Nhìn vào hình 2.7, chúng ta có thể thấy đƣợc sơ đồ triển khai BSC tại ULIVN đến các bƣợc hoạt động khác của công ty có mối quan hệ nhân quả với nhau. Từ các mục tiêu đƣợc xây dựng và triển khai thì quản lý đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng và chiến lƣợc. Từ đó giúp ban lãnh đạo có thể đƣa ra các quyết định điều chỉnh, sửa đổi hay bổ sung các chỉ số đánh giá
Làm rõ, thống nhất chiến lƣợc Xây dựng bản đồ các vấn đề chiến lƣợc Xây dựng BSC ULI VN Xây dựng BSC các bộ phận Theo dõi và đánh giá Xem xét , lập kế hoạch năm Mục tiêu phát triển Phƣơng pháp xác định mục tiêu Quản lý đánh giá công việc Đào tạo và phát triển Hệ thống đãi ngộ
phù hợp hơn với các mục tiêu hoạt động của từng viễn cảnh. Đảm bảo các quy trình đƣợc thực hiện đúng thì mới có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự hay các quyết định kinh doanh hợp lý.
Bƣớc 2:Thiết lập hệ thống các thƣớc đo KPI theo BSC ty.
Dựa trên các viễn cảnh BSC xây dựng, ban lãnh đạo ULI phân bổ các mục tiêu hoạt động đến các phòng /ban và xây dựng các KPI mục tiêu cho từng bộ phận. Ví dụ điển hình, chúng ta có thể nhìn thấy cụ thể việc áp dụng KPI của phòng hành chính nhân sự nhƣ sau:
KPIs phòng và bộ phận
Bảng 2.12. KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng hành chính nhân sự năm 2013
Viễn cảnh BSC Các yếu tố KPI của phòng Điểm đánh giá
% Hoàn thành
1.Tài chính - Thu nhập nhân viên
- % Sử dụng ngân sách cho các hoạt động nhân sự 3.5 3.8 70% 76% 2.Khách hàng - số lƣợng khách hàng truyền thống - số lƣợng khách hàng mới - % khách hàng thỏa mãn dịch vụ - Thƣơng hiệu dịch vụ đƣợc tin dung
4.8 3.5 4.0 3.5 96% 70% 80% 70% 3.Qui trình nội bộ - giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực
hiện công việc
- Thời gian thực hiện công việc - Hiệu suất làm việc của nhân viên
- Số lƣợng các chƣơng trình hoạt động nhân sự 3.0 3.5 3.5 4.8 65% 70% 70% 96%
4. Học hỏi và phát triển
- Mức độ chuyên môn của nhà lãnh đạo - Mức độ chuyên môn của nhân viên - Mức độ huấn luyện, đào tạo nhân sự - Ngân sách đào tạo nhân sự
- Số lƣợng nhân viên vi phạm
- Mức độ liên kết giữa các nhân viên phòng HCNS 5 5 5 3.5 0 4.0 100% 100% 100% 70% 100% 80%
Bƣớc 3: Xây dựng các chỉ số KPI dựa tên mô tả công việc
Từ việc xây dựng các chỉ số đo lƣờng KPI đến từng phòng ban, bộ phân của công ty. Các nhà quản lý trực tiếp của từng phòng ban sẽ xây dựng cho các chức danh công việc trong đơn vị mình chi tiết bảng mô tả công việc, thống kê các nhiệm vụ công việc phải hoàn thành. Sau đó, trƣởng các phòng ban sẽ ghi chép nhật ký công việc và kết quả thực hiện công việc dựa trên các chỉ số KPI áp dụng trên từng công việc mà các vị trí sẽ thực hiện theo mô tả trong bản mô tả công việc. Điều này cũng giúp hình thành nên KPI cơ bản giúp công tác đánh giá thực hiện công việc đƣợc cụ thể và đạt hiệu quả cao hơn ( có mẫu bảng mô tả công việc trong phụ lục đính kèm)
Vậy, sẽ có sự phân chia công việc từng phòng ban, bộ phận theo từng chức danh vị trí công việc cụ thể. Cho nên chỉ số đánh giá cho từng công việc đƣợc phân ra theo từng phòng ban, bộ phận, vị trí công việc khác nhau, nhƣ :
Chỉ số KPI dành cho nhân viên kinh doanh
Chỉ số KPI dành cho khối hỗ trợ: nhân viên hành chính – nhân sự và tài chính - kế toán
Do đặc thù của Công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) là công ty về lĩnh vực giao nhận vận tải, xuất nhập khẩu cho nên quy trình tuyển dụng của
ULI VN khá bài bản và chuyên nghiệp.Công việc tuyển dụng tại công ty do bộ phận quản trị tiến hành.
Chỉ số KPI dành cho nhân viên chứng từ
Hàng tháng, quản lý có trách nhiệm đánh giá nhân viên theo chỉ số KPI. Kết quả của chỉ số KPI sau đó đƣợc kết hợp với kết quả của phiếu điểm để tổng hợp đƣợc kết quả đánh giá của nhân viên trong tháng đó.
