7. Kết cấu của luận văn
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện tạo động lực lao động của Trung tâm Dịch vụ
vụ thương mại hàng không Nội Bài
Mục tiêu chiến lược của Trung tâm là hồn thành cơng tác sản xuất kinh doanh, hoàn thành chỉ tiêu đề ra từ Cảng HKQTNB, từ đó đem lại lợi ắch có thể cao nhất cho người lao động.
Việc tạo động lực cho NLĐ là công việc cần thiết và thiết thực trong quá trình làm việc. Trung tâm thực hiện các hình thức tạo động lực một cách đa dạng, kết hợp tạo động lực bằng tài chắnh và động lực phi tài chắnh để có thể giữ chân được nhân tài, đảm bảo nhân lực luôn đủ 100% quân số có đủ sức khỏe để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Thông qua công tác tạo động lực cho người lao động sẽ khuyến khắch và động viên NLĐ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra, tăng doanh số và thu nhập so với kế hoạch của Cảng.
Với tắnh chất công việc đặc thù, ngành nghề ca kắp phục vụ hoạt động thương mại hàng khơng nên lao động nữ chiếm đa số vì vậy mà việc tạo động lực của Trung tâm cũng phải phủ hợp và kịp thời để giữ những lao động nghiệp vụ giỏi, năng động, nhạy bén.
3.1.2. Phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ thương mại hàng không Nội Bài
Việc tạo động lực cho NLĐ là công việc cần thiết và thiết thực trong quá trình làm việc. ATS thực hiện các hình thức tạo động lực một cách đa dạng, kết hợp tạo động lực bằng tài chắnh và động lực phi tài chắnh để có thể giữ chân được nhân tài, đảm bảo nhân lực ln đủ 100% qn số có đủ khả năng để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Thông qua công tác tạo động lực cho NLĐ sẽ khuyến khắch và động viên NLĐ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra, tăng doanh thu và thu nhập so với kế hoạch của Cảng đưa ra.
Định hướng đến năm 2025, ATS có một đội ngũ lao động chất lượng, đáp ứng được yêu cầu về công việc tại Trung tâm. Do đó, an giám đốc và bộ phận nhân sự tại trung tâm đã có những định hướng tạo động lực lao động tại Trung tâm với các nội dung cơ bản sau:
- Xây dựng hệ thống nghiên cứu nhu cầu của cán bộ nhân viên.
- Tạo động lực cho NLĐ địi hỏi có sự kết hợp giữa người lãnh đạo và chắnh những NLĐ nhằm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của NLĐ, đồng thời mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Do đó, cần phải huy động và cần sự hợp tác của NLĐ vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Tạo động lực lao động là hành vi của nhà quản lý tác động vào NLĐ. Tuy nhiên, sự tác động đó chỉ có thể chuyển hóa thành động lực thúc đẩy NLĐ làm việc khi nó thỏa mãn được những nhu cầu của NLĐ, mong muốn của NLĐ. Sự tác động đó muốn chuyển hóa thành kết quả cụ thể phải do chắnh NLĐ thể hiện. Do đó, nếu NLĐ chấp nhận thì sự tác động đó hiệu quả và ngược lại. chắnh vì thế mà cần sự tham gia kết hợp giữa người lãnh đạo và NLĐ trong công tác tạo động lực lao động.
- Taọ động lực lao động cho NLĐ phải mang tắnh cạnh tranh, các biện pháp đãi ngộ của Trung tâm cần phải ngang bằng thậm chắ phải tốt hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Qua đó mới có thể tìm kiếm được sự trung thành, tận tụy của NLĐ.
