH.
- Hoàn thiện cơ chế và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
- Xây dựng bộ máy CB nhân viên KI, vừa giỏi chuyên môn nghiệp vụ và tâm huyết với NH.
- Thực hiện nghiêm quy chế nội quy LĐ, văn hóa của DN
Chiến lược công nghệ
- Xác định CNTT là yếu tố then chốt, đảm bảo cho sự phát triển của toàn bộ hoạt động của NH.
38
- Thực hiện nâng cấp hạ tầng cơ sở, xây dựng hệ thống CNTT đồng bộ mang tính bảo mật cao.
Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành
Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.
- Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các SP DV tài chính đáp ứng tối đa nhu cầu của KH.
- Mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển các phòng GD, kênh phân phối trên toàn hệ thống.
- Phát triển mạnh hệ thống NHBL.
3.1.3. Định hướng phát triển DV internet banking của Vietinbank đến năm 2030
Căn cứ vào xu hướng phát triển của CN Vĩnh Phúc và định hướng hoạt động của Vietinbank trong thời gian tới, Vietinbank đề ra các định hướng phát triển DV internet banking như sau:
+ Thực hiện đầu tư nâng cấp hạ tầng cơ sở, hệ thống CNTT tạo điều kiện hiện đại hóa tồn diện cơng nghệ NH theo tiêu chuẩn quốc tế. Hệ thống CNTT cần được liên tục nâng cấp, cải tiến theo CNHĐ, tăng chất lượng, nâng cao năng suất, tiết giảm CP, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh, góp phần tăng cường khả năng KS hoạt động NV. Phát triển CN trong thời gian tới phải bám sát chiến lược PT CNTT của ngành NH, phù hợp với xu hướng PT của khu vực và thế giới nhưng vẫn đảm bảo được tính khả thi, tính đặc thù của Vietinbank. Ngoài ra, Vietinbank sẽ tiếp tục triển khai đổi mới tổ chức và hoạt động của phòng NHĐT theo hướng HĐH.
+ Nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo các đơn vị tuân thủ đúng quy trình nghiệp vụ và các quy chế đã ban hành. Định kỳ thực hiện ra sốt tồn bộ hệ thống VB về các quy định, qyt trình cụ thể nhằm đảm bảo sự chặt chẽ trong mọi hoạt động đồng thời phù hợp với thực tế hoạt động của NH. Đồng thời, tăng cường triển khai các biện pháp quản trị rủi ro theo các tiêu chuẩn quốc tế.
+ Nâng cấp hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng. Hồn thiện cơng tác đào tạo chăm sóc KH; thực hiện đa dạng hóa các SP DV nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu KH.
3.1.4. Định hướng đầu tư phát triển DV Internet banking tại Vietinbank Vĩnh Phúc
39
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng DV NHĐT nói chung và DV IB nói riêng cùng với việc phấn đấu hồn thành tốt kế hoạch chỉ tiêu do hội sở giao, Vietinbank CN Vĩnh Phúc đã đề ra định hướng phát triển và nâng cao chất lượng DV NH điện tử như sau:
+ Nâng cao chất lượng SP, DV, gia tăng các tiện ích thanh tốn trong IB nhằm mang đến cho KH nhiều tiện ích.
+ Thường xuyên khảo sát, đánh giá cảm nhận của KH về các DV mà NH Vietinbank cung cấp.
+ Thực hiện các chương trình đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu mở rộng phát triển và đa dạng hóa SP của NH, nâng cao sức cạnh tranh của NH trên trường quốc tế.
+ Xác định an toàn bảo mật là điểm quan trọng để ngăn ngừa tổn thất và gia tăng hiệu quả DV, đem lại lợi thế cạnh tranh, là q trình khơng có điểm dừng, cam kết khơng ngừng tăng cường bảo mật để đem đến cho KH những DV ngày một tốt hơn.
3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến đầu tư phát triển dịch vụ Internet banking tại Vietinbank Vĩnh Phúc
3.2.1. Phát triển hạ tầng cơ sở và công nghệ hiện đại
Việc đầu tư phát triển hạ tầng cơ sở và hệ thống công nghệ hiện đại là vấn đề sống cịn đối với các NHTMCP nói chung và Vietinbank nói riêng. Về vấn đề bảo mật thơng tin, Vietinbank Vĩnh Phúc cần chú ý đầu tư vào các CN bảo mật và an toàn dữ liệu. Vietinbank Vĩnh Phúc cần chú trọng vấn đề này đối với cả hội sở và KH vì việc XD được CN bảo mật, an tồn sẽ tạo được lòng tin đối với KH, tạo cho KH sự thoải mái, yên tâm khi dùng DV của Vietinbank.
