Các bƣớc Cách thực hiện Mục tiêu đạt đƣợc
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Tổng hợp thơng tin về vị trí cơng việc đang cần tuyển dựa trên nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc để quyết định vị trí cần tuyển thuộc bậc công việc nào rồi đƣa ra chức danh tuyển.
Đƣa ra đƣợc cụ thể bậc công việc và chức danh công việc cần tuyển dụng. Đăng thông tin tuyển dụng trong nội bộ công ty
Soạn thảo thông tin tuyển dụng với đầy đủ thông tin về nhiệm vụ và trách nhiệm tƣơng ứng với bậc công việc và chức danh công việc cần tuyển.
Đăng thông tin tuyển dụng trên tất cả các kênh thông tin trong nội bộ Agribank
Đảm bảo thông tin tuyển dụng đầy đủ những tiêu chí cần thiết và các nhân viên trong Agribank đều biết đƣợc thông tin tuyển dụng, đặc biệt là những nhân viên có năng lực phù hợp.
Nhận và chọn lọc hồ sơ ứng tuyển
Sau khi nhận đƣợc hồ sơ ứng tuyển từ nhân viên trong Agribank, hội đồng tuyển dụng cần có q trình xác định các khả năng và năng lực của nhân viên ứng tuyển có phù hợp với vị trí cơng việc tuyển dụng hay không.
Xác định đƣợc hồ sơ của những ứng viên có năng lực phù hợp.
Bổ nhiệm cơng việc
Sau khi hội đồng tuyển dụng thông qua kết quả tuyển dụng sẽ trình lên ban giám đốc để ký quyết định bổ nhiệm.
Thƣ bổ nhiệm đƣợc gửi cho nhân viên đƣợc tuyển kèm với bản mô tả công việc.
Nhân viên đƣợc tuyển dụng tiếp nhận công việc và nhanh chóng quen với vị trí cơng việc mới.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Nếu công ty lựa chọn phƣơng thức tuyển dụng bên ngồi tác giả đề xuất cơng ty áp dụng biện pháp “chuyển giao rủi ro”, nghĩa là đối với những vị trí công ty cần tuyển dụng là quản lý cấp trung và cấp cao thì cơng ty nên th các cơng ty có uy tín trong lĩnh vực tuyển dụng. Việc này sẽ giúp công ty giảm dần những hoạt động về tuyển dụng nhân lực mà tập trung vào những giá trị cốt lõi nhất. Công ty chỉ cần đặt
hàng nhân sự theo yêu cầu và nhận về những ứng viên phù hợp để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Yêu cầu của công ty cần cụ thể về cả kỹ năng cứng và kỹ năng mềm phù hợp với vị trí cơng việc đang cần để đặt hàng. Bởi các cơng ty tuyển dụng sau đó sẽ tập hợp và kết hợp chính xác những u cầu và tập trung tìm kiếm những ứng viên phù hợp.Những ngƣời khơng phù hợp với các tiêu chí mà cơng ty đặt ra chắc chắn sẽ không bao giờ đƣợc nằm trong tầm ngắm dù cho có nền tảng tuyệt vời thế nào. Các cơng ty tuyển dụng có trách nhiệm tìm ra một nhóm nhỏ ứng viên sáng giá đủ điều kiện mà công ty yêu cầu. Hồ sơ duy nhất mà họ có thể đƣa đến cho doanh nghiệp chính là những ứng viên có trình độ đáp ứng các tiêu chí trong đặc tả công việc.
Để thực hiện đƣợc biện pháp chuyển giao rủi ro trong cơng tác tuyển dụng thì chi phí tuyển dụng của công ty sẽ cao hơn nhƣng chắc chắn chất lƣợng tuyển dụng sẽ tốt hơn.
3.3.2. Tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp này là vì cơng ty đang phải đối mặt với những rủi ro về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (RR4), khơng có nguồn nhân lực kế cận (RR8), và đặc biệt là rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ (RR12) mà nguyên nhân của những rủi ro này đƣợc xác định là cơng ty chƣa có một chiến lƣợc, kế hoạch và quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp. Việc tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là biện pháp giảm thiểu rủi ro đồng thời nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của cơng ty tăng khả năng thích ứng của cơng ty trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng, đặc biệt là sự thay đổi của cuộc cách mạng cơng nghệ 4.0.
Đào tạo là q trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc
“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tƣơng lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa
Về đào tạo nguồn nhân lực
Chủ tịch và Ban Tổng Giám đốc là bộ phận đề ra chiến chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty, chiến lƣợc đó cần xây dựng phù hợp với: (1) chiến lƣợc kinh doanh, (2) chiến lƣợc về công nghệ, (3) chiến lƣợc về cơ cấu của cơng ty.
