2.3.1 .Đánh giá khái quát hiệu quả kinh doanh
3.2. Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty TNHH
3.2.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác kế toán quản trị và phân tích hiệu
lượng nhân lực, về tài chính và thời gian cho hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh.
* Giải pháp hoàn thiện tổ chức công tác kế toán
+ Tiến hành kiểm kê khoản mục tiền mặt, hàng tồn kho, TSCĐ định kỳ để có cơ sở đánh giá đầy đủ về tính hiện hữu, đầy đủ và đánh giá của các khoản mục.
+ Hiện tại bộ phận kế toán công ty gồm 1 kế toán trưởng, 1 thủ quỹ và 2 kế toán viên. Theo tác giả, với mức doanh thu mỗi năm trên dưới 100 tỷ đồng và quy mô hoạt động ngày càng mở rộng, công ty nên bổ sung thêm 2 kế toán viên phụ trách kế toán chi phí sản xuất, giá thành và kế toán bán hàng KQKD để tránh việc kiêm nhiệm quá nhiều và giảm thiểu sai sót, mang lại hiệu quả cao hơn.
Sơ đồ 3.1. Bộ máy kế toán công ty đề xuất
+ Thực hiện công tác kế toán quản trị để phân tích hiệu quả kinh doanh của công ty, từ đó đưa ra giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh kịp thời.
3.2.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác kế toán quản trị và phân tích hiệu quả kinh doanh hiệu quả kinh doanh
3.2.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả công tác kế toán quản trị
a, Thực hiện phân tích hiệu quả kinh doanh thường xuyên
Tại công ty TNHH Fabchem Vina hiện nay, công tác phân tích hiệu quả kinh doanh chưa được thực hiện. Để có thể đạt được hiệu quả kinh doanh tốt, đạt được những mục tiêu đặt ra, công ty cần đánh giá được hiệu quả kinh doanh thời gian qua
Kế toán trưởng Kế toán thanh toán Kế toán công nợ Kế toán vật tư, hàng hóa Kế toán chi phí sản xuất, giá thành Kế toán bán hàng KQKD Thủ kho
90
của mình, tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng để có những giải pháp hợp lí trong tương lai thông qua hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh hàng năm.
Theo tác giả đề xuất công ty cần tiến hành phân tích hiệu quả kinh doanh qua 3 giai đoạn như sau:
* Chuẩn bị phân tích
+ Lựa chọn loại hình phân tích: phân tích sau - là việc phân tích diễn ra sau khi đã kết thúc quá trình kinh doanh. Thông qua phân tích sau, các nhà quản lý đánh giá được tình hình thực hiện kế hoạch hay mục tiêu đề ra, xác định được những nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến kết quả và hiệu quả kinh doanh đạt được
+ Xác định phạm vi phân tích: phân tích tổng thể (phân tích được tiến hành trên phạm vi toàn công ty mà không giới hạn ở bất kỳ một bộ phận nào).
+ Xác định nội dung phân tích: Phân tích toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh (đánh giá toàn bộ các chỉ tiêu nhằm làm rõ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, xem xét mối quan hệ và ảnh hưởng của từng nhân tố đến chỉ tiêu phân tích).
+ Xác định thời gian tiến hành phân tích và phân công trách nhiệm
Thời gian tiến hành phân tích bao gồm cả thời gian chuẩn bị và thời gian thực hiện phân tích hiệu quả kinh doanh, chỉ rõ trước người chủ trì, chịu trách nhiệm chính của đợt phân tích. Cùng với việc phân công trách nhiệm cho các thành viên và các bộ phân, việc chuẩn bị các điều kiện vật chất và thiết bị phục vụ cho việc phân tích cũng phải được chú trọng đúng mực.
+ Xác định hình thức tổ chức hội nghị phân tích:
Hội nghị phân tích có thể được tiến hành trước Ban Giám đốc, Hội đồng quản trị hay toàn thể người lao đông hoặc toàn thể cổ đông, các nhà đầu tư. Bên cạnh việc lập kế hoạch phân tích, trong quá trình chuẩn bị phân tích, cần phải tiến hành sưu tầm và kiểm tra tài liệu, bảo đảm yêu cầu đủ, không thiếu, không thừa. Để đảm bảo chất lượng của thông tin, trước khi tiến hành thu thập thông tin cần kiểm tra các tài liệu về tính hợp pháp, tính chính xác, tính hợp lý và mối liên hệ giữa các tài liệu.