Vietinbank Vĩnh Phúc cần xác định rõ việc năng cấp, đổi mới hệ thống cơ sở hạ tầng CN là việc làm lâu dài và cần một lượng vốn đầu tư từ hội sở cũng như một đội ngũ CBCNV có trình độ CNTT cao, am hiểu hệ thống core banking cũng như các SP DV NHĐT. Do đó, Vietinbank Vĩnh Phúc cần có một lộ trình cụ thể trong việc đầu tư ứng dụng CNTT, tránh việc đầu tư cục bộ, riêng rẽ gây lãng phí và kém hiệu quả. Trong việc đổi mới và hiện đại hóa CN, Vietinbank cần xác định được các phần CBCNV của CN Vĩnh Phúc có thể thực hiện và phần nào sẽ xin đầu tư mua ngồi để có thể tiết kiệm tối đa chi phí và đạt hiệu quả mong muốn.
40
Cuối cùng, song song với việc đầu tư nâng cấp, đổi mới và hiện đại hóa cơ sở hạ tầng CN, Vietinbank Vĩnh Phúc cần tăng cường hợp tác về lĩnh vực CN với các đơn vị CN, phần mềm cũng như các tổ chức TC, NH trong và ngoài nước nhằm tranh thủ sự hỗ trợ và học hỏi CN tiên tiến hiện đại để có các giải pháp, đề xuất cụ thể đối với Vietinbank hội sở, từng bước đưa hệ thống CN đạt đến trình độ cao hơn và gia tăng ứng dụng CN trong hoạt động KD. Ngoài ra, Vietinbank Vĩnh Phúc cũng cần đẩy mạnh việc đầu tư và liên kết về lĩnh vực CN với các đối tác kinh doanh để có thể đa dạng hóa các DV IB cung cấp cho KH.
3.2.2. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực tại CN Vĩnh Phúc
Nhân lực là yếu tố quan trọng thứ hai sau đầu tư phát triển cơ sợ hạ tầng CN. Vietinbank Vĩnh Phúc muốn phát triển DV IB nổi bật so với hệ thống các NHTM khác đều phải dựa vào đội ngũ CBNV có năng lực và tâm huyết. Chất lượng nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định trong thành cơng của DV NHĐT nói chung và DV IB nói riêng. Theo phân tích tại chương 2, tại Vietinbank Vĩnh Phúc chưa có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách về DV NH trực tuyến, đội ngũ NV còn hạn chế về năng lực và sự hiểu biết chuyên môn trong lĩnh vực mạng và NH trực tuyến. Nhằm phát triển đội ngũ nhân lực cho CN Vĩnh Phúc, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
Thứ nhất, Vietinbank Vĩnh Phúc cần chú trọng việc thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, quy hoạch và thử thách nhân sự chủ chốt, có đủ năng lực và làm việc lâu dài cho CN Vĩnh Phúc, triển khai nghiêm túc và quyết liệt việc đánh giá nhân sự bằng cách thiết lập KPIs. Đối với các nhân sự KI, sẽ được tuyển dụng và đào tạo để phù hợp với chiến lược phát triển của CN Vĩnh Phúc. Vietinbank Vĩnh Phúc cần có các chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực và cần có thêm nhiều khóa đào tạo nghiệp vụ với chương trình kiểm tra chuyên môn hàng quý hoặc hàng tháng cho các chuyên viên. Đồng thời, CN Vĩnh Phúc cần tạo ra các teamwork để học hỏi trao đổi lẫn nhau.
Thứ hai, CN Vĩnh Phúc cần phải làm tốt từ khâu tuyển chọn bố trí CB đến đào tạo NV, thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ NV đồng thời có các chính sách khen thưởng động viên kịp thời, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV, tạo môi trường làm việc công bằng thoải mái, phát huy được tính sáng tạo chủ trộng trong công việc.
Thứ ba, để đảm bảo sự gắn bó của CBCNV, CN Vĩnh Phúc cần đề xuất hội sở phê duyệt các chính sách hỗ trợ nhân viên như: vay mua nhà, mua xe, vay tín chấp tiêu dùng
41
với mức lãi suất ưu đãi, hỗ trợ TC cũng như tạo điều kiện về thời gian cho những nhân viên có nhu cầu tham gia các khóa học nâng cao trình độ chun mơn.