- Để tạo động lực cho nguời lao động đạt hiệu quả, Trung tâm cần phải thực hiện hợp lý và đầy đủ hoạt động quản trị nhân lực từ kế hoạch nhân lực, phân tắch và thiết kế công việc, biên chế nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo - phát triển, thù lao, bảo vệ lao động một cách công bằng và nhất quán sẽ tác động tắch cực đến tạo động lực cho NLĐ. ởi vì, sự thực hiện các chắnh sách nhất quán làm cho NLĐ tin tưởng vào sự cam kết của công ty trong việc đối xử đối với bản thân họ, đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu vật
chất và tinh thần của mỗi cá nhân. Khi đó sẽ thúc đẩy NLĐ dồn hết vào việc thực hiện mục tiêu của Trung tâm.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ thƣơng mại hàng không Nội Bài tâm Dịch vụ thƣơng mại hàng khơng Nội Bài
Để có những giải pháp tạo động lực phù hợp, Trung tâm ATS trước hết cần nắm bắt được nhu cầu của từng nhóm lao động. Với nhóm cán bộ cấp trung trở lên, nhu cầu ưu tiên là chế độ phúc lợi, ổn định công việc, đời sống tinh thần phong phú... Trong khi đó với nhóm nhân viên lao động trực tiếp (nhóm nhân viên nòng cốt) lại ưu tiên hơn về nhu cầu thu nhập cao. Với nhóm nhân viên hành chắnh, họ lại ưa thắch hơn về việc được trả lương cao, thỏa đáng và sự ổn định. Tư việc xác định rõ nhu cầu của từng nhóm lao động, Trung tâm ATS mới có thể đưa ra những giải pháp hữu hiệu và phù hợp:
3.2.1. Xác định chắnh xác nhu cầu của người lao động
Với mục đắch xác định chắnh xác nhu cầu của NLĐ tại doanh nghiệp, từ đó có thể đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho NLĐ, tác giả luận văn đã tiến hành điều tra nhu cầu của 100 cán bộ, nhân viên của Trung tâm và thu được kết quả như sau:
Bảng 3.1: Thứ tự nhu cầu của ngƣời lao động tại ATS
Nhu cầu Bộ phận Quản lý Khối văn phòng Khối lao động trực tiếp Chế độ đãi ngộ thỏa đáng 1 1 1
Được công nhận khả năng 3 2 2
Cơ hội thăng tiến 2 3 3
Chuyên môn phù hợp 4 7 6
Được đào tạo, phát triền 6 9 9
Công việc ổn định 7 3 4
Công việc thú vị, thách thức 5 5 10
Điều kiện làm việc tốt 8 5 7
Công việc ắt áp lực 10 6 10
Môi trường làm việc thân thiện 9 8 8
Ghi chú: Thứ tự 10 --------------------------------- Thứtự 1 Nhu cầu ắt quan trọng nhất Nhu cầu quan trọng nhất
Qua kết quả khảo sát ta thấychế độ đãi ngộ là điều quan trọng nhất đối với NLĐ tại Trung tâm, tiếp đến là nhu cầu được đánh giá cơng bằng và có nhiều cơ hội thăng tiến. Điều này là hồn tồn hợp lý vì đội ngũ lao động của Trung tâm hầu hết ở độ tuổi dưới 30, cịn trẻ, ln mong muốn có thu nhập cao và khát khao được thăng tiến. Nhu cầu được đánh giá, nhìn nhận cơng bằng khá cao chứng tỏ NLĐ khát khao được cống hiến và nhìn nhận theo đúng năng lực của họ. Ngồi ra, một số NLĐ có nhu cầu cơng việc ổn định, ắt áp lực, điều kiện làm việc tốt. Đây chắnh là các thứ tự ưu tiên mà doanh nghiệp nên ưu tiên tập trung các biện pháp tạo động lực nhằm khắch lệ NLĐ làm việc hiệu quả hơn.
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tiền lương
Đối với NLĐ, tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ, là nguồn thu nhập chắnh nhằm duy trì và nâng cao mức sống của họ. Tiền lương là một địn bẩy có tác dụng kắch thắch lợi ắch vật chất đối với NLĐ, khiến họ vì lợi ắch vật chất của bản thân và gia đình mà lao động một cách tắch cực với chất lượng hiệu quả ngày càng cao.
Xây dựng một phương án trả công xứng đáng với sức lao động mà NLĐ bỏ ra sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn.
Hiện tại, chế độ tiền lương cho NLĐ làm việc tại ATS được thực hiện khá là tốt, tuy nhiên vẫn tồn tại một số hạn chế.Do đó, Trung tâm cần đề xuất CHKQTNB khi ấn định mức lương thì cần lưu ý một số các khắa cạnh sau:
Một là, xem xét điều chỉnh lại hệ số lương chức danh. Trên cơ sở các
bản phân tắch công việc được xây dựng lại một cách khoa học, phản ánh đúng tắnh chất nội dung công việc của từng chức danh, Trung tâm nên tiến hành xác định lại giá trị của từng cơng việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương chức danh cho phù hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, điều kiện làm việc... từ đó đảm bảo sự cơng bằng về tiền lương giữa các cơng việc.
