1 Giơi thiêụ chung vềchương trinh tư vấn
́́
2 Khao sat hiêṇ trang:̣ hệ thống sản xuất
́̉
3 Xác định và thống nhất phạm vi áp dụng công cụ quản lý trực quan (QLTQ)
4 Lập kế hoạch triển khai áp dụng QLTQ
5 Đào tạo phương pháp áp dụng QLTQ
6 Họp và thống nhất các nội dung tập trong cải tiến và thời gian thực hiện.
7 Hướng dẫn áp dụng QLTQ tại hiện trường và xác định các khu vực cần tập
trung cải tiến
8 Theo dõi, đánh giá, báo cáo và điều chỉnh (cần thiết).
9 Hướng dẫn nhân rộng
10 Đánh giá và họp tổng kết nội dung áp dụng công cụ QLTQ
Kết quả đạt được
Sau khi triển khai và áp dụng phương pháp quản lý trực quan tại doanh nghiệp đã đem lại các kết quả sau: Thực hiện quản lý trực quan tại khu vực sản xuất, sàng lọc toàn bộ những đồ dùng, vật dụng không cần thiết; mọi đồ vật đã được xác định vị trí cụ thể, đảm bảo trực quan, dễ dàng tìm kiếm, thuận lợi sử dụng; chủ động đưa ra các ý tưởng, cải tiến; mạnh dạn triển khai các ý tưởng.
38
Các tài liệu liên quan đến sản xuất đều được phân loại và sắp xếp lên bảng thông tin sản xuất. Hệ thống kiểm soát năng suất và chất lượng được thể hiện trang bản điện tử, hệ thống này được cập nhật liên tục nhằm giúp các tổ trưởng, quản đốc nắm được tức thì sản lượng thực tế so với kế hoạch, tỷ lệ lỗi phát sinh ở cụm sản xuất nào.
Hiệu quả đạt được
Các cán bộ nhân viên, người lao động có nhận thức dễ dàng thực hiện các công việc hơn do có sự hỗ trợ từ công cụ quản lý trực quan đã được áp dụng: Biết được lượng bán thành phẩm vào chuyền, số lỗi, số lượng ra chuyền, … Công nhân được chỉ dẫn rõ ràng bằng các quy trình, khuyến cáo, hình ảnh trực quan về thiết bị. Công nhân giờ có thể tự hướng dẫn cho nhau, tự kiểm tra lẫn nhau thông qua các sơ đồ trực quan thiết bị đã được xây dựng theo chương trình đào tạo. Cá nhân người công nhân sẽ dễ dàng nhìn thấy sự tiến bộ của bản thân nhờ vào thông tin được hiện thị tại bảng điện tử thông tin, biết trước công việc tiếp theo cần phải làm và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của công việc riêng tới các công việc chung hay của những người khác. Công cụ trực quan còn giúp nhà quản lý kích thích sự sáng tạo, tăng động lực làm việc và khả năng phối hợp giữa các thành viên. Loại bỏ các thao tác thừa, lãng rõ rệt thông qua hình ảnh, đem lại kết quả to lớn cho công ty. Mức chi phí đầu tư thấp mà đem lại hiệu quả cao và nhanh chóng.
Để phương pháp quản lý trực quan tiếp tục được áp dụng và triển khai lên các khu vực, bộ phận khác trong công ty, nhóm tác giả có một số khuyến nghị sau: Duy trì và mở rộng phạm vi áp dụng các giải pháp; tiếp tục triển khai và nhân rộng các dự án cải tiến theo công cụ quản lý trực quan cho nhiều bộ phận, lĩnh vực và công đoạn khác trong công ty; xây dựng cơ chế ghi nhận và khuyến khích sự tham gia của các nhóm.
• Hộp đựng kim
Phương pháp thực hiện
Theo như hiện trạng, trung bình mỗi máy máy bị cong hoặc gãy kim từ 7-8 lần 1 ca, mỗi lần thay kim thông thường sẽ tiêu tốn 1 đến 3 phút. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đề xuất phương án sử dụng dụng cụ đựng kim.
Cụ thể, mỗi máy may sẽ được cung cấp sẵn một hộp đựng 10 kim, có dán nhãn để phân biệt từng máy và loại kim cụ khác nhau. Khi sử dụng hết kim, công nhân sẽ tiến
39
hành đổi kim tại nơi lưu trữ kim và điền vào phiếu kiểm soát số lượng kim gãy cũng như kim lấy đi, loại kim và số thứ tự máy may. Việc điền phiếu nhằm kiểm soát và giảm thiểu tình trạng ăn bớt nguyên vật liệu, đồng thời làm cơ sở khảo sát để phòng vật tư lên kế hoạch dự trữ kim. Vào cuối ca, công nhân phải hoàn trả hộp kim về phòng điều hành và đặt ở đúng vị trí đồng thời tự bổ sung thêm kim nếu không đủ 10 kim và điền vào phiếu kiểm soát.
