9. Kết cấu của luận văn
2.4. Hiện trạng áp dụng các chỉsố đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện
2.4.2. Kế hoạch thực thi BSC của ULIVN
Từ công tác thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hƣởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. ULI VN xây dựng quy trình thực hiện chiến lƣợc cụ thể cho Công ty nhƣ sau:
1. Thành lập ban điều hành BSC và nhóm dự án
Dựa vào sự phân tích các hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu mà ban lãnh đạo lựa chọn là chủ chốt và có ảnh hƣởng đến mọi hoạt động của tổ chức. Ban lãnh đạo ULI VN thành lập các bộ phận triển khai thực hiện BSC theo từng viễn cảnh cụ thể dựa trên BSC mà công ty đã xây dựng.
Bảng 2.5. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011)
Viễn cảnh Bộ phận thực hiện
TÀI CHÍNH - Ban Tổng Giám đốc - Phòng Tài chính - Phòng kế toán
KHÁCH HÀNG - Ban giám đốc
- Phòng kinh doanh ( sale & marketing) - Phòng chứng từ
CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ - Ban Tổng Giám đốc
- Văn phòng Tổng giám đốc - Phòng Tài chính kế toán - Phòng Hành chính – quản trị
- Phòng kinh doanh ( sale & marketing) - Phòng chứng từ
- Chi Nhánh Hà Nội
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
- Văn phòng Tổng giám đốc - Phòng Hành chính – quản trị - Phòng Tài chính kế toán
- Phòng kinh doanh ( Sale & marketing) - Phòng Chứng Từ
Nhìn chung các viễn cảnh chiến lƣợc của ULI VN đều có sự tham gia của nhiều bộ phận, phòng ban trong công ty. Tùy theo vị trí công việc, chức danh công việc trong từng bộ phận mà ít nhiều tác động đến mục tiêu hoạt động của từng viễn cảnh. Chính vì vậy, ULI VN thành lập ban điều hành và các nhóm dự án để phù hợp trong quá trình thực hiện và đánh giá kết quả hoạt động mà BSC đã xây dựng
2. Chi tiết các mục tiêu hoạt động
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc của ULI VN, họ phân theo 4 phƣơng diện BSC cụ thể nhƣ sau:
Các phƣơng diện BSC Các Mục tiêu
Tài Chính
F1: Gia tăng lợi nhuận
F2: Tăng doanh thu ngoài nƣớc F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên F4: Tăng nguồn vốn huy động
F1: Giữ lƣợng khách hàng truyền thống ổn đinh
Khách Hàng
F2: Phát triển khách hàng mới
F3: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng F4: Nâng cao thƣơng hiệu UNIQUE
LOGISTICS
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
Quy Trình Nội Bộ
Qúa trình quản lý điều hành
F2: giảm thời gian cung ứng dịch vụ F3: giảm thiểu rủi ro
F1: Hiểu rõ các mục khách hàng
Qúa trình quản lý Khách hàng
F2: Mở rộng các dịch vụ khách hàng
Qúa trình cải tiến F1: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển dịch
F1: Cải thiện môi trƣờng làm việc
Qúa trình xã hội
F2: Phát triển các chƣơng trình hoạt động xã hội F1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho ban lãnh đạo
Đào Tạo Và Phát Triển
Con ngƣời
F2: Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Thông tin
F1: Tích hợp công nghệ hiện đại
F2: 100% nhân viên sử dụng thành tạo các phần mềm làm việc
Tổ chức F1: Môi trƣờng văn hóa cải tiến, trao quyền và
liên kết
Hình 2.5:Chi tiết các mục tiêu BSC của ULI VN (Phòng hành chính – nhân sự)
Và mỗi khía cạnh đƣợc coi là một nhóm mục tiêu. Quyết định gán “trọng số” cho 4 nhóm, lƣu ý tổng trọng số tính bằng tỷ lệ phần trăm của cả 4 nhóm là 100%
