8. Kết cấu của Luận văn
3.2. Đề xuất các giải pháp nhằm xác lập lại các mối liên kết giữa tổ chức KH&CN tạ
3.2.3 Thu hút nguồn nhân lực và đa đạng linh hoạt trong các cơ cấu tổ chức của đơn
của đơn vị trung gian để tạo sự liên kết hiệu quả giữa tổ chức KH&CN của bệnh viện với các đối tác trong và ngoài bệnh viện
* Mục tiêu:
- Thu hút nguồn nhân lực KH&CN chất lượng cao.
- Thu hút nguồn nhân lực đa dạng trên nhiều lĩnh vực có chất lượng cao nhằm phục vụ công tác quản lý thống nhất và hiệu quả mối liên kết giữa tổ chức KH&CN của bệnh viện với các đối tác trong và ngoài bệnh viện.
* Nội dung:
Bệnh viện là một tổ chức phức tạp rất dễ xảy ra mâu thuẩn giữa mục tiêu phục vụ lợi ích cộng đồng và mục tiêu nâng cao nguồn thu tài chính. Không thể
đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo của bệnh viện phải am hiểu về lĩnh vực KH&CN, không thể bắt đội ngũ cán bộ y tế vừa giỏi chuyên môn vừa am hiểu và dành thời gian quá nhiều cho hoạt động nghiên cứu, và đặc biệt là không thể yêu cầu các cán bộ vừa tập trung nghiên cứu vừa nắm vững và xử lý các vấn đề về thủ tục, tài chính, pháp lý... Do vậy để hoạt động NC&TK hoặc chuyển giao công nghệ có hiệu quả, để sự liên kết giữa tổ chức KH&CN của bệnh viện với các đối tác trong và ngoài bệnh viện hiệu quả, chặt chẽ và đúng mục tiêu, bệnh viện và tổ chức KH&CN trong bệnh viện đặc biệt là đơn vị đầu mối liên kết cần một đội ngũ nhân lực đa dạng trên nhiều lĩnh vực với chất lượng chuyên môn cao để liên kết và quản lý hiệu quả hoạt động KH&CN. Khi đó sẽ nguồn nhân lực chuyên môn tập trung vào các hoạt động nghiên cứu, cán bộ y tế chỉ tham gia cũng hỗ trợ về chuyên môn, sẽ có đội ngũ nhân lực xử lý các vấn đề về pháp lý, về thủ tục, về tài chính, các cán bộ nghiên cứu chỉ tập trung vào hoạt động nghiên cứu làm sao phối hợp tốt nhất với các đối tác khác để hoạt động NC&TK đạt hiệu quả cao nhất. Ban lãnh đạo bệnh viện cũng như các đơn vị trực thuộc sẽ có đội ngũ chuyên gia tư vấn cũng như đại diện làm việc, đàm phán với các đối tác khác trong hoạt đông liên doanh liên kết, thu hút đầu tư sao cho sự liên kết không chỉ hiệu quả mang lại lợi ích cho các bên mà còn phục vụ đúng mục tiêu của bệnh viện.
Rất khó để biến bệnh viện thành doanh nghiệp hoặc hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhưng một tổ chức trong bệnh viện với những thiết chế và cấu trúc linh hoạt đáp ứng được nhu cầu đa dạng từ đó thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao thì hoàn toàn có thể. Đối với nhân lực trong lĩnh vực KH&CN tiền lương chỉ là một trong những vấn đề, điều mà các nhà khoa học quan tâm nhiều hơn là điều kiện, môi trường làm việc, tức là họ phải được tin tưởng giao nhiệm vụ, được quyền tự do nghiên cứu và được tạo điều kiện làm việc tốt nhất (như trang thiết bị nghiên cứu hiện đại, phòng thí nghiệm, thư viện, chủ động trong hợp tác quốc tế,
có những đồng nghiệp giỏi cùng chí hướng, được quyền mời chuyên gia trong nước và quốc tế cùng nghiên cứu...). Và để làm việc trong môi trường đó, thì họ cần được quyền tự chủ cao về nhân sự và tài chính khi tiến hành các hoạt động nghiên cứu như thông lệ ở các nước phát triển. Thêm nữa nhân lực KH&CN tại các tổ chức KH&CN tại bệnh viện công lập đa số là các bác sỹ, điều dưỡng...nên ngoài việc khám chữa, chăm sóc bệnh nhân theo chuyên môn họ sẽ không có kinh nghiệm cũng như nghiệp vụ về tài chính, quản lý dự án, đấu thầu, quản lý vận hành máy móc thiết bị...nên việc cần thiết phải liên kết với các đối tác bên ngoài hoặc tuyển dụng thêm nhân lực thông qua dự án thông qua các hợp đồng thuê khoán, thời vụ... sẽ góp phần khắc phục điểm yếu này. Với đơn vị đầu mối quản lý các dự án, đề tài KH&CN của bệnh viện như Viện KH&CN thì việc thu hút nhân lực thông qua các dự án dùng công cụ là cấu trúc ma trận hoàn toàn khả thi.