Phịng Hành chính nhân sự là đơn vị chịu trách nhiệm xây dựng quy trình và kế hoạch tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Quy trình đào tạo của cơng ty cần xây dựng gồm 4 bƣớc:
Hình 3.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Với quy trình này tác giả đề xuất, đối với nhóm đối tƣợng là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và những cán bộ đƣợc quy hoạch làm quản lý, công ty cần thuê đào tạo, hay đào tạo bên ngồi bởi các tổ chức đào tạo uy tín (ví dụ nhƣ Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội).
Tiếp đó, sau khi đƣợc đào tạo,những nhóm đối tƣợng này có trách nhiệm đào tạo lại, hoặc trở thành những giảng viên kiêm nhiệm tại công ty, giảng dạy cho những đối tƣợng là nhân viên tại bộ phận mình quản lý hay nhân viên sản xuất tại các nhà máy.
Việc xây dựng một đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm tại công ty là giải pháp giải quyết vấn đề nhân viên cơng ty chƣa đƣợc đào tạo vì nguồn kinh phí hạn hẹp.
Tuy nhiên, tác giả cũng khuyến khích cơng ty có chiến lƣợc chuyển dần từ đào tạo nội bộ sang đào tạo thuê ngoài trong tƣơng lai.
Về nội dung đào tạo:
- Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung: đào tạo tƣ duy quản trị hiện đại, các kỹ năng trong khung năng lực quản lý, các kỹ năng bổ trợ, cập nhật kiến thức về đổi mới công nghệ và văn hóa doanh nghiệp, hiểu biết về cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và những ảnh hƣởng đến ngành dịch vụ ngân hàng,….
- Nhân viên: đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức cần thiết trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0, bồi dƣỡng kiến thức pháp luật, an toàn lao động, kỹ năng làm việc hiệu quả,, văn hóa doanh nghiệp ….
Cơng ty cần nhìn nhận việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tƣ vào nguồn nhân lực, đầu tƣ vào sự phát triển bền vững thay vì nhìn nhận nó nhƣ một khoản chi phí.
Về phát triển nguồn nhân lực
- Có chiến lƣợc quy hoạch cán bộ hàng năm;
- Lựa chọn những cán bộ có năng lực, trình độ vƣợt trội, có đạo đức tốt để đƣa vào diện cán bộ quy hoạch hay cán bộ nguồn.
- Quy trình quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách công khai, công bằng. - Ƣu tiên cho ngƣời lao động nằm trong quy hoạch đƣợc đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ năng phục vụ cho công việc.
- Chú trọng về việc cân nhắc đề bạt những lao động nằm trong diện quy hoạch và ƣu tiên bổ nhiệm những trƣờng hợp đó.
- Hàng năm luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho ngƣời lao động sao cho phù hợp với sở trƣờng, năng lực của ngƣời lao động để họ phát huy tối đa đƣợc sở trƣờng.
3.3.3. Xây dựngvà thực thi văn hóa doanh nghiệp
Để giảm bớt khả năng xảy ra cũng nhƣ hạn chế những tác động của các rủi ro: (RR5) Thiếu động lực làm việc, (RR6) nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp
(RR11) mâu thuẫn nội bộ, qua nghiên cứu thực trạng tại công ty, tác giả đề xuất tới lãnh đạo công ty nên đẩy mạnh việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty.
Văn hố doanh nghiệp có thể đƣợc hiểu là tồn bộ các giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và đƣợc chia sẻ và tƣơng tác bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Vai trị của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý là: (1)VHDN là công cụ triển khai chiến lƣợc, và (2) VHDN là phƣơng pháp tạo động lực cho ngƣời lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.
Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty nghĩa là:
Về nội dung, là xây dựng và đạt đƣợc sự đồng thuận về một hệ thống các giá trị, triết lý hành động và phƣơng pháp ra quyết định đặc trƣng cho phong cách của doanhnghiệp và cần đƣợc tuân thủ nghiêm túc;
Về mục đích, là thiết kế và triển khai các chƣơng trình hành động nhằm đƣa hệthống các giá trị và phƣơng pháp hành động vào trong nhận thức và phát triển thành nănglực hành động của các thành viên tổ chức;
Về tác độngmong muốn, là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hoá hệ thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình thành thành động lực vàhành động thực tiễn.