Trong đó: 40% Tài chính 20% Khách hàng 20% Qúa trình nội bộ 20% Đào tạo phát triển
3. Phân tích SWOT
Bảng 2.7. Phân tích SWOT - ULIVN 1. Điểm Mạnh
ƒ Là các thuận lợi mà tổ chức đang sở hữu tạo điều kiện tổ chức tồn tại và phát triển
2.Điểm Yếu
Các vấn đề, khó khăn trong tổ chức, điều này giới hạn khả năng tồn tại và phát triển
3. Cơ Hội
Là các sự kiện, hoàn cảnh trong môi trƣờng tạo cơ hội tổ chức tăng doanh thu hoặc giảm chi phí
4. Thách Thức
Là các sự kiện, hoàn cảnh trong môi trƣờng giảm thiểu cơ hội của tổ chức tăng doanh thu hoặc giảm chi phí
4. Xây dựng sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lƣợc của ULI VN đƣợc hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lƣợc vào cấu trúc BSC. Bản đồ mục tiêu chiến lƣợc này thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động, quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến à quá trình hoạt động xã hội. Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khahcs hàng mục tiêu và góp phần nâng cao hiệu quả tài chính
Hình 2.3. Sơ đồ chiến lƣợc BSC của ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2011
5. Thống nhất xây dựng chỉ số đo lường KPI
Các thẻ điểm cân bằng đƣợc phân tầng đến mọi lĩnh vực hoạt động của ULI VN. Từ mục tiêu chiến lƣợc xây dựng từ các viễn cảnh đƣa ra, ban lãnh đạo ULI
đã xây dựng chi tiết các chƣơng trình hoạt động theo các năm, tần số đánh giá hoạt động, đồng thời kết hợp xây dựng KPI cho các chƣơng trình cụ thể.
Mục tiêu chiến lƣợc <TÀI CHÍNH> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: Gia tăng lợi nhuận % doanh thu 40 tỷ Tăng 16% Qúy
F2: Tăng doanh thu ngoài nƣớc % doanh thu 25 tỷ Tăng 14% Qúy
F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên % thu nhập Tăng 10% Qúy
F4: Tăng nguồn vốn huy động % doanh thu 20 tỷ Tăng 10% Qúy
Mục tiêu chiến lƣợc <KHÁCH HÀNG> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: giữ lƣợng khach hàng truyền thống % số lƣợng khách hàng 100% 100% Quý
F2: Phát triển khách hàng mới % số lƣợng khách hàng 30% 50% Quý
F3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng % số lƣợng khách hàng thỏa mãn
90% 99% Quý
F4: Nâng cao thƣơng hiệu % thƣơng hiệu đƣợc khách
tin dùng Tăng 15% 25% Quý Mục tiêu chiến lƣợc <QUY TRÌNH NỘI BỘ> KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số Quy trình hoạt động
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản F2: giảm thiểu thời gian cung ứng dịch vụ
F3: giảm thiểu rủi ro
-% tài sản sử dụng hiệu quả - % dịch vụ hoàn thành nhanh tiến độ
- % rủi ro xảy ra trong hoạt động dịch vụ
-Tăng 65%
-Tăng 75%
85%
Mục tiêu chiến lƣợc <ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN>
KPI Hiện trạng năm 2013 Chỉ tiêu năm 2015 Tần số
F1: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho nhà lãnh đạo
% cán bộ đƣợc đào tạo nƣớc ngoaì
% cán bộ đƣợc đào tạo chuyên nghiệp trong nƣớc
10%
90%
30%
100%
Năm
F2: Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
-Mức độ huấn luyện cho NV
-Ngân sách thực hiện đào tạo 75% 15% 95% 10% Qúy -Giảm 10% 30% Quản lý khách hàng F1: Hiểu rõ về các hạng mục khách hàng F2: Mở rộng dịch vụ khách hàng khác -% thị phần của từng mục khách hàng -%các dịch vụ khách hàng mới 70% 20% 85% 40% Qúy
Qúa trình cải tiến
F1: Nâng cao hiệu quả ứng dụng dịch vụ mới
F2: Cải thiện môi trƣờng làm việc
-% dịch vụ mới hoàn thành hiệu quả