Cấu trúc ma trận làm tăng khả năng thích ứng với môi trường của cấu trúc chức năng bằng cấu trúc dự án nhưng không phá vỡ sự cân bằng của cấu trúc chức năng, đảm bảo cho tổ chức phát triển ổn định lâu dài nhưng vẫn có được phản ứng nhanh nhậy với thị trường. Lợi thế này được không những các tổ chức doanh nghiệp mà cả các tổ chức sự nghiệp cũng sử dụng tạo sự mềm dẻo của cấu trúc và tăng khả năng thích ứng với thị trường. Đây cũng chính là một giải pháp của ứng dụng quy luật tự điều chỉnh của tổ chức. Nhiều tổ chức có cấu trúc máy móc khi môi trường biến động đã điều chỉnh bằng cấu trúc ma trận để chuyển hoá, đảm bảo sự tồn tại trong môi trường mới và thích nghi để tìm sự phát triển. Tuy nhiên nếu chuyển sang cấu trúc dự án tất cả và huỷ bỏ cấu trúc chức năng thì tổ chức mang tính tạm thời và khó thực hiện mục tiêu lâu dài của tổ chức, mặc dù thích nghi với môi trường.
Cấu trúc ma trận nâng cao sự phối hợp giữa các chuyên gia của cấu trúc chức năng và cho phép sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.
Thông thường không tổ chức chức năng nào có thể khai thác hết tiềm năng của nhân lực nên sự hình thành các dự án của cấu trúc dự án sẽ khai thác nguồn tiềm năng phong phú đó. Các chuyên gia khi tham gia các dự án không ngừng tích luỹ kinh nghiệm và kiến thức để tham gia từ dự án này và chuyển tiếp đến các dự án khác là điều hết sức quan trọng để nâng cao chất lượng nhân lực trong cấu trúc chức năng và hoạt động ngày càng có hiệu quả trong cấu trúc dự án khi dự án kết thúc, các chuyên gia lại trở về cấu trúc chức năng. Ngay trong khi tham gia dự án họ vẫn có nhiệm vụ kép và năng lực được sử dụng tốt hơn và cống hiến cho xã hội nhiều hơn.
Cấu trúc ma trận làm mềm hoá cấu trúc chức năng, cho dù cấu trúc chức năng là kiểu cấu trúc máy móc cũng chuyển hoá sang cấu trúc hữu cơ mềm dẻo hơn, hoạt động sáng tạo và hiệu quả hơn. Cấu trúc ma trận thúc đẩy sự hòa nhập, phối hợp của kinh nghiệm và tiềm lực các phân hệ trong cấu trúc chức năng hướng đến sản phẩm cuối cùng, giúp cho sự cạnh tranh lành mạnh giữa các phân hệ trong cấu trúc chức năng cùng hướng tới sản phẩm cuối cùng của tổ chức, đó cũng chính là làm cho tổ chức thích ứng với môi trường kể cả khi môi trường biến động. Người ta cũng thấy rằng cấu trúc ma trận giúp cho đạt được cân bằng tốt hơn giữa thời gian, chi phí và kết quả thông qua hoạt động dự án tạo sự cân bằng bên trong và qua sự đàm phán liên tục giữa lãnh đạo các cấu trúc dự án và cấu trúc chức năng. Cấu trúc ma trận cũng thường xuyên chứng kiến xung đột ở cấp thấp giữa các cấu trúc dự án với cấu trúc chức năng. Quá trình giải quyết xung đột này là qúa trình thúc đẩy tổ chức phát triển và đặc biệt là làm cấu trúc chức năng ngày càng hoàn thiện hơn.
Cấu trúc ma trận thường đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng vì các kênh giao tiếp được thiết lập hợp lý và nhiều khi có thể dùng kênh kép của cả hai cấu trúc mà khai thác hợp lý kênh giao tiếp truyền thống của cấu trúc chức năng
với kênh giao tiếp mới thiết lập khá nhậy bén của cấu trúc dự án nên có khả năng mở rộng khách hàng và đáp ứng nhanh nhất, tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đây có thể nói là ưu thế khá nổi trội của cấu trúc ma trận so với cấu trúc chức năng.