Hai là, nên có quy định rõ về cách tắnh lương và cơng khai hóa cơ sở tắnh
tốn để NLĐ có cơ sở giám sát khoản lương mà họ nhận được có đúng với cam kết của chắnh sách hay không.
Ba là,Hệ thống trả công phải làm cho mọi người trong doanh nghiệp
nhìn thấy và có niềm tin dài hạn về mối quan hệ khãng khắt giữa cái mà họ đóng góp với cái mà họ nhận đýợc, không đýợc có những biểu hiện về sự bình quân hay thiên vị nào tồn tại. Bởi vậy, trước hết Trung tâm luôn quan tâm tới cải tiến hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Khi xây dựng hệ thống trả công cần phải đánh giá giá trị công việc để xây dựng cấu trúc tiền công hợp lý. Nên làm rõ các nguyên tắc xếp lương cho NLĐ công khai. Nguyên tắc xếp bậc lương như đã phân tắch ở chương 2 đối NLĐ việc xếp bậc lương chức danh chỉ phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian công tác. Việc xếp lương chức danh theo quy định của doanh nghiệp thì NLĐ càng làm lâu năm thì mức lương càng cao, mức lương khơng phụ thuộc nhiều vào năng lực, sự cố gắng, do đó chưa thúc đẩy họnỗ lực làm việc. Trung tâm nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc lương không chỉ dựa vào thâmniên, bằng cấp mà còn phải gắn với yếu tố đánh giá năng lực, kết quả hồn thành cơng việc trong thực tế.
Bốn là, Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền
lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng. Hiện tại, việc đánh giá THCV được thực hiện rất đơn giản, mang tắnh hình thức, chưa phản ánh chắnh xác đóng góp của NLĐ. Do đó, tiền lương chưa phản ánh mức độ đóng góp khác nhau của NLĐ.Với việc hồn thiện bản mơ tả cơng việc rõ ràng, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá THCV đầy đủ, định lượng, thành tắch của mỗi nhân viên cần được theo dõi, đánh giá tồn diện khơng chỉ ở kết quả cơng việc hồn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên.
Năm là, Cần phải xem xét đến sự biến động của chỉ số giá cả trên thị
ỘmềmỢ. Phần ỘcứngỢ mang tắnh ổn định tương đối còn phần ỘmềmỢ để điều chỉnh cho phù hợp với sự biến động của thị trường và khả năng sinh lời của doanh nghiệp, đặc biệt với các vị trắ giám đốc, phó giám đốc, kế tốn trưởng càng nên nhấn mạnh khắa cạnh này để tăng thêm trách nhiệm trong các quyết sách điều hành doanh nghiệp.
Khi xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý thì sẽ mang lại lợi ắch cho cơng ty, khắc phục được tắnh bình qn trong hệ thống trả lương hiện nay. NLĐ sẽ cảm nhận được mức tiền lương thực tế mà họ đang được nhận phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của họ, giải quyết đc tình trạng NLĐ đến nơi làm việc chỉ để chấm công, không quan tâm đến kết quả thực hiện công việc, nâng cao năng suất lao động, giữ được lao động làm việc lâu dài cống hiến cho doanh nghiệp.
