Mối quan hệ các khía cạnh mục tiêu của hệ thống thẻ điểm cân bằng nhƣ một hình chữ Z. Từ hình trên, chúng ta có thể rõ ràng thấy các tiêu chí rõ ràng của các khía cạnh mục tiêu mà tổ chức đƣa ra có mối quan hệ mật thiết và tác động lên nhau nhƣ thế nào. Khi làm rõ đƣợc mối quan hệ giữa các mục tiêu với nhau, từ đó nhà quản lý hiểu đƣợc tầm quan trọng của các mục tiêu. Mục tiêu nào là điều kiện cần và đủ để mục tiêu khác thành công. Giúp nhà quản lý tính toán những bƣớc đi chính xác và hợp lý nhất với công ty thời điểm hiện tại.
Mục tiêu chủ chốt của mỗi tổ chức lúc nào cũng là mục tiêu tài chính và ULI VN cũng nhƣ vậy. Tất cả các mục tiêu khác nhƣ khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển là các mục tiêu hỗ trợ cho mục tiêu cuối cùng là tài chính. Muốn tăng trƣởng doanh thu tài chính thì phải có lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ ổn định và đông đảo. Để có đƣợc nhiều khách hàng thỏa mãn và tin dùng dịch vụ thì quy trình làm việc đến từng bộ phận, vị trí phải chính xác và nhạy bén. Để đảm bảo
Khía cạnh tài chính
Khía cạnh khách hàng
Quy trình nội bộ Đào tạo và phát
đƣợc quy trình nội bộ là đúng và chuẩn thì đào tạo và phát triển lại là mục tiêu bàn đạp, ảnh hƣởng trực tiếp trƣớc khi vận hành các quy trình của tổ chức.
Nhƣ vậy, tầm quan trọng và mối quan hệ của các khía cạnh tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ và đào tạo phát triển dựa trên khung BSC mà ULI VN xây dựng có mối liên hệ nhân quả sâu sắc. Để đạt đƣợc mục tiêu ở khía cạnh này phải cần tác động hiệu quả của kết quả mục tiêu của khía cạnh khác mang lại. Nhà quản lý ULI VN phải xách định rõ và cân bằng đƣợc vai trò quan trọng của từng khía cạnh trên hệ thống. Rồi phân bổ mục tiêu đến từng bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện, đo lƣờng và đánh giá.
Nhƣ phần hạn chế đã nêu ở chƣơng 2, ULI VN chủ yếu tập trung vào chiến lƣợc tài chính và khách hàng mà lơ là đi quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Các thang điểm thuộc khía canh quy trình nội bộ và đạo tào phát triển xây dựng vẫn còn sơ sài và các chỉ số KPI đánh giá kết quả thực hiện còn ít.
Vậy, khi nắm đƣợc tầm quan trọng và mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh chiến lƣợc trong tổ chức thì nhà quản lý ULI VN mới có thể vạch đƣợc các định hƣớng xây dựng từng thang điểm đo lƣờng , đánh giá thực hiện các chiến lƣợc dựa trên các chỉ số đánh giá hoạt động làm việc cụ thể của các phòng ban, bộ phận, vị trí công việc liên quan. Giúp ULI VN cân đối đƣợc các thang điểm, giúp nhà quản lý phân chia công việc dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc rõ ràng và hợp lý hơn.