Các yếu tố hình thành văn hóa của Cơng ty Dịch vụ Agribank bao gồm:
Sứ mệnh và tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty
Triết lý kinh doanh
Các bản sắc và đặc trƣng văn hóa
Các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp
Đạo đức và trách nhiệm
Lợi ích của việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp là:
Giúp nhân viên hình thành và chia sẻ giá trị chung;
Định hƣớng các thành viên trong tổ chức hành động và quyết định khi họ đối mặt với sự bất định và không rõ ràng;
Ảnh hƣởng đến hành vi và cách phản ứng của các thành viên đối với các tình huống; tăng cam kết, thỏa mãn trong công việc và giảm tỉ lệ bỏ việc;
Văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp tăng hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Góp phần giúp ABSC tăng sức mạnh nội lực trong các hoạt động kinh doanh và tăng lợi thế cạnh tranh;
Góp phần giúp củng cố uy tín, nâng cao vị thế của ABSC trong nƣớc và quốc tế;
Góp phần tạo dựng phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của công nhân viên chức ABSC ;
Góp phần xây dựng truyền thống của ABSC, củng cố niềm tin bền vững của khách hàng, chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng, nâng cao sức cạnh tranh của các dịch vụ ngân hàng trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.
Từ đó tác giả có những đề xuất về việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty nhƣ sau:
(1) Thành lập bộ phận chuyên trách hoặc bán chuyên trách phụ trách VHDN của công ty
(2) Tổ chức xây dựng văn hóa doanh nghiệp của cơng ty trên cơ sở thống nhất với văn hóa Agribank. Cụ thể nhƣ sau:
Về sứ mệnh và tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty: hiện nay Công ty chƣa xây dựng và cơng bố các tiêu chí này. Vì cậy cần xây dựng và cơng bố bộ tiêu chí này, để tạo ra sự đồng thuận và thống nhất trong thể cán bộ ngƣời lao động về một mục tiêu, con đƣờng hay một giá trị mà công ty theo đuổi
Về triết lý kinh doanh: Cơng ty có thể xây dựng riêng cho mình một triết lý kinh doanh phù hợp hoặc sử dụng triết lý kinh doanh của Agribank là “Mang phồn thịnh đến khách hàng”
Các bản sắc và đặc trƣng văn hóa: theo tác giả vì cơng ty là một phần của Agribank nên bản sắc văn hóa của cơng ty là bản sắc của Agribank (Trung
thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả), đặc trƣng văn hóa của
cơng ty là đặc trƣng của Agribank (Gắn kết, Thân thiện, Nghĩa tình, Địa
phương,Tam nông)
Về các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp: hiện nay công ty đang thực hiện theo chuẩn mực của Agribank ban hành (bộ quy tắc ứng xử), tuy nhiên rất nhiều ngƣời lao động của công ty không biết đến bộ quy tắc ứng xử này, nên
công ty cần thƣờng xuyên tuyên truyền và phổ biến đến ngƣời lao động và giám sát thực hiện những quy tắc này một cách hiệu quả.
Về đạo đức và trách nhiệm:
Nghiêm túc chấp hành pháp luật, quy định nội bộ của Agribank, Trung thành vì lợi ích của Agribank, Uy tín - Cơng bằng - Cần kiệm - Tận tâm – Vƣợt khó - Cầu tiến
Trách nhiệm đối với khách hàng, đối tác,trách nhiệm đối với đồng nghiệp, trách nhiệm đối với Cộng đồng, Trách nhiệm bảo vệ tài sản của Agribank. (3) Tổ chức truyền bá và phổ biến văn hóa doanh nghiệp và vai trị của VHDN
đến tất cả ngƣời lao động trong công ty từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở và tồn thể nhân viên
(4) Duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp của cơng ty
(5) Thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi đua khen thƣởng về việc xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp
3.3.4. Tích hợp quản trị rủi ro vào việc đánh giá, chế độ và chính sách nhân sự của cơng ty
Trƣớc thực trạng cơng ty có khả năng phải đối mặt với một số rủi ro nguồn nhân lực liên quan đến việc đánh giá nhân viên, chế độ đãi ngộ và chính sách nhân sự, cụ thể là (1) RR5: thiếu động lực làm việc, (2) RR7: mất đi nguồn nhân lực chủ chốt, (3) RR9: không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, (4) RR11: mâu thuẫn nội bộ. Tác giả nghiên cứu và đề xuất cần có những giải pháp tích hợp quản trị rủi ro vào chức năng duy trì và thu hút nguồn nhân lực của cơng ty. Cụ thể nhƣ sau:
Đánh giá ngƣời lao động:
Hàng năm cơng ty có tổ chức tổng kết đánh giá kết quả lao động sản xuất của từng cá nhân và tập thể, làm cơ sở bình bầu thi đua khen thƣởng. Tuy nhiên, việc đánh giá nàycịn chung chung, mang nhiều yếu tố cảm tính. Nguyên nhân của vấn đề này là cơng ty chƣa có quy trình đánh giá thực hiện cơng việc. Do vậy cần xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá kết quả thực hiện cơng việc.