Cấu trúc chức năng là cấu trúc hữu hạn, thực hiện một số nhiệm vụ hữu hạn còn cấu trúc ma trận cho phép thực hiện các dự án với mọi quy mô do kết hợp được chuyên môn hoá và hợp tác hoá. Cấu trúc ma trận cũng vì thế mà có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với bất kỳ quy mô nào cả về khối lượng và phổ rộng của chuyên môn, điều mà cấu trúc chức năng không thực hiện được.
Với những ưu điểm của mình, cấu trúc ma trận sẽ phần nào làm giảm cũng như khắc phục các điểm yếu, hạn chế của mô hình tổ chức theo chức năng mà hiện tại các bệnh viện đang áp dụng.
Bảng 3.1. So sánh các loại hình tổ chức theo đặc điểm
Nguồn: Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK
Theo bảng trên, trong tổ chức kiểu chức năng (functional) thì quyền hạn của người quản lý dự án là rất hạn chế, việc điều phối tài nguyên, quản lý ngân sách cũng do người hoặc bộ phận khác quyết định. Người quản lý dự án chỉ đóng vai trò quản lý tiến độ và các vấn đề khác trong dự án, cố gắng cho dự án cũng không phải là 100%. Quyền hạn, mức độ tham gia của người quản lý dự án tăng dần theo như hình trên và cao nhất là tổ chức kiểu dự án. Như vậy với cấu trúc tổ chức linh hoạt Viện KH&CN hoàn toàn có thể thu hút nguồn nhân lực KH&CN chất lượng cao cho bệnh viện từ đó đảm bảo hiệu quả trong việc đứng ra làm đầu mối liên kết giữa các tổ chức trong và ngoài bệnh viện.
Tiểu kết chương 3
Với những phân tích về những hạn chế trong mối liên kết giữa tổ chức KH&CN công lập trong bệnh viện và các tổ chức khác trong và ngoài bệnh viện, tác giả có khuyến nghị một số giải pháp nhằm tạo sự liên kết chặt chẽ hiệu quả theo hướng tự chủ. Trong đó việc xây dựng một đơn vị trung gian có đủ quy mô, năng lực làm đầu mối liên kết giữa các tổ chức trong và ngoài bệnh viện đáp ứng được các công tác quản lý, điều phối và phát triển các hoạt động KH&CN của bệnh viện là giải pháp trọng tâm.
Bệnh viện không thể thành doanh nghiệp hay xưởng sản xuất nhưng cũng không phải không có khả năng thương mại hóa sản phẩm nghiên cứu hoặc chuyển giao công nghệ. Bệnh viện không chỉ làm công tác khám chữa bệnh mà còn có hoạt động nghiên cứu, triển khai và đào tạo. Bởi vậy một tổ chức trung gian đóng vai trò đầu mối là vô cùng quan trọng. Để từ đó các tổ chức trong và ngoài bệnh viện được liên kết thống nhất trong các hoạt động KH&CN mang lại lợi ích không chỉ cho các bên liên quan mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của lĩnh vực KH&CN cũng như mang lại những lợi ích y tế cho cộng đồng.