3.2. Cải tiến ộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêuthẻ điểm cân ằng BSC
Khi nhận thức rõ vai trò và mối quan hệ của các khía cạnh chiến lƣợc đƣợc xây dựng trên BSC mà ULI VN đƣa ra. Nhà quản lý cần cải tiến và điều chỉnh bộ chỉ số KPI nhằm đánh giá chính xác các mục tiêu ULI VN đã đạt đƣợc trƣớc đây, đồng thời xây dựng và bổ sung những bộ chỉ số mới phù hợp với các hoạt động của các
phòng ban, bộ phận liên quan đến kết quả đánh giá mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
Công việc này thực sự cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch về nhân sự tốt của nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao (Ban giám đốc). Thông qua việc dựa trên những chiến lƣợc vạch sẵn theo hệ thống BSC và các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến chiến lƣợc phát triển của công ty nói chung và chiến lƣợc nhân sự nói riêng. Chúng ta nên xây dựng các bƣớc áp dụng bộ chỉ số KPI theo các mục tiêu BSC cụ thể nhƣ sau:
Bƣớc1: Xác định sơ đồ chiến lƣợc dựa trên BSC
Sử dụng sơ đồ chiến lƣợc theo BSC đã đƣợc ULI VN xây dựng là tƣơng đối hợp lý. Chiến lƣợc dựa trên các khía cạnh chiến lƣợc chính của công ty nhìn chung khá rõ ràng.
Trong đó :
Mỗi khía cạnh trên thang điểm cân bằng BSC điều có những mục tiêu hành động cụ thể. Điều cần nói đến ở đây là, khi đã xây dựng đƣợc sơ đồ chiến lƣợc hoàn hảo, điều quan trọng vẫn là nó đƣợc triển khai đến các phòng ban một cách có hiệu quả.
Chính vì vậy, sơ đồ chiến lƣợc không chỉ xây dựng chủ quan trên các ý kiến của nhà quản lý mà còn cần đƣợc triển khai, xin phản hồi đến từng nhân viên. Từ đó, mọi cá nhân trong tổ chức mới thực sự nhìn nhận đƣợc tầm nhìn bao quát và tổng thể của sự phát triển của công ty nhƣ thế nào? Tự nhận thức đƣợc tầm quan trọng của các mục tiêu hành động trong tổ chức là có mối quan hệ chặt chẽ lẫn nhau.
Hình 3.2. Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC về quản lý nhân sự [nguồn:Viện kinh tế thƣơng mại quốc tế (2014)]
Mục tiêu 2015 của công ty
theo BSC Nhật ký công việc
Mục tiêu phòng/ban/bộ phận
Mục tiêu nhóm/cá nhân 2015
Tổng hợp các công việc cơ bản theo vị trí việc làm
Xây dựng KPI cơ bản theo vị trí làm việc
KPI mục tiêu cho cá nhân 2015
KPI cơ bản theo vị trí làm việc 2015
KPI tổng hợp cho vị trí làm việc 2015
Mô tả công việc theo vị trí làm việc
Lên chƣơng trình đào tạo, phát triển nhân lực
Đánh giá công việc, trả lƣơng 1 2 3 4 5 6
Bƣớc 2:Giai đoạn chu n bị
Ban lãnh đạo và phòng nhân sự sẽ tập hợp lại các bản mô tả công việc, chức danh, vị trí của các bộ phận. Từ đó hệ thống và xây dựng các chỉ số KPI hợp lý với từng vị trí công việc trong từng bộ phận công việc. Ngƣợc lại, cũng cần sự phản hồi cần thiết từ các bộ phân để kịp thời sửa chữa và bổ sung
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hƣớng dẫn, trợ giúp về mặt phƣơng pháp của những ngƣời có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Ngƣời xây dựng KPIs thƣờng là Trƣởng bộ phận/phòng/ban – ngƣời hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trƣờng hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên đƣợc đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện đƣợc rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, tránh dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs nhƣ: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phƣơng pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Hệ thống KPIs sau khi đƣợc xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Đây đƣợc coi nhƣ giai đoạn chuẩn bị khi bắt đầu triển khai KPI trong công ty nói chung và đến từng đơn vị nói riêng. Để có những bƣớc đi thuận lợi và đạt hiệu quả, ban lãnh đạo ULI VN cần chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện cần và đủ, từ đó làm nền tảng cho mọi hoạt động đƣợc triển khai hiệu quả nhất.