91
+ Đánh giá khái quát tình hình: nêu lên những nhận định sơ bộ, ban đầu về tình hình phân tích.
+ Phân tích nhân tố ảnh hưởng: Trên cơ sở quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng với chỉ tiêu phản ánh đối tượng nghiên cứu, lần lượt xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự biến động giữa kỳ phân tích so với kỳ gốc của chỉ tiêu phản ánh đối tượng nghiên cứu. Có thể sử dụng một trong các phương pháp phân tích khác nhau như: phương pháp thay thế liên hoàn, phương pháp số chênh lệch, phương pháp đại số, phương pháp đồ thị,…
+ Tổng hợp kết quả phân tích, rút ra nhận xét, kết luận về chất lượng hoạt động kinh doanh của công ty.
* Kết thúc phân tích
Nêu kết luận phân tích và viết báo cáo phân tích. Báo cáo phân tích là văn bản thể hiện nội dung và kết quả phân tích bằng lời văn để báo cáo về kết quả, các yếu tố làm tăng giảm cũng như nguyên nhân tác động đến đối tượng phân tích sau một kỳ phân tích.
b, Lập dự toán Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Hiện tại công ty TNHH Fabchem Vina chưa thực hiện việc phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo tác giả, để có cơ sở đưa ra kế hoạch sản xuất và kinh doanh cho kỳ tiếp theo và có căn cứ so sánh, đánh giá quá trình thực hiện doanh nghiệp cần tiến hành lập dự toán báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
Dựa vào doanh thu thực tế của các năm từ 2014 đến 2017, sử dụng hàm dự báo Forecast trên Excel ta dự đoán doanh thu thuần của năm 2018 như sau: (ĐVT: đồng)
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
Doanh thu thuần bán hàng 90,766,886,441 88,019,026,319 115,772,292,232 148,577,624,621 161,080,327,517 Doanh thu hoạt động tài chính 236,858,976 355,037,977 600,872,172 35,359,740 217,366,338 Tổng doanh thu 91,003,745,417 88,374,064,296 116,373,164,404 148,612,984,361 161,297,693,855 Bước tiếp theo là dự báo giá vốn hàng bán.
92
Tỷ lệ giá vốn hàng bán trong doanh thu thuần là 91%. Vậy với doanh thu là 161.297.693.855 thì giá vốn hàng bán sẽ là:
+ Giá vốn hàng bán = 161.297.693.855 x 91% = 146.780.901.408 + Lãi gộp được tính bằng doanh thu trừ giá vốn hàng bán:
161.297.693.855 – 146.780.901.408 = 14.516.792.447
Chi phí bán hàng được tính bằng 2% doanh thu và chi phí quản lý doanh nghiệp được tính bằng 4% doanh thu (dựa trên số liệu của doanh nghiệp 2014-2017).
+ Chi phí bán hàng = 161.297.693.855 x 2% = 3.225.953.877
+ Chi phí quản lý doanh nghiệp = 161.297.693.855 x 4% = 6.451.907.754 + Chi phí tài chính được dự báo = 1.772.136.700
Như vậy tổng chi phí là: 11.449.998.331
+ Lợi nhuận trước thuế = Lãi gộp – Chi phí = 3.006.794.116
93
Đơn vị: Công ty TNHH Fabchem Vina
Địa chỉ: Cụm CN làng nghề Nam Thanh Ba, Thanh Ba, Phú Thọ
DỰ TOÁN BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Năm 2018 Đơn vị tính: Đồng 1 Doanh thu 161,297,693,855 2 Giá vốn hàng bán 146,780,901,408 3 Lãi gộp 14,516,792,447 4 Chi phí tài chính 1,772,136,700 5 Chi phí bán hàng 3,225,953,877 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 6,451,907,754 7 Lãi thuần trước thuế 3,066,794,116 8 Chi phí thuế TNDN 613,358,823 9 Lợi nhuận sau thuế TNDN 2,453,435,293
Chi tiêu Số tiền
STT
Ngày… tháng … năm…
Kế toán trưởng Người lập
(Ký, họ tên) (Ký, họ tên)
3.2.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh
a, Sử dụng một cách có hiệu quả các khoản chi phí
Từ thực trạng kết quả kinh doanh của công ty có thể thấy tổng chi phí của công ty còn rất lớn, đặc biệt là khoản chi phí dịch vụ mua ngoài của công ty không ngừng tăng lên. Vì vậy công ty cần giảm các khoản chi phí xuống, tuy nhiên vấn đề không phải ở chỗ cần phải giảm tổng chi phí xuống càng nhiều càng tốt. Yêu cầu của việc
94
giảm chi phí đó là: cần phải giảm chi phí không cần thiết, chi phí không hợp lý, những chi phí sử dụng sai mục đích cần phải loại bỏ, ngoài ra cần phải sử dụng tiết kiệm, tránh khoản chi lãng phí, dư thừa. Đồng thời cần phải duy trì khoản chi có ích, làm như vậy công ty sẽ không bị rơi vào tình trạng bó hẹp kinh doanh, cắt giảm nhu cầu, và lúc đó khoản chi phí bỏ ra sẽ đem về kết quả lợi nhuận lớn hơn.