Bƣớc 4:Theo dõi và Báo cáo kết quả đánh giá
So sánh KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành nên KPI tổng hợp, theo nguyên tắc ƣu tiên KPI mục tiêu và lựa chọn KPI cơ bản
Trong công ty, bộ phận phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chƣơng trình đánh giá nhân viên. Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi công ty, nhƣng hầu hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá trình này .
Bảng 2.13. Chủ thể đánh giá
Phòng nhân sự Các chủ thể đánh giá
Thiết kế và duy trì hệ thống Thiết kế hệ thống báo cáo Bảo đảm các báo cáo đúng hạn Huấn luyện ngƣời đánh giá
Tiến hành đánh giá ngƣời lao động Thực hiện các báo cáo chính thức
2.5.2.3. Đánh giá kết quả việc thực hiện
Một số kết quả đạt đƣợc
Gắn kết định hƣớng chiến lƣợc với các mục tiêu hoạt động. Từ đó đƣa ra các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó, từ đó giúp ULI VN phát triển một cách cân đối và bền vững hơn. Tránh việc chú trọng vào các mục tiêu nhƣ Tài chính, khách hàng mà lơ là đi sự quản lý đánh giá và thực hiện các mục tiêu còn lại của công ty
Ngoài ra, giúp cho nhà quản lý định hƣớng đƣợc hành vi một cách có hệt thống hơn trong mọi hoạt động của Công ty.Là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân trong công ty một cách hiệu quả và tác động trực tiếp đến viễn cảnh đào tạo và phát triển – một trong những viễn cảnh quan trọng của hệ thống thẻ điểm cân bằng mà ULI VN đã đề ra.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của ULI VN cũng nhƣ những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận hành bộ công cụ quản trị này nhƣ sau:
Tổng số KPI: 54, áp dụng cho 2 khối chính là khối kinh doanh và khối quản trị bao gồm các phòng ban liên quan.
Sau năm 2011 khi bắt đầu vận hành bộ chỉ số KPI để đánh giá thực hiện công việc của các phòng ban, bộ phận thì thấy KPI là một công cụ đo lƣờng phù hợp và hiệu quả nhất so với các phƣơng pháp đánh giá trƣớc đây công ty đã sử dụng. Tuy nhiên trong các chỉ số áp dụng để đánh giá theo từng công việc thì trong đó có 45% là phù hợp và công ty đi vào bổ sung thay đổi các chỉ số sang các năm tiếp theo. Tỷ lệ % các chỉ số đo lƣờng đƣợc coi là hiệu quả cũng tăng dần theo các năm. Tính đến năm 2014 đạt 67% là các chỉ số phù hợp.
Bảng 2.14. Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại ULI VN (Phòng Hành chính – nhân sự)
KPI Mức độ phù hợp Không phù hợp 2 – Phù hợp 3 – Rất phù hợp KPI Tuyển dụng Tỷ lệ hoàn thành số lƣợng ứng viên
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng
Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng
Chỉ số hiệu quả các kênh tuyển dụng
KPI về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Tỷ lệ vòng quay nhân viên
Tỷ lệ vòng đời nhân viên
KPI về an toàn lao động
Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động
Tỷ lệ chi phí mất do ATLD Tỷ lệ hoàn thời gian huấn luyện ATLD
KPI về đào tạo
Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh
Chi phí huấn luyện trung bình
Hiệu quả đào tạo
KPI về hiệu quả làm việc
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy
KPI về giờ làm việc
Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty
So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận
Tỷ lệ ngày nghỉ
KPI về năng suất lao động
Doanh số/1 nhân viên
Lợi nhuận/1 nhân viên
Chi phí hành chính/1 nhân viên
Năng suất
Chi lƣơng OT (lƣơng tăng ca) KPI về cải tiến
Tổng giá trị gia tăng
Tổng số ý kiến
KPI về tiền lƣơng
Mức thu nhập trung bình
Mức thu nhập giờ công trung bình
Mức thu nhập theo chức danh
KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác
Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên
Tỷ lệ nam nữ
Tuổi trung bình của lực lƣợng lao động
Hàng quý, năm sau mỗi đợt đánh giá tổng hợp hiệu quả làm việc của từng vị trí công việc, ban lãnh đạo công ty thu thập đƣợc những kết quả rõ ràng , chính xác và có thể đo lƣờng đƣợc, cụ thể nhƣ kết quả đánh giá thực hiện công việc của Phòng hành chính – nhân sự bảng 2.15 ở trên. Dựa trên bảng mô tả công việc, nhật ký công việc đã đƣợc xây dựng sẵn phù hợp với từng vị trí của phòng. Kết quả việc thực hiện các kết quả của các hoạt động của phòng nhƣ: vị trí tuyển dụng, đào tạo nhân sự, đánh giá,... đều đƣợc đo lƣờng trƣớc hết ở mức độ phù hợp hay không phù hợp cho từng hạng mục cho điểm. Hay các phòng ban khác cũng có những bảng đánh giá mức độ phù hợp theo từng hạng mục nhƣ vậy. Nhằm đánh giá tổng quan tƣơng đối kết quả áp dụng KPI từng vị trí công việc tại các phòng ban của công ty.
