9. Kết cấu của luận văn
1.6. Khái quát chung về BSC và KPI
1.6.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng-BSC
1.6.1.1.Tổng quanvà khái niệm
Tổng quan
BSC là một hệ thống quản lý đƣợc Robert Kaplan – Giáo sƣ trƣờng kinh doanh Havard và David Norton – sáng lập viên của công ty tƣ vấn công nghệ ở Boston cùng các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thƣớc đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hƣởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tƣởng về Thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao cao các thƣớc đo hiệu suất và thu hút đƣợc các hoạt động xuyên suốt tổ chức.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đạt đƣợc những kết quả tức thời. Dần dần BSC đƣợc sử dụng cho nhiều ngành khác nhau nhƣ giáo dục, y tế, kế toán, công nghệ thông tin,… Thẻ điểm cân bằng đã đƣợc chấp nhận rộng rãi và đƣợc gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất của thế kỷ 20.
Khái niệm
BSC- Balance Scorecard, hệ thống thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lƣợc dựa vào kết quả đo lƣờng và đánh giá, đƣợc áp dụng cho mọi tổ chức.
BSC là một phƣơng pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lƣờng hiệu quả trong quản lý công việc. BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh : Khách hàng; tài chính; quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
Hình 1.3. Khung cảnh của Banlance Scorecard [Nguồn: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996.]
Có thể nói, BSC – thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.
1.6.1.2.Ưu điểm và nhược điểm của BSC
Ƣu điểm
- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lƣợc với phân bố nguồn nhân lực - Trợ giúp thực hiện các thay đổi trong tổ chức
- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
- Diễn đạt chiến lƣợc một cách dễ hiêu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cƣờng hiệu quả truyền thông.
Bảng 1.1. Tác dụng của BSC (Theo tạp chí Mangament Review,1996)
Công ty sử dụng BSC
Công ty không sử dụng BSC Thống nhất trong ban lãnh
đạo cấp cao về chiến lƣợc
90% 47%
Hợp tác và tinh thần đồng đội tốt giữa các nhà quản lý
85% 38%
Chia sẻ thông tin và truyền thông tốt 71% 30% Truyền đạt chiến lƣợc một cách hiệu quả 60% 8% Mức độ tự chủ, tự quản lý của nhân viên
42% 16%
Nhƣợc điểm
Theo Mohan Nair, phƣơng pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhƣng nó là một công cụ đo lƣờng yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo. Đây là điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển đƣợc một bảng điểm thích hợp cho tổ chức. Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm nhiều yếu tố đặc trƣng trong tổ chức.
1.6.1.3.Vai trò của hệ thống thẻ điểm cân bằng
Hệ thống đo lƣờng
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình nhƣ kiến thức, mạng lƣới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã đƣợc thực hiện từ trƣớc. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hƣớng hiệu quả kinh tế trong tƣơng lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhƣng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉsố sớm xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lƣợc
Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉlà hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lƣợc đã đặt ra từ trƣớc. Nhƣng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty. Thực hiện đƣợc điều này, BSC đã giảm đƣợc các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lƣợc mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lƣợc.
Vƣợt qua rào cản định hƣớng
Bằng cách giải thích các chiến lƣợc: Thẻ điểm cân bằng đƣợc đƣa ra với ý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hƣớng chiến lƣợc của tổchức. Ví dụ: “Tạo ấn tƣợng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tƣợng với khách
hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Nhƣ vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt đƣợc “Ấn tƣợng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣlà cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lƣợc, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lƣờng nhằm hƣớng dẫn tất cả mọi ngƣời hƣớng tới việc đạt đƣợc những định hƣớng đã đƣợc công bố.
Vƣợt rào cản về con ngƣời:
Để chiến lƣợc có thể đƣợc thực hiện thành công thì bản thân chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và đƣợc thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng đƣợc đƣa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họvới chiến lƣợc của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngƣợc từ dƣới xƣởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lƣợc.
Chiến lƣợc cung cấp nguồn lực để vƣợt qua rào cản về nguồn lực
Nhƣ chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần nhƣ chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lƣợc trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên đƣợc phân chia nhƣ thế nào? Có thể thấy rằng, khi chƣa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻđiểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí
cần thiết, hiệu quả đạt đƣợc của từng mục tiêu cụ thể phải đƣợc nêu rõ ràng trong các văn bản và đƣợc đƣa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tƣởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tƣởng hiện có của tổchức. Nhiều ngƣời quản lý có các ý tƣởng nhƣng họ chƣa nghĩ tới ý nghĩa chiến lƣợc của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tƣởng trái ngƣợc xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành đƣợc nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tƣởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhƣng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ nhƣ thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tƣởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tƣởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lƣợc của mình, ý tƣởng nào chƣa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhƣng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết đƣợc các thông số đánh giá ý tƣởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lƣợc từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng nhƣ không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực.
Chiến lƣợc học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trƣờng kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lƣợc. Thẻđiểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đƣa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đềvà nghiên cứu về chiến lƣợc. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành
một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải đƣợc xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quảcủa việc đo lƣờng hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc có đƣa chúng ta tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hƣởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
Công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại, từ phía ngƣời lao động tới nhà quản lý. Những năm gầnđây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lƣợc quản lý tri thức trong tổchức. Nét đặc trƣng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của ngƣời lao động phải đƣợc bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của ngƣời lao động. Ngƣời lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phƣơng tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức ngƣời lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp nhƣ thế nào. Một tổ chức ở nƣớc ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trƣớc và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trƣớc khi thực hiện dƣới 50% ngƣời lao động nhận thức và hiểu về chiến lƣợc của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.
1.6.1.4.Các phương diện chính của BSC
BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và đào tạo phát triển. BSC có một đặc điểm quan trọng đó là mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu chí và đƣợc mô tả nhƣ hình sau.
Sự thỏa mãn của khách hàng đƣợc tăng sẽ cho lợi
nhuận tốt
TÀI CHÍNH
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới sự thỏa mãn khách
hàng gia tăng
KHÁCH HÀNG
Nhân viên đƣợc trao quyền và đƣợc huấn luyện sẽ
cải thiện cách họ thực hiện công việc
HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ
Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền tảng cho tất
cả sự thay đổi và cải thiện
NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
Hình 1.4. Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kaplan & Norton, 1996)
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thƣờng nhật của mỗi cá nhân với những mục tiêu lớn và chiến lƣợc của tổ chức.
Đo lƣờng sự hoàn thành về một tài chính sẽ xác định chiến lƣợc của công ty, quá trình hoạt động và điều hành của công ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan.
Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lƣờng về đầu ra giống nhƣ sự thỏa mãn khách hàng, sự giữ chân khách hàng và sự giành đƣợc khách hàng mới.
Các đo lƣờng đƣợc sử dụng trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là cấc nhân tố ảnh hƣởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt đƣợc mục tiêu tài chính của khách hàng. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn khách hàng có thể là do vòng đời sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao động.
Tiêu chí nghiên cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ chức nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu dài và xác định sự thỏa mãn của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức.
Để BSC có thể đƣợc phát triển và ứng dụng vào đo lƣờng sự hoàn thành của doanh nghiệp, rất cần thiết để xác định và định lƣợng các chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators – KPI) của doanh nghiệp mà phù hợp với bốn tiêu chí của BSC nói chung và đặc biệt trong quản lý nhân sự của doanh nghiệp nói riêng.
1.6.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động – KPI 1.6.2.1.Tổng quan và khái niệm