-% sự thỏa mãn của nhân viên
-%hiệu suất làm việc của nhân viên 75% 80% 80% 90% 90% 90% Qúy Qúa trình xã hội
F1: Phát triển các chƣơng trình xã hội
Số lƣợng các chƣơng trình xã hội tham gia
Tăng 5% Tăng 10%
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Số lƣợng NV vi phạm đến đạo đức nghề nghiệp
5% 0% Quý
F4: Tích hợp công nghệ thông tin hiện đại
Số lƣợng máy tính, phần mềm đƣợc nâng cấp hiện đại
70% 90% Qúy
F5: 100% Nhân viên thành thạo phần mềm làm việc
Số lƣợng nhân viên thành thạo các phần mềm làm việc
85% 100% Quý
F6: Môi trƣờng văn hóa cải tiến, trao quyền và lien kết
Mức độ tham gia ra quyết định của NV Mức độ lien kết giữa các NV trong Công ty 70% 75% 85% 90% Qúy
Bảng 2.8. Các tiêu chí đo lƣờng và các chƣơng trình hoạt động ULI VN (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2013)
6. Xây dựng giải pháp thực hiện
Các dữ liệu đƣợc xây dựng từ chi tiết các mục tiêu, chiến lƣợc hoạt động của từng viễn cảnh BSC đã xây dựng. Ban lãnh đạo triển khai xây dựng giải pháp thực hiện các chƣơng trình hoạt động đến các phòng, ban, bộ phận, nhân viên.
Các phòng ban, bộ phận liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện và đánh giá hoạt động với các mục tiêu chiến lƣợc nói chung và các vị trí, bộ phận quyết định trực tiếp đến hiệu quả công việc nói riêng sẽ xây dựng các KPI đánh giá hiệu quả thực hiện công việc phù hợp.
7. Theo dõi và đo lường các KPIs
Một khi đã định hình đƣợc các chỉ số KPI chuẩn, hãy sử dụng chúng nhƣ là những công cụ quản trị. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy đƣợc bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng và những việc họ cần ƣu tiên thực hiện. Hãy sử dụng những chỉ số này để đo lƣờng một cách hiệu quả. Nhà quản lý ULIVN cũng cần đảm bảo mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI, dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi nhƣ phòng ăn, trên tƣờng phòng hội thảo, hệ thống
internet ( hệ thống mạng nội bộ), hay thậm chí là trên website. Quan trọng hơn, phải chỉ ra mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số KPI và vạch ra tiến trình để đạt đƣợc mục tiêu đó, nhƣ vậy sẽ giúp cho các nhân viên có thêm động lực để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Từ đó đi đến việc đánh giá các chỉ số đo lƣờng chính xác và khách quan hơn về mọi mặt.
8.Khen thưởng và thừa nhận
Là quản lý, chúng ta đều hiểu phản hồi hiệu quả chỉ đƣợc xây dựng khi đánh giá hiệu suất nhân viên chính xác. Nếu không đo lƣờng đúng hiệu suất làm việc của nhân viên, quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn trong đánh giá, góp ý xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn lực này.
Hiện nay, KPI là giải pháp đi đầu về quản trị nhân sự trong nƣớc cũng nhƣ Đông Nam Á. Mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI giúp ULI VN xác định tầm nhìn, hoạch định chiến lƣợc, xây dựng kế hoạch tăng trƣởng và đánh giá hiệu suất dễ dàng hơn bao giờ hết.
Trong khuôn khổ đề tài, tôi xin đƣợc rút gọn viễn cảnh tài chính và khách hàng trong hệ thống thẻ điểm cân bằng mà ULI VN đề ra và đi vào chi tiết hiện trạng áp dụng phƣơng pháp đánh giá KPI về nhân sự ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả viễn cảnh quy trình nội bộ và đào tạo phát triển của ULI VN.
2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty ULI VN