Ngoài ra, các thông tin từ chỉ số đánh giá KPI hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau nhƣ:
- Quan hệ quản lý và nhân viên
Làm cho nhà quản lý nhận thức đƣợc, điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.
Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó ngƣời đánh giá cung cấp cho nhân viên sự đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình.
Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ.
Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của nhân viên. Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do không bị ảnh hƣởng của quan hệ cấp bậc) .
- Ban lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót.
Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số ngƣời có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.
- Phòng hành chính –nhân sự
Có đƣợc một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc.
Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thuyên chuyển …
Cung cấp các thông tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lƣơng công bằng.
Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
Là một trong những doanh nghiệp tiên phong xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để thực thi chiến lƣợc hiệu quả - ULI VN sử dụng KPI làm một trong những phƣơng pháp đánh giá hữu hiệu nhất. Tuy có đạt những kết quả đáng nể nhƣng do chƣa có nhiều kinh nghiệm trong việc triển khai thành công KPI song song với việc phù hợp với hệ thống thể điểm cân bằng BSC nên vẫn còn một vài hạn chế còn tồn tại điển hình nhƣ sau
Tuy đã có xây dựng các hạng mục cho điểm dựa trên chỉ số KPI . Nhƣng ULI VN vẫn chỉ xây dựng bộ chỉ số theo mức đánh giá tƣơng đối. Các chỉ số đánh giá chƣa đo lƣờng đƣợc và chƣa có các con số, phần trăm cụ thể đƣợc tính toán với các mục tiêu nhƣ đào tạo, học hỏi phát triển hay các mục tiêu đánh giá thực hiện từng công việc khác. Vì thế sẽ tác động đến công tác đánh
giá tổng hợp cuối cùng. Kết quả chỉ là phù hợp hoặc không phù hợp. Bộ chỉ số còn chƣa đƣợc đo lƣờng qua các tỉ lệ đo lƣờng hóa chính xác.
- Thiếu sự cam kết, tham gia của lãnh đạo
Do lần đầu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng nên ban lãnh đạo vẫn còn nhiều bỡ ngỡ cũng nhƣ những hạn chế nhất định. Vấn đề kiến thức không phải nhà quản lý nào cũng nắm rõ chính xác cho nên dẫn đến có một vài bất đồng quan điểm tạo ảnh hƣởng đến việc thực hiện và vận hành hệ thống thẻ điểm cân bằng còn chƣa tuyệt đối.
- Qúa trình tiến hành quá dài, BSC coi như một dự án lâu năm
Hệ thống thẻ điểm cân bằng đƣợc xem là một hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc của công ty. Tuy nhiên, do ban đầu xây dựng các tiêu chí trong khoảng thời gian khá dài dẫn đến nhiều sai số nhất định cũng nhƣ những thay đổi khác từ môi trƣờng bên ngoài tác động đến chiến lƣợc hoạt động của các mục tiêu của tổ chức đề ra.
- Thiếu cân đối giữa các thước đo, chỉ số kết quả
Từ những bất đồng từ cấp quản lý đến những sai lệch, thay đổi ít nhiều ảnh hƣởng đến thƣớc đo các mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu hoạt động của công ty. Cụ thể là chỉ số đánh giá KPI sẽ thay đổi theo từng quý, từng năm và từng phòng ban, bộ phận. Và việc cập nhật những thay đổi này còn chậm, thƣờng thì khi có sai lệch xảy ra mới bắt đầu đi vào điều chỉnh nên dẫn đến thiếu cân đối và chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng:Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá
không chính xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng nhƣ các quyết định có tính tùy tiện , ngẫu hứng của ngƣời đánh giá có thể đƣa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và ngƣời bị đánh giá .
Xu hƣớng quá nghiêm khắc: Có những ngƣời khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dƣới mức trung bình. Ngƣời giám khảo trong trƣờng hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều đƣợc coi là sai lầm theo khuynh hƣớng cực đoan. Sai lầm này trái ngƣợc với loại sai lầm theo xu hƣớng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”.
Ngƣời đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của ngƣời bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trƣớc đó thƣờng đƣợc bỏ qua. Những ngƣời có những đóng góp trƣớc đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.
Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng nhƣ toàn thể nhân viên.
Nguyên nhân
Những nguyên nhân của hạn chế còn tồn tạitrong công tác ứng dụng và hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá công việc trong hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại ULI VN cụ thể do một số nguyên nhân nhƣ:
Thiếu thông tin: Nhƣ đã nói ở trên, là một trong những doanh nghiệp bƣớc đầu ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng và sử dụng phƣơng pháp đánh giá KPI để hiệu quả hóa các mục tiêu hành động, mục tiêu chiến lƣợc của công ty đạt hiệu quả cao, thì ULI VN vẫn còn chƣa thực sự có những kiến thức toàn diện và đầy đủ