7. Kết cấu của luận văn
2.4. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
* Hạn chế
Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực: công ty đang tập trung chủ yếu cho đào tạo, tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng thường xuyên với chuyên môn, kỹ năng. Công tác đào tạo chuyên sâu mới
được thực hiện ở giai đoạn đầu. Qua kết quả khảo sát, cho thấy các chương trình đào tạo chưa thực sự hiệu quả và khiến NLĐ hài lòng.
Về công tác tuyển dụng nhân lực: mặc dù công ty đã có quy tình tuyển dụng rõ ràng, nhưng bên cạnh đó việc tuyển dụng vẫn còn những hạn chế, nhiều trường hợp chưa thực sự tuyển được đúng người phù hợp với yêu cầu công việc cũng như năng lực của NLĐ.
Về công tác quy hoạch và sử dụng nhân lực: nhìn chung công ty có công tác quy hoạch và sử dụng nhân lực đáp ứng được yêu cầu, tuy nhiên các chiến lược còn là chiến lược ngắn hạn, chưa xây dựng được chiến lược dài hạn, và chủ yếu chỉ giải quyết được các vấn đề trước mắt, vấn đề ngắn hạn.
Về công tác tuyên truyền, giáo dục ý thức: công tác tuyên truyền, giáo dục ý thức người lao động mới đang chủ yếu về phòng cháy chữa cháy, an toàn vệ sinh lao động, ý thức chấp hành nội quy lao động.
Về công tác giữ chân nhân lực chất lượng cao: thực tế công ty vẫn chưa có những biện pháp cụ thể để giữ chân những nhân lực chất lượng cao, tình trạng người lao động nhảy việc còn cao, thời gian cống hiến cho doanh nghiệp trung bình quá ngắn (dưới 1 năm).
* Nguyên nhân
- Thứ nhất, lực lượng lao động trong công ty hiện nay trong độ tuổi dưới 30 là cao, đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển nguồn nhân lực do tỷ lệ nhảy việc, lập trường, mục tiêu nghề nghiệp không rõ ràng, chạy theo xu hướng của người lao động trong độ tuổi này tương đối cao. Vì vậy, ngoài môi trường làm việc, chế độ chính sách hợp lý thì công ty cần phải cho người lao động thấy rõ cơ hội thăng tiến của bản thân và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.
-Thứ hai, phòng Tổ chức lao động của Công ty chưa tham mưu xây dựng hệ thống phân tích công việc cho từng chức danh để làm cơ sở đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động một cách chính xác, khoa học.
- Thứ ba, do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp chủ yếu tập trung giải quyết các vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang lại tính chiến lược lâu dài.
- Thứ tư, Cán bộ lãnh đạo quản lý công ty đến từ các đơn vị trực thuộc có xuất phát điểm làm cán bộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý doanh nghiệp do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả kinh tế chưa cao. Công tác bố trí, sử dụng lao động chủ yếu dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến năng lực, phẩm chất người lao động nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triển năng lực cá nhân.
Hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Vinafor đã có nhiều thành tựu đạt được, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế do các nguyên nhân khác nhau, nhưng chủ yếu những hạn chế trong quá trình NCCLNNL xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau:
Nguyên nhân khách quan
- Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.
- Công ty chưa chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng. Công ty chưa xây dựng được các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hằng năm hoặc dài hạn theo chiến lược của Công ty, cần phải tuyển dụng và đào tạo theo nhu cầu, chủ động, có các tiêu chí rõ ràng, đảm bảo sự công bằng chính xác trong từng vị trí tuyển dụng để đạt được kết quả cao. Tránh lãng phí nguồn lực và chi phí sau này trong
quản trị và phát triển nâng cao nguồn lực tại Công ty, đảm bảo sự phát triển toàn diện, đào tạo đúng, đủ, cần thiết.
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty chưa hợp lý mới chỉ đạt mức trung bình khá so với thị trường lao động, chưa thực sự tạo được động lực khuyến khích NLĐ hăng say và tâm huyết với công việc. Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo NNL trong Công ty chậm được xây dựng, ban hành và hoàn thiện. Đồng thời, chính sách thu nhập, đánh giá kết quả thực hiện công việc cùng các quy chế khen thưởng kỷ luật chưa hoàn thiện nên chưa thực sự phát huy được hết vai trò tạo động lực của nó trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Hơn nữa, môi trường văn hóa Công ty, các chính sách đãi ngộ chưa được chú trọng nên chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của doanh nghiệp.
- Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sự đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL của Công ty còn nhiều hạn chế. Tiếp theo là việc phổ biến các biện pháp, chủ yếu tập trung vào giải quyết các vấn đề trước mắt hơn là các chiến lược dài hạn thực sự. Công ty cần phải xây dựng chiến lược và mục tiêu dài hạn để phát triển sản xuất - kinh doanh, thu hút đầu tư, mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng NNL.
Nguyên nhân ch quan
- Việc bố trí, sử dụng NNL mang tính chủ quan, áp đặt. Bên cạnh đó, công tác đề bạt, bổ nhiệm trong công ty chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người có thể phấn đấu. Công ty vẫn tồn tại việc tuyển dụng, đề bạt mang tính chất “con ông, cháu cha” khiến cho nhiều người lao động giỏi khác bị rào cản, khiến họ nản chí. Một số vị trí quan trọng trong ban lãnh đão Công ty vẫn chưa thực hiện nghiêm minh, đề bạt chưa đúng năng lực và tiêu chí đề ra.
- Bản thân nhiều lao động chưa thực sự ý thức được vấn đề nâng cao chất lượng NNL, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả công việc mà chỉ để có được những cơ hội thăng tiến.
- Nhận thức của Ban lãnh đạo về tầm quan trọng của nguồn nhân lực chưa đủ, do vậy chưa phân bổ kinh phí để đầu tư đúng mức cho công tác đào tạo phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty.
- Công ty chưa triển khai xây dựng tổng thể chiến lược, quy hoạch phát triển Nguồn nhân lực cụ thể cho từng giai đoạn, đảm bảo cho số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực tế trong từng giai đoạn phát triển.
Tiểu kết chƣơng 2
Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu đã trình bày ở phần mở đầu, vận dụng lý luận và thực tiễn đượctrình bày ở chương 1, chương 2 của luận văn, tác giả đã giải quyết các vấn đề cụ thể:
Khái quát kết quả nghiên cứu về quá trình hình thành và phát triển của bộ máy tổ chức Công ty Vinafor, các hoạt động chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây.
Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá của tác giả về đặc điểm nguồn nhân lực, thực trạng chất lượng NNL và NCCL nguồn nhân lực tại công ty. Quan nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty cụ thể là thực trạng phát triển Thể lực - Trí lực - Tâm lực - Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty. Trên cơ sở phân tích đó, Chương 2 đã nêu những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của thực trạng đó. Đây sẽ là cơ sở để Công ty đưa ra những giải pháp, những đề xuất nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty ở Chương 3.
Chƣơng 3
GIẢI PH P N NG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NH N LỰC