Bảng 3.1. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí
Các vấn đề Giải pháp
- Giá vốn hàng bán: biến động tăng giảm
- Tiết kiệm chi phí trong mua nguyên liệu sản xuất - Dự đoán tình hình biến động giá cả nguyên vật liệu - Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu
- Xây dựng mối quan hệ với các đơn vị cung ứng - Chi phí bán hàng - Sử dụng tối đa công suất của phương tiện vận chuyển - Chi phí quản lý
doanh nghiệp
- Xây dựng định mức sử dụng điện, nước, điện thoại - Nâng cao ý thức tiết kiệm cho cán bộ công nhân viên
Giả sử trong các năm hoạt động kinh doanh, công ty giảm chi, tiết kiệm được 15% tổng chi phí.
Bảng 3.2. Tình hình thực hiện chi phí
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tổng chi phí 88,752,836,855 115,156,010,617 147,185,134,669 Chi phí tiết kiệm 13,312,925,528 17,273,401,593 22,077,770,200 Tổng chi phí sau khi trừ
đi tiết kiệm 75,439,911,327 97,882,609,024 125,107,364,469
Khi đó hiệu quả sử dụng chi phí sẽ tăng lên đáng kể so với hiệu quả sử dụng chi phí công ty chưa tiết kiệm được, bảng dưới đây cho ta thấy:
Bảng 3.3. Hiệu quả sử dụng chi phí tiết kiệm
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Lợi nhuận sau thuế (404,148,129) 1,462,526,287 1,259,748,553 Tổng chi phí đã trừ chi
phí tiết kiệm 75,439,911,327 97,882,609,024 125,107,364,469 Sức sinh lợi của chi phí -0.005 0.015 0.010
95
Như vậy, sử dụng một cách có hiệu quả các khoản chi phí có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh (tăng sức sinh lợi của chi phí).
b, Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai chiến lược của công ty
Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) là một vấn đề còn khá mới mẻ tại Việt Nam, nhưng nó lại được áp dụng tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng việc triển khai thực hiện chiến lược còn gặp nhiều khó khăn. BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức dựa trên 4 nhóm yếu tố : tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả sao cho phù hợp từ đó giúp cho việc xây dựng hệ thống quản lý và giám sát đạt hiệu quả cao hơn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Ứng dụng BSC trong việc triển khai chiến lược tại Công ty TNHH Fabchem Vina
Dựa vào chiến lược của công ty tác giả đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty TNHH Fabchem Vina như sau:
96
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược
Sau khi có bản đồ chiến lược, bước tiếp theo cần triển khai xây dựng 4 nhóm yếu tố sau:
a, Yếu tố tài chính
- Công ty cần tập trung vào 5 nhóm mục tiêu chính: (1) Tăng trưởng quy mô hoạt động của công ty, (2) Cắt giảm chi phí, (3) Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có, (4) Tăng doanh thu từ những khách hàng mới, (5) Gia tăng giá trị khách hàng.