Kết quả đạt được
Kết quả sau 1 tháng thực hiện: Sản lượng thiếu (đôi) của giày Wolverine giảm 2% so với trước đây khi không áp dụng dụng cụ đựng kim. Thời gian thay kim khi bị cong hoặc bị gãy cũng giảm xuống từ 0.5 đến 1 phút.
• Bảo trí năng suất toàn diện (TPM – Total Productive Maintenance)
Tại hầu hết các công đoạn của mã giày QUEST MID đang tồn tại rất nhiều máy móc hư hỏng (chặt, lạng, đồng bộ, may, gò), chỉ ở công đoạn in ép là không có máy móc hư hỏng. Đồng thời xảy ra xảy ra tình trạng công nhân phải chờ đợi do thời gian hỏng hóc khá lâu (máy 2 kim mất 145 phút, máy zigzac 120 phút và máy ép đế 180 phút). Một phần nguyên nhân là do máy móc, thiết bị không được bảo trì, bảo dưỡng định kỳ dẫn đến trong quá trình sản xuất, máy móc, thiết bị bị hư hỏng hay dừng đột ngột, công nhân không thể sản xuất mà phải chờ sửa chữa đến khi máy móc hoạt động bình thường. Khi đó quá trình sản xuất sẽ bị tắc nghẽn, người lao động rảnh rỗi, chưa kể đến phải tốn thêm chi phí cho việc sửa chữa và đây là một tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, máy móc không được bảo dưỡng, bảo trì phù hợp thì công suất của máy móc sẽ bị chậm, không ổn định làm tăng thời gian chờ, không tạo ra giá trị gia tăng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Để cải thiện độ tin cậy và chất lượng của máy móc, nhóm đề xuất công cụ “bảo trì năng suất toàn diện” (TPM – Total Productive Maintenance) trải qua 4 giai đoạn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phương pháp thực hiện
Giai đoạn chuẩn bị
Rút kinh nghiệm từ những người đi trước, ban lãnh đạo sẽ tiếp cận từ những người trực tiếp thực hiện TPM thay vì các cấp quản lý.
40
Công nhân vận hành cho rằng họ chỉ phải tập trung vào công đoạn sản xuất, công nhân bảo dưỡng lại có quan niệm trách nhiệm của họ chỉ là bảo dưỡng mà thôi. Do đó ngay từ những bước đầu tiên, ban lãnh đạo phải thuyết phục họ rằng các hoạt động bảo trì này là một phần của vận hành thiết bị. Chăm sóc thiết bị có nghĩa là vận hành đơn giản hơn, giúp công việc của người vận hành trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn và cải thiện các chỉ số đo lường của nhà máy.
Giám đốc bảo trì sẽ lãnh đạo một nhóm các thành viên tích cực của bộ phận được định hướng để cải thiện hiệu suất thiết bị tổng thể và hỗ trợ sáu trụ cột của TPM.
Công việc hàng ngày tạo nên sự khác biệt được bao gồm trong sáu trụ cột, mục đích là:
◦ Cải tiến, thông qua các hoạt động vận hành và bảo trì, giữ gìn các điều kiện cơ
bản của thiết bị
◦ Phát hiện, chẩn đoán các vấn đề và xác định cơ hội cải tiến
◦ Tạo điều kiện, tối ưu hóa và tìm cách giảm hoạt động bảo trì
◦ Tạo điều kiện cho kỹ thuật bảo trì và áp dụng cải tiến liên tục cho thiết bị
◦ Tăng tính linh hoạt của các quy trình
◦ Hỗ trợ an toàn và môi trường
Theo đó, một lịch trình đào tạo người vận hành cần được xây dựng để chuẩn bị cho bước đào tạo tập trung. Một danh sách kiểm tra có tiêu đề “Bảng kiểm tra vệ sinh và kiểm tra hàng ngày” đã được tạo ra để hướng dẫn các hoạt động hàng ngày trong việc làm sạch, kiểm tra. Trong thời gian đào tạo, một quy trình chuẩn hóa về làm sạch, kiểm tra và giám sát đã được tạo ra với sự tham gia đóng góp ý kiến của người vận hành, kỹ thuật viên bảo trì và kỹ sư giàu kinh nghiệm. Người vận hành sau đó thực hiện các hoạt động này.