(1) Cơng ty xây dựng các tiêu chí đánh giá riêng cho công nhân trực tiếp sản xuất và khối gián tiếp phục vụ sản xuất.
(2) Cách thức đánh giá: tổ chức đánh giá 360 độ, nghĩa là không chỉ đánh giá 1 chiều là cấp trên đánh giá cấp dƣới hay ngƣợc lại mà có nhiều bên liên quan cùng tham gia đánh.
Ví dụ: để đánh giá một cán bộ quản lý cấp trung thì cần có các bên tham gia đánh giá nhƣ sau:
Hình 3.2: đánh giá ngƣời lao động360 độ
Nguồn:Nguyễn Ngọc Thắng (2018),Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp
(3) Tiêu chí đánh giá
+ Đối với khối sản xuất, chỉ tiêu đánh giá nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, tiến độ và thời gian theo thời vụ, công tác vận hành, bảo dƣỡng máy móc, thiết bị, giờ cơng, kỹ năng xử lý các vấn đề trong sản xuất....
+ Đối với khối gián tiếp phục vụ sản xuất, chỉ tiêu đánh giá nhƣ: Chất lƣợng công việc, hiệu quả, kiến thức công việc kỹ thuật, ý thức hợp tác trong
tập thể, ngày cơng, tính chủ động giải quyết cơng việc, tính sáng tạo trong công việc.
(4) Chu kỳ đánh giá: Thay vì đánh giá một lần vào cuối năm, thì cơng ty cần tiến hành đánh giá thƣờng xuyên (theo qúy), nhƣng tùy thuộc vào vị trí cơng việc.
(5) Yêu cầu việc đánh giá cần tiến hành công bằng và công khai.
Kết quả đánh giá là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo lại đối với những ngƣời lao động yếu kém, là cơ sở để xét thi đua khen thƣởng hàng năm, nâng lƣơng, nâng bậc, thuyên chuyển sang vị trí khác có mức lƣơng thấp hơn và là cơ sở kỷ luật lao động.
Chế độ và chính sách nhân sự
Rủi ro nguồn nhân lực của cơng ty sẽ đƣợc giảm bớt nếu có những giải pháp hồn thiện hơn về chế độ tiền lƣơng, chính sách đãi ngộ nhân sự. Vì khơng chỉ yếu tố về vật chất, mà các chính sách khen thƣởng động viên, quan tâm chăm sóc của cơng ty cũng giúp cho ngƣời lao động nhận thấy công sức mà họ bỏ ra là xứng đáng, làm cho họ có động lực làm việc và gắn bó với cơng ty. Chính vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hơn chế độ tiền lƣơng và chính sách đãi ngộ của công ty:
- Chế độ tiền lƣơng, thƣởng:
Tuy mức lƣơng nhân viên của công ty không cao bằng mặt bằng chung của Agribank, nhƣng so với mặt bằng chung các doanh nghiệp tại Hà Nội (9.300.000 đồng/ngƣời/tháng) thì cơng ty đang ở mức thu nhập trung bình và đang tăng trong những năm gần đây.
Bảng 3.4:So sánh thu nhập bình quân ngƣời lao động ABSC với Agribank
Agribank ABSC
2017 21,9 triệu đồng /ngƣời/tháng 13,5 triều đồng /ngƣời/tháng
Tuy công ty đã làm khá tốt cơng tác tiền lƣơng nhƣng để có tính cơng bằng và công khai trong việc trả lƣơng, thƣởng công ty cần áp dụng cách đánh giá hồn thành cơng việc ở trên tác giả đã đề xuất làm cơ sở để trả lƣơng cho ngƣời lao động. Đồng thời tăng mức thƣởng cho những lao động có sáng kiến cải tiến công việc, hay những ý tƣởng tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, hay những ý tƣởng sáng tạo đổi mới giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Đặc biệt công ty cần khen thƣởng cả vật chất lẫn tinh thần đối với những lao động có cơ sở để phát hiện và cảnh báo rủi ro q trình lao động, hay những ngƣời lao động có sáng kiến xử lý hoặc triệt tiêu những nguy cơ xảy ra rủi ro trong công việc.
- Chế độ phúc lợi khác
Về chế độ phúc lợi khác, Công ty Dịch vụ Agribank hiện đang làm tốt công tác này, là điểm sáng trong tồn Agribank. Cơng ty thƣờng xun thăm hỏi động viên các gia đình ngƣời lao động có hồn cảnh khó khăn, các gia đình chính sách, có hồn cảnh đặc biệt. Khen thƣởng con của ngƣời lao động có thành tích học tập xuất sắc.