- Các thước đo việc thực hiện các mục tiêu trên:
YẾU TỐ TÀI CHÍNH YẾU TỐ KHÁCH HÀNG YẾU TỐ QUY TRÌNH NỘI BỘ YẾU TỐ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN F1: Cắt giảm chi phí F2: Hiệu suất sử dụng tài sản F3: Thu từ khách hàng mới F4: Gia tăng giá trị khách hàng
Chiến lược năng suất
SỨ MỆNH - VIỄN CẢNH - CHIẾN LƯỢC
Tăng trưởng quy mô hoạt động
Chiến lược tăng trưởng doanh thu
C1: Giá cạnh tranh C2: Chất lượng hoàn hảo C3: Phát triển khách hàng mới C4: Nâng cao thương hiệ
I2: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản I3: Giảm thiểu sai sót I1: Rút ngắn thời gian cung cấp I8: Giảm ô nhiễm, ngăn ngừa rủi ro I5: Xử lý đơn hàng thuận tiện I7: Đưa ra dịch vụ bổ sung I6: Cải tiến
quy trình I9: Đóng góp cộng đồng I4: Quy trình chăm sóc khách hàng
Quản lý hoạt động Quản lý
khách hàng Đổi mới Quá trình xã
hội
L1: Nâng cao kỹ năng
lãnh đạo cao chuyên L2: Nâng môn NV L3: Ứng dụng CNTT để quản lý L4: Khuyến khích chia sẻ kiến thức
97
+ Để đo lường mục tiêu tăng trưởng quy mô ta sử dụng EVA, cụ thể EVA = Lợi nhuận kinh doanh sau thuế - Chi phí vốn. Chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng của bốn chỉ tiêu: Tăng trưởng doanh số, giảm chi phí kinh doanh, tăng hiệu quả của vốn hoạt động và hiệu quả sử dụng tài sản cố định.
+ Để đo lường mục tiêu cắt giảm chi phí ta sử dụng thước đo sau: Chi phí cấu thành nên sản phẩm của doanh nghiệp và % giảm chi phí hàng năm.
+ Mục tiêu tối đa hóa sử dụng tài sản ta dùng thước đo: Tỷ trọng hàng tồn kho và vòng quay vốn.
+ Mục tiêu tăng doanh thu: Sử dụng chỉ tiêu tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới.
+ Để đo lường việc gia tăng giá trị cho khách hàng: Sử dụng tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu trên từng khách hàng.
- Giải pháp hành động:
Dựa vào thực trạng hoạt động, các nguồn lực tiềm năng cũng như chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020, dự kiến quy mô hoạt động tăng lên 10% so với năm trước. Công ty cần có một số hành động như:
+ Mở rộng cơ hội tăng doanh thu: Bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới.
+ Tăng chênh lệch thu chi, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh bằng cách: Đảm bảo tăng sản lượng bao bì tiêu thụ, cải tiến hoạt động để đảm bảo thu đúng tiến độ, không có nợ quá hạn; tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi không thực sự cần thiết; cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất.
+ Tối đa hóa sử dụng tài sản như: tối đa hóa công suất máy, tối đa hiệu quả vốn hoạt động.
+ Phát triển khách hàng mới bằng cách: thâm nhập vào phân khúc thị trường mới. + Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu: bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm của mình.
98
b, Yếu tố khách hàng
- Các nhóm mục tiêu chính:
+ Đưa ra mức giá cả cạnh tranh: Kiểm sát tốt chi phí, đặc biệt là chủ động lập kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu nhằm duy trì mức giá cạnh tranh, do đây là chi phí có ảnh hưởng lớn nhất tới giá thành của sản phẩm.
+ Cung cấp sản phẩm với chất lượng hoàn hảo: Để làm được điều này doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đảm bảo chất lượng hàng hóa và giao hàng đúng hạn.
+ Phát triển khách hàng mới: Chủ động tìm kiếm các khách hàng mới trên những thi trường mới thông qua quan hệ với khách hàng truyền thống, các nhà nhập khẩu, xuất khẩu trong nước.
+ Nâng cao thương hiệu: Tiếp tục quảng bá hình ảnh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước.
- Các thước đo của phương diện khách hàng:
+ Đo lường mục tiêu giá cả cạnh tranh, doanh nghiệp có thể dựa vào thước đo như: Duy trì mức giá ổn định đối với các khách hàng truyền thống, kiểm soát chi phí