Trong giai đoạn bị ảnh hưởng bởi dịch Covid như hiện nay, việc Trung tâm giữ cho NLĐ không bị giảm lương đã là nỗ lực không thể phủ nhận của doanh nghiệp. Doanh thu sụt giảm nghiêm trọng vì thế doanh nghiệp chưa thể đầu tư nhiều cho việc tăng lương, cải thiện thu nhập thì cần thiết phải tiến hành cơ chế lương theo đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Với những lao động có nhiều cống hiến thì mức lương sẽ cao hơn so với những lao động có ắt đóng góp để đảm bảo quỹ lương không đổi nhưng vẫn có tác dụng khuyến khắch nhân viên nỗ lực để hồn thành cơng việc
Xây dựng cơ cấu lương gồm 2 phần: phần cứng và phần mềm, nên áp dụng theo tỷ lệ: lượng phần cứng chiếm 80%, lương phần mềm chiếm 20% mức lươngđã được xây dựng trên bảng lương. Phần cứng là một khoản không đổi, là mức lương cơ bản, luôn đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động, nhưng vẫn phù hợp với vị trắ công việc đảm nhận. Phần mềm là phân cộng thêm, luôn thay đổi tuỳ theo mức độ hồn thành cơng việc và doanh thu. Căn cứ vào kết quả đánh giá cuối tháng để phân loại và đưa ra mức lương mềm. Sau đó kết hợp với mức hồn thành doanh thu bộ phận,
Bảng 3.2. Đề xuất bảng xác định hệ số hồn thành cơng việc đối với lao động trực tiếp
Điểm Xếp loại Hệ số hoàn thành
81- 100 điểm A 1,3
60 Ờ 80 điểm B 1,1
50 Ờ 59 điểm C 0,8
Dưới 50 điểm D 0,5
Vắ dụ: Mức hoàn thành quy định như sau:
Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Lương mềm: 1.300.000 đ Loại B: Hoàn thành tốt nhiệm vụ Lương mềm: 1.100.000 đ Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ Lương mềm: 800.000 đ Loại D: Có sai sót nhỏ Lương mềm: 500.000 đ
Trong tháng doanh thu vượt mức 10% và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với lượng phần cứng là 4.000.000 đồng, lượng tắnh như sau:
Thu nhập = 4.000.000 + 1.300.000 = 5.3500.000 (đồng)
Làm như vậy trên thực tế không chênh lệch nhiều so với phương án trả lương hiện tạinhưngso với cách tắnh như trên nó bao hàm cả thưởng cho mức hồn thành cơng việc và còn phụ thuộc vào hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Lúc này NLĐ sẽ chú trọng hơn tới công việc, quan tâm hơn đến nhiệm vụ của mình, cố gắng phấn đấu để cơng việc được giao hoàn thành tốt. Ngoài ra, khi chúng ta gộp luôn cả kết quả sản xuất kinh doanh theo doanh thu của doanh nghiệp vào mức lương sẽ tạo cho họ có sự quan tâm hơn đến hoạt động của Trung tâm. Mặt khác tiền lương tăng giảm cũng phản ánh đúng tình hình hoạt động của doanh nghiệp, tạo tắnh liên kết giữa hoạt động của doanh nghiệp và NLĐ. Khơng có tình trạng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp giảm sút mà tiền lương của người lao động vẫn không thay đổi.
Khi áp dụng biện pháp tắnh như trên sẽ kắch thắch tinh thần làm việc của NLĐ hơn, tạo động cơ cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ của mình. Bên cạnh đó nó cịn giúp NLĐ gắn kết hơn với doanh nghiệp, quan tâm
đến mục tiêu chung của doanh nghiệp từ đó họ có tinh thần và thái độ làm việc tốt hơn.
3.2.3. Xây dựng chắnh sách tiền thưởng hợp lý
Tại ATS công cụ tiền thưởng được sử dụng khá tốt, mức thưởng cho NLĐ có sự tăng trưởng nhất định qua các năm. Do đó, trung tâm nên duy trì và phát triển chắnh sách khen thưởng hiện nay. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng hiện tại ở trung tâm vẫn còn chưa đa dạng, chưa có sự phân chia giữa các loại lao động. Vì vậy, nhà quản trị cần có các biện pháp để xây dựng một chắnh sách tiền thưởng hợp lý và thoả đáng hơn. Cụ thể như sau:
Tiền thưởng của doanh nghiệp cần được hoàn thiện theo nguyên tắc là tiền thưởng phải được trả một cách kịp thời, chắnh xác, đồng thời tiền thưởng cần phải căn cứ vào thành tắch, kết quả công việc của NLĐ. Hơn nữa, tiền thưởng phải mang tắnh khác biệt, khơng thưởng theo kiểu bình qn sẽ làm giảm tác dụng của cơng cụ tiền thưởng, khơng có tác dụng nâng cao động lực làm việc của NLĐ.
Tất cả NLĐ đều muốn được thưởng cho những cống hiến hoặc những đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. NLĐ có thể nhận được ở tổ