Sau khi thành lập các tổ dự án, ban triển khai KPI, ban lãnh đạo sẽ thu thập những kiến thức, thông tin cần thiết hay cũng nhƣ sự tƣ vấn, cam kết từ ban lãnh đạo, từ đó xây dựng các dự án KPI, yêu tố nền tảng trên từng mục công việc, vị trí chức danh công việc đảm nhận.
Bƣớc 3: Giai đoạn xây dựng hệ thống KPI
Phát động chương trình KPI
Các trƣởng bộ phận, trƣởng dự án phát động triển khai thực hiện chƣơng trình KPI cụ thể: ban lãnh đạo và tổ dự án xây dựng KPI sau khi chuẩn bị kỹ lƣỡng về nội dung dự án đến từng bộ phận, vị trí trong công ty sẽ phân bổ xuống các phòng ban. Các phòng ban bộ phận sau khi tiếp nhận kế hoạch chƣơng trình sẽ phân bổ đến các vị trí công việc thuộc đơn vị của mình.
Xác định các yếu tố thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu phù hợp với mục tiêu BSC mà công ty đã xây dựng. Vỡi mỗi phòng ban, bộ phận thì các yếu tố thành công, yếu tố then chốt cũng khác nhau.
Xây dựng các KPI nhóm và lựa chọn các KPI phù hợp
Từ khái quát đi vào chi tiết, tổ dự án của từng bộ phận sẽ xây dựng và lựa chọn các KPI hiệu quả cho từng nhóm công việc. Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trƣng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs đƣợc xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trƣng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI
Cần phải đặt ra định nghĩa cho mỗi chỉ số KPI, ví dụ nhƣ chỉ số “hiệu quả quảng cáo tuyển dụng”, chỉ số này đƣợc định nghĩa bằng tổng chi phí/tổng số ứng viên, từ đó sẽ xác định xem để thuđƣợc một ứng viên doanh nghiệp mất bao nhiêu đồng, sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI ví dụ nhƣ “Tăng hiệu quả quảng cáo tuyển dụng thêm 10% trong năm 2014”. Một ví dụ khác mà tất cả các công ty đều gặp là KPI có tên “Doanh thu”, chỉ số này cần phải đƣợc định nghĩa “Doanh thu” đƣợc tính khi nào? Liệu ký hợp đồng xong đã là đƣợc coi là “Doanh thu” hay chƣa? Nếu nhƣ khách hàng chƣa thanh toán thì đây chỉ là “Doanh thu ảo”, chƣa kể trƣờng hợp nợ xấu có thể phát sinh, một số doanh nghiệp coi “Doanh thu” đƣợc
tính sau khi đã thu đƣợc tiền, nhƣ vậy trong trƣờng hợp này doanh nghiệp định nghĩa “Doanh thu” đƣợc tính bằng với lƣợng tiền thu đƣợc căn cứ trên hợp đồng ký với khách hàng, phần tiền chƣa thu đƣợc nếu nhƣ hợp đồng đã đƣợc thực hiện đầy đủ đƣợc coi là “Phải thu khách hàng”, phần này sau một khoảng thời gian không thu hồi đƣợc (Thời gian do công ty định nghĩa) sẽ chuyển thành “Nợ xấu”.
Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi đƣợc xác định và đo lƣờng một cách chính xác. Ví dụ “Sản phẩm đƣợc yêu chuộng nhất của mọi gia đình”- đây không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đó lƣờng đƣợc sự yêu chuộng nhất hay so sánh sự yêu chuộng với các doanh nghiệp khác.
Việc xác định rõ các chỉ số KPI và theo sát các chỉ số này phải chặt chẽ. Đối với KPI “tăng doanh số và lợi nhuận” cần làm rõ các vấn đề nhƣ đo lƣờng theo số hợp đồng, số khách hàng, doanh thu đƣợc tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế.
Bƣớc 4:Giai đoạn áp dụng và cải tiến Áp dụng KPI
Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí công việc
Vây dựng KPIs để cho ngƣời lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs đƣợc xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận. Ngoài các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tƣơng lai gần.