Để xác định hiệu suất thiết bị toàn phần (OEE), nhóm cải tiển tiến hành thiết kế biểu mẫu đo lường và lên kế hoạch thu thập dữ liệu trong khoảng 1 tháng.
Giai đoạn phát động
Sau khi giai đoạn chuẩn bị hoàn tất, người vận hành bắt đầu thực hiện kiểm tra hàng ngày dựa trên các điều kiện cơ bản của tất cả các thiết bị đã được thiết lập và danh
sách kiểm tra và vệ sinh hàng ngày. Tiếp theo, OEE thực tế được tính toán dựa trên hồ sơ lịch sử hiện tại.
Giai đoạn triển khai TPM
Người vận hành theo dõi OEE của mỗi máy mỗi tuần kể từ khi bắt đầu áp dụng phương pháp TPM. Người vận hành đã ghi lại bất kỳ tổn thất thời gian nào trong quá trình làm việc và nhập chúng vào các biểu mẫu Excel.
Bộ phận bảo dưỡng lên kế hoạch bảo dưỡng định kỳ đối với các máy móc có nhiều hư hỏng và thời gian hỏng hóc lâu như máy 2 kim, máy zigzac, máy ép đế,… Chuyển giao dần các hoạt động tự bảo dưỡng cho công nhân vận hành đối với các máy móc, thiết bị đơn giản và có ít vấn đề hơn.
Tổ chức các khóa huấn luyện kỹ thuật cho công nhân vận hành để tăng cường kỹ năng sản xuất và bảo dưỡng. Công nhân vận hành có thể tự xử lý các sự cố nhỏ hay các sự cố xảy ra thường xuyên của máy móc.
Các dữ liệu về chỉ số OEE sẽ được xử lý bằng công cụ chuyên dụng trong phân tích thống kê (phần mềm Minitab). Bằng các công cụ thống kê, có thể nhận biết được thực trạng thông qua các biểu đồ thông dụng như biểu đồ hộp (Box Plot), Biểu đồ Pareto... Qua đo lường, có thể khoanh vùng những điểm được coi là vấn đề mà ảnh hưởng đến hiệu suất toàn phần của thiết bị, những vấn đề đó có thể là lỗi dừng máy hoặc lỗi về chất lượng sản phẩm của thiết bị điểm đó.
Giai đoạn củng cố, duy trì TPM
Sau khi áp dụng tất cả các bước, nhóm xem xét danh sách kiểm tra hàng ngày dựa trên phản hồi. Thời kỳ ghi dữ liệu OEE được chia thành hai giai đoạn, trước và sau khi thực hiện tiếp cận TPM. Ban lãnh đạo sẽ thực hiện tổng kết, đánh giá những công việc đã làm để phát huy hay sửa đổi kế hoạch phù hợp hơn. Thực hiện khen thưởng đối với các nhóm, bộ phận, cá nhân có thành tích nổi bật để tổ chức tiếp tục nỗ lực thực hiện và duy trì phương pháp TPM.
Kết quả đạt được
Sau 1 tháng áp dụng TPM cho công ty,mỗi công nhân được thiết lập thói quen tự bảo dưỡng thiết bị mà họ trực tiếp vận hành. Bên cạnh đó thì họ cũng được đào tạo để
42
hiểu biết và có thể tự xử lý được các sự cố nhỏ trong quá trình làm việc. Chỉ số OEE được tăng lên 9.58%. Chi phí bảo trì máy móc giảm 15.69%. Thời gian ngừng máy giảm 7.38%. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí tồn kho
• Áp dụng Just In Time
Tại công đoạn may, số lượng sản phẩm dở dang tồn kho là 740 đôi chiếm 50.14% số lượng sản phẩm dở dang. Thời gian tồn kho tại công đoạn may là 1015 phút chiếm đến 12.28% lead time. Để cải thiện tình trạng này, nhóm tác giả đề xuất áp dụng hệ thống Just In Time. Hệ thống này giúp giảm thiểu tối đa lượng tồn kho gây ra ứ đọng vốn, sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả hơn, tỷ lệ sản phẩm khuyết tật thấp hơn từ đó giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận.
Bộ phận kế hoạch lập chi tiết cho từng bước sao cho trong quá trình sản xuất, công đoạn tiếp theo được thực hiện ngay sau khi công trước đó được hoàn thành. Không có nhân công nào phải đợi sản phẩm đầu vào. Điều này góp phần giảm thiểu lãng phí chờ đợi. Bên cạnh đó thì công đoạn trước chỉ làm số lượng sản phẩm/bán thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sau đó cần tới.