Trên cơ sở thực trạng đã phân tích, một số khuyến nghị được đưa ra cho mô hình Viện KH&CN cũng như sự hợp tác giữa bệnh viện và các tổ chức với mục tiêu tạo sự liên kết chặt chẽ, hiệu quả giữa các tổ chức trong và ngoài bệnh viện trong lĩnh vực KH&CN thông qua đơn vị trung gian là Viện KH&CN từ đó thúc đẩy sự phát triển hoạt động KH&CN trong ngành y tế.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN
Trước thực tế của ngành y tế Việt Nam cũng như xu hướng của thế giới, đã đến lúc chúng ta cần phải tính tới bài toán quản lý dài hạn đối với ngành y tế, thay bằng những lộ trình tăng viện phí kéo dài từ năm này qua năm khác. Theo lộ trình, đến năm 2018 tất cả các bệnh viện công lập phải tự chủ hoàn toàn về tài chính. Đây được coi là một xu thế tất yếu trong quá trình phát triển của ngành y tế để phù hợp với chính sách thị trường, đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng. Cụ thể, sẽ có ba cái lợi cơ bản khi bệnh viện được giao quyền tự chủ tài chính. Thứ nhất là, họ sẽ huy động được nguồn vốn dồi dào của xã hội để đầu tư cho hệ thống bệnh viện công. Hiện nay, do thiếu vốn, cơ sở vật chất của khối bệnh viện công thường được trang bị kém. Thứ hai là, giúp đổi mới phương thức quản lý bệnh viện, vì thực tế hiện nay hầu hết lãnh đạo các bệnh viện công trên cả nước đều rất thiếu chuyên môn về quản lý. Vì vậy, giao quyền tự chủ sẽ làm cho chính sách quản lý minh bạch hơn, khoa học hơn và được giám sát chặt chẽ hơn nhờ các cổ đông. Đặc biệt, khi chuyển sang hoạt động theo chính sách “lời ăn lỗ chịu”, đồng nghĩa với việc bệnh viện sẽ không còn phải “ngửa tay” xin bao cấp nữa. Nói cách khác, Nhà nước sẽ giảm bớt được đáng kể gánh nặng về đầu tư cho các bệnh viện và có thể sử dụng khoản kinh phí tiết kiệm này điều tiết cho những lĩnh vực y tế khác đang cần để phục vụ an sinh xã hội tốt hơn như: y tế dự phòng, y tế cơ sở, đào tạo nhân lực ngành. Và điều quan trọng hơn cả là đẩy mạnh chủ trương liên kết, hợp tác giữa bệnh viện công lập đối với các tổ chức trong cũng như ngoài bệnh viện nhằm nâng cao đáp ứng yêu cầu chất lượng khám chữa bệnh.
Tuy có nhiều hình thức để bệnh viện công lập có thể tự chủ nhưng đối với trường hợp của Bệnh viện Bạch Mai việc xác lập mối liên kết chặt chẽ, hiệu quả giữa các tổ chức trong và ngoài bệnh viện trong lĩnh vực KH&CN thông qua đơn vị trung gian là Viện KH&CN trực thuộc bệnh viện sẽ góp phần nâng cao năng lực tự chủ của bệnh viện.
2. KHUYẾN NGHỊ
Việc nâng cao năng lực tự chủ của bệnh viện công lập trong trường hợp bệnh viện Bạch Mai, nên chú trọng đến yếu tố KHCN cũng như việc liên kết của tổ chức KHCN công lập. Cuộc Cách mạng 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, thúc đẩy nền sản xuất với hiệu suất cao, chất lượng sản phẩm tốt với giá thành hạ, tác động trực tiếp đến các dịch vụ cũng như chuyên môn khám chữa bệnh. Thực hiện việc xác lập mối liên kết chặt chẽ, hiệu quả giữa các tổ chức trong và ngoài bệnh viện trong lĩnh vực KH&CN thông qua đơn vị trung gian là Viện KH&CN trực thuộc bệnh viện sẽ góp phần nâng cao năng lực tự chủ của bệnh viện.
Để việc liên kết có hiệu quả, tránh tiêu cực cần thống nhất quan niệm và cách ứng xử đối với các đối tác bên ngoài. Xác lập mối liên kết là cách tiếp cận nhằm giải quyết các vấn đề sức khỏe công cộng thông qua các nỗ lực kết hợp giữa các tổ chức KHCN thuộc bệnh viên công và đối tác bổ trợ lẫn nhau qua năng lực của mình, trong đó các đối tác và bệnh viện phối hợp tham gia trong việc xác định mục tiêu, phương pháp và việc thực thi các thỏa thuận phối hợp chung. Bên cạnh đó, chúng ta cần xây dựng chiến lược phát triển, chính sách hỗ và nâng cao năng lực và công cụ quản lý nhà nước. Đây là một cách tiếp cận nhằm giải quyết các vấn đề sức khỏe cộng đồng thông qua các nỗ lực kết hợp giữa tổ chức KHCN công lập và các đối tác nhằm bổ trợ lẫn nhau qua năng lực của mình.
Để thực hiện các giải pháp được trình bày tại Chương III của đề tài này không thể ngày một ngày hai, đó là cả một quá trình thay đổi tư duy, thay đổi cách nhìn nhận vấn đề từ góc nhìn của những người lãnh đạo, có như vậy mới góp phần nâng cao nâng cao năng lực tự chủ của bệnh viện và đích đến là đảm bảo lợi ích chính đáng của người bệnh khi tham gia khám chữa bệnh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Bệnh viện Bạch Mai (2015), Báo cáo công tác năm 2015 của Bệnh viện Bạch Mai.
2. Bộ Tài chính (2006), Thông tư 71/2006/TT-BTC ngày 09/8/2006 về hướng