9. Kết cấu của luận văn
2.5.1. Công tác đánh giá thực hiệncông việc
Về thời gian đánh giá
Từ những năm 2011 đến nay, ULI thƣờng tổ chức đánh giá nhân viên vào 02 đợt trong một năm, vào cuối quý II – tháng 6 và cuối quý IV - tháng 12 của năm tài chính.
Ngoài 2 đợt đánh giá chính trên, hàng tháng và quý mỗi bộ phận, phòng ban đều có báo cáo đánh giá riêng. Căn cứ vào tổng điểm đánh giá chi tiết theo tháng,
quý của bộ phận, các trƣởng phòng ban chịu trách nhiệm tổng hợp điểm số, hạn mức để lên báo cáo quý và tổng hợp quý lên ban giám đốc.
Sau các đợt báo cáo bộ phận, phòng Hành chính nhân sự và ban giám đốc chịu trách nhiệm thu tập và lên báo cáo tổng hợp để làm báo cáo tổng kết đánh giá trƣớc khi đƣa ra các quyết định nhân sự khác.
Về hình thức đánh giá
Hình thức đánh giá mà Công ty ULI sử dụng nhằm hiệu quả hóa chiến lƣợc hoạt động của công ty nói chung và đặc biệt là chiến lƣợc quản lý nhân sự nói riêng phù hợp với thang điểm cân bằng BSC mà ban lãnh đạo đã xây dựng, thì phƣơng pháp để đánh giá nhân viên mà ban lãnh đạo ULI VN lựa chọn là KPI cho các mục tiêu hoạt động, chƣơng trình hành động cho đến cụ thể chi tiết từng công việc thực hiện.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng chỉ số KPI nhằm chi tiết hóa các mục tiêu hành động trên từng vị trí công việc, nhằm thúc đẩy quá trình thực hiện thành công các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch đã đƣợc xây dựng của phòng ban, bộ phận và tác động đến kết quả chiến lƣợc hoạt động mà BSC xây dựng.
Tuy nhiên, do đặc trƣng công việc của các bộ phận trong công ty có sự khác nhau cho nên các chỉ số để đo lƣờng về KPI hay các tiêu chí trong bảng đánh giá điểm của mỗi vị trí công việc cũng khác nhau. Nhƣng nhìn chung, ULI VN xây sử dụng các hình thức đánh nhƣ sau:
Cấp trên là chủ thể trực tiếp đánh giá cấp dưới:
Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì:Cấp trên trực tiếp là ngƣời biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dƣới; Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá. Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Những ngƣời ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đƣa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.Kết quả chỉ có thể tin cậy đƣợc nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.Tuy nhiên dạng đánh giá này ít đƣợc chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.
Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):
Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá ngƣời đó
Ƣu điểm: Khách quan hơn
Nhƣợc điểm:Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên; Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
Tự đánh giá:
Phƣơng pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
Khách hàng đánh giá:
Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập đƣợc là rõ ràng và hữu ích.
Từ kết quả thu thập của các hình thức đánh giá nêu trên,ULI VN hoàn thiện bảng mô tả công việc cho từng cá nhân, trong đó bổ sung thêm phần chỉ tiêu KPI phù hợp hơn. Song song với việc quản lý theo dõi và có các biện pháp điều chỉnh
kịp thời các chỉ số đo đánh giá KPI . Đo lƣờng và đánh giá kết quả của các chỉ số đo lƣờng, từ đó làm cơ sở cho việc đƣa ra các quyết định nhân sựcho công ty trong thời gian gần nhất.