Một số công cụ sẽ hỗ trợ hệ thống Just In Time như trung bình hóa và Kanban cũng sẽ được áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả của Just In Time lên mức tối đa. Đối với đơn hàng cao cấp của Wolverine, đơn hàng mỗi lần đặt hàng thường dao động từ 1000 đến 2000 đôi và được sản xuất trong vòng 1 tuần. Sau khi khách hàng tiến hành đặt hàng, nên trung bình hóa đơn hàng của khách hàng như vậy sẽ trung bình hóa được nguồn lực và ổn định trong toàn nhà máy.
Sử dụng công cụ quản lý bằng trực quan đơn giản – Kanban sẽ giúp kiểm soát được số lượng sản phẩm dở dang qua từng công đoạn. Phương pháp này sử dụng một phiếu yêu cầu có khổ giấy cỡ A6, trong đó có ghi địa điểm lấy hàng, địa điểm nhận hàng, tên và mã số chi tiết hoặc sản phẩm cần có. Để đạt được hiệu quả tối đa thì trong quá trình sản xuất, không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban. Mỗi thùng hàng trên dây chuyền sản xuất cần chứa một thẻ Kanban ghi rõ: Chi tiết sản phẩm, nơi sản xuất, nơi chuyển đến, số lượng. Không được giao những chi tiết hay phế phẩm cho công đoạn sau. Khoảng thời gian giữa các lần giao và số lượng Kanban cần được giảm thiểu.
43
• Mua máy mới
Sản phẩm dở dang tồn kho tại công đoạn may là yếu tố chính gây nên sự lãng phí do tồn kho. Nguyên nhân một phần là do các máy móc thiết bị tại công đoạn này đã cũ hoặc hư hỏng. Do đó, trong quá trình sản xuất, máy thường xuyên gặp trục trặc sẽ làm cho dòng sản phẩm không được lưu thông gây ra ứ đọng bán thành phẩm tại công đoạn này. Theo thống kê số lỗi tại công đoạn may từ 3 tháng đầu năm 2020, tỷ lệ lỗi tại đây là 100% với tổng thời gian ngừng máy là 410 phút trong đó hai máy có thời gian ngừng máy cao nhất đó là máy may 2 kim với 145 phút và máy Zigzac với 120 phút, tổng thiệt hại lên đến 265 phút tương đương với 4 tiếng 25 phút. Do đó, nhóm tác giả đề xuất thay thế 2 máy 2 kim và 2 máy Zigzac
Nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo công nhân sử dụng máy mới cũng như tiết kiệm tối đa chi phí, nhóm tác giả quyết định mua máy đã qua sử dụng nhưng vẫn còn bảo hành 24 tháng và cùng loại với máy đang sử dụng.
Đối với máy may 2 kim, mua Máy May 2 Kim Di Động Cơ Ổ Lớn ZJ8750A với số lượng là 2 máy. Giá thành 1 máy là 22,770,000VNĐ. Ước tính thời gian khấu hao của máy này là 6 năm. Khấu hao từng năm là 3,878,333VNĐ cho mỗi máy. Chi phí vận chuyển là 500,000VNĐ. Khấu hao máy hiện đang dùng là 2,000,000VNĐ (1,000,000VNĐ cho mỗi máy).
Đối với máy Zigzac, mua Máy Zigzac JUKI LZ-2284N với số lượng là 2 máy. Giá thành 1 máy là 28,000,000VNĐ. Thời gian khấu hao ước tính là 6 năm. Khấu hao theo từng năm là 4,667,000VNĐ cho mỗi máy. Chi phí vận chuyển là 500,000VNĐ. Khấu hao máy hiện đang dùng là 3,000,000VNĐ (1,500,000VNĐ cho mỗi máy).
• Áp dụng Kaizen 5S
Tại khu vực may, lượng sản phẩm dở dang rất nhiều gây ra chiếm diện tích, cản trở lối đi. Khu vực để nguyên phụ liệu như hóa chất, vải lau, chỉ may, tem size chưa được sắp xếp gọn gàng và chất thành đống. Do đó, nhóm tác giả đề xuất nên áp dụng Kaizen 5S ở chuyền 15 khu vực may.
Ban 5S phổ biến, đào tạo 5S bằng cách thông báo công khai mục tiêu, kế hoạch, quy trình thực hiện 5S đến toàn thể công nhân trong khu vực may. Thiết kế các hình ảnh, biểu ngữ và tiến hành các hoạt động tuyên truyền 5S trong khu vực.
44
Sau khi đã phổ biến 5S, ban 5S tiến hành thực hiện 5S. Tổng hợp lại tất cả các