Thứ tư, CN Vĩnh Phúc Vietinbank Vĩnh Phúc cần triển khai hệ thống hoạch định nguồn nhân lực: Là công cụ hỗ trợ nhân viên trong CV cho phép mạng lưới phân phối kết nối với trung tâm. Quá trình này giúp hỗ trợ nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng thông tin chia sẻ của hệ thống.
3.2.3. Đầu tư nâng cao chất lượng DV KH
Theo như phân tích ở chương 2, tại Vietinbank Vĩnh Phúc chưa có bộ phận chuyên phụ trách về NH trực tuyến, chưa thành lập được các đầu mối tiếp nhận phản hồi, giải đáp thắc mắc kịp thời, thiếu các CB có sự am hiểu về NV cần thiết tại các phịng GD, dẫn đến tình trạng giải quyết khiếu nại hoặc thắc mắc của KH phải chuyển về CN Vĩnh Phúc…Do đó, Vietinbank Vĩnh Phúc cần thực hiện một số giải pháp sau để nâng cao chất lượng DV KH:
Thứ nhất, cần cải tiến để thủ tục GD đơn giản hơn, thời gian GD nhanh, phí GD hợp lý, độ an tồn và chính xác cao, thái độ và cung cách phục vụ KH. Cơng khai niêm yết phí DV, in và cung cấp cho KH các bảng hướng dẫn IB của Vietinbank cung ứng, tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện SP IB. Vietinbank Vĩnh Phúc cần phải xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có những kỹ năng tốt trong cơng tác phục vụ KH. Nhân viên cần được đào tạo về kỹ năng chăm sóc KH bao gồm lời nói chào hỏi, giao tiếp, tác phong, cử chỉ.
Thứ hai, cần thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, các cuộc điều tra thăm dị ý kiến bí mật đối với các KH lâu năm để có thể đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên một cách chính xác. Từ đó CN Vĩnh Phúc sẽ có những chấn chỉnh kịp thời thái độ phục vụ của nhân viên nhằm cải thiện cơng tác chăm sóc KH.
Thứ ba, tiếp nhận và phản hồi nhanh các góp ý hay khiếu nại của KH về chất lượng SP DV IB mà Vietinbank cung cấp qua các hòm thư hoặc mail điện tử. Trên cơ sở rà soát những thơng tin góp ý của KH, Vietinbank Vĩnh Phúc sẽ đưa ra những giải pháp cho KH. Cần thành lập tổ chăm sóc KH nhằm phục vụ KH được chu đáo, nhanh chóng. Tổ chăm sóc KH có nhiệm vụ thường xuyên gỏi điện thoại thăm hỏi KH, giải đáp những thắc mắc, kiến nghị của KH, lắng nghe ý kiến đóng góp của KH, ghi nhận những khó khăn, vướng mắc của KH trong quá trình sử dụng để kịp thời tìm ra nguyên nhân, hạn chế trong quá trình cung cấp DV IB nhằm khắc phục và nâng cao chất lượng phục vụ KH. Tổ chăm sóc
42
KH cũng cần tìm hiểu nhu cầu của KH để sớm nhận biết những KH có thể chuyển sang sử dụng DV của NH khác để tìm hiểu nguyên nhân và tư vấn khuyến khích KH giữ mối quan hệ với NH.
Thứ tư, bộ phận tổng hợp tiếp thị xây dựng chính sách KH, phân loại KH. Cụ thể, đối với các KH VIP hoặc KH thân thiết cần có chính sách ưu đãi như có chương trình cộng điểm tích lũy đối với mỗi GD của KH nhằm khuyến khích KH duy trì mối quan hệ, hợp tác với NH lâu dài.
3.2.4. Tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường
Một là, Vietinbank Vĩnh Phúc cần phân công cho các nhân viên phụ trách công tác nghiên cứu thị trường định kỳ khảo sát lấy ý kiến của KH về chất lượng DV IB thông qua các hình thức như gọi điện thoại, gửi e mail bảng câu hỏi khảo sát, tổ chức các buổi trao đổi ý kiến… Qua đó giúp Vietinbank Vĩnh Phúc hiểu được nhu cầu của KH, kịp thời nắm