Kỳ đánh giá
Nhƣ đã nêu ở chƣơng 2, hiện nay ULIVN đang sử dụng chu kỳ đánh giá theo quý đối với NLĐ. Chu kỳ đánh giá cần bổ sung thêm chu kỳ đánh giá theo tháng để kịp thời khen thƣơng, nhắc nhở NLĐ. Cuối năm sẽ có một đợt tổng hợp kết quả của các chu kỳ đánh giá để có thể lên đƣợc báo cáo đánh giá chi tiết và chính xác nhất
theo từng chu kỳ
Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu
Thông thƣờng điểm số đƣợc chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tƣơng ứng với % mức độ hoàn thành công việc theo kết quả dựa trên mục tiêu chi tiết của các chiến lƣợc hoạt động của Công ty
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, tránh chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
Ví dụ với mục tiêu Đào tạo và phát triển, nhà quản lý cần xác định lại các thang cho điểm và chỉ số đo lƣờng chi tiết hơn nhƣ sau:
Mục tiêu chiến lƣợc <ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN>
KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho nhà lãnh đạo
% cán bộ đƣợc đào tạo nƣớc ngoaì
% cán bộ đƣợc đào tạo chuyên nghiệp trong nƣớc 10% 90% 30% 100% Năm
F2: Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
-Mức độ huấn luyện cho NV -Ngân sách thực hiện đào tạo
75%
15%
95%
10%
Qúy
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Số lƣợng NV vi phạm đến đạo đức nghề nghiệp
5% 0% Quý
F4: Tích hợp công nghệ thông tin hiện đại
Số lƣợng máy tính, phần mềm đƣợc nâng cấp hiện đại
70% 90% Qúy
F5: 100% Nhân viên thành thạo phần mềm làm việc
Số lƣợng nhân viên thành thạo các phần mềm làm việc
85% 100% Quý
F6: Môi trƣờng văn hóa cải tiến, trao quyền và lien kết
Mức độ tham gia ra quyết định của NV Mức độ lien kết giữa các NV trong Công ty 70% 75% 85% 90% Qúy
Duy trì và cải tiến
Duy trì hệ thống đánh giá sự thay đổi và không ngừng đánh giá để cải tiến các chỉ số đo lƣờng KPI với từng vị trí công việc sao cho phù hợp và ứng phó đƣợc những thay đổi từ môi trƣờng xã hội.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể ngƣời xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bƣớc và nên thuê các chuyên gia tƣ vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đƣa ra đƣa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.Để đƣa ra những quyết định nhân sự chính xác và phù hợp với mọi hoạt động, trên mọi thời điểm của tổ chức và đƣợc sự đồng thuận giữa cả ban lãnh đạo và nhân viên. Tạo động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng nhƣ sửa đổi, hoàn thiện bản thân hơn để hoàn thành công việc đƣợc giao một cách tốt nhất.
3.3. Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc 3.3.1. Hoàn thiện KPI cho vị trí công việc
Từ việc xây dựng các chỉ số đo lƣờng KPI phù hợp với mục tiêu BSC, rồi đi đến triển khai áp dụng các KPI chiến lƣợc đến từng phòng ban, bộ phân của công ty. Các nhà quản lý trực tiếp của từng phòng ban cần xây dựng cho các chức danh công việc trong đơn vị mình chi tiết bảng mô tả công việc, thống kê các nhiệm vụ công việc phải hoàn thành. Sau đó, trƣởng các phòng ban sẽ ghi chép nhật ký công việc và kết quả thực hiện công việc dựa trên các chỉ số KPI áp dụng trên từng công việc mà các vị trí sẽ thực hiện theo mô tả trong bản mô tả công việc. Điều này
cũng giúp hình thành nên KPI cơ bản giúp công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc cụ thể và đạt hiệu quả cao hơn