2.4. Thực trạng quảntrị rủironguồnnhânlực tại Công ty Dịch vụ Agribank
2.4.3. Thực trạng xácđịnh mứcđộ rủironguồnnhânlực tại Công ty Dịch
vụ Agribank
Mức độ rủi ro nguồn nhân lực tại công ty đƣợc xác định phụ thuộc vào hai yếu tố là xác suất xảy ra của rủi ro và mức độ tác động của rủi ro đó.
Về khả năng xảy ra rủi ro: tác giả xây dựng thang đánh giá đƣợc chia thành 5 mức để tiến hành khảo sát:
Khả năng xảy ra Không xảy
ra Ít khixảy ra Có thể xảy ra Rất có thểxảy ra Chắc chắnxảy ra Điểm số tƣơng ứng 1 2 3 4 5
Sau khi tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra với 150 ngƣời lao động của cơng ty, kết quả có 125 ngƣời gửi câu trả lời hợp lệ, tác giả đã tổng hợp điểm trung bình về khả năng xảy ra của các rủi ro nhƣ sau:
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp điểm trung bình về khả năng xảy ra của các rủi ro
STT Nội dung Mã số
Khả năng xảy ra rủi
ro
1 Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ RR12 4.05 2 Không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao RR9 3.80
3 Khơng có nguồn nhân lực kế cận RR8 3.30
4 Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật RR6 3.18
5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực RR4 3.12
6 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt RR7 2.91
7 Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu
cầu công việc RR2 2.82
9 Mâu thuẫn nội bộ RR11 2.40
10 Thiếu động lực làm việc RR5 2.32
11 Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp RR1 2.12
12 Đình cơng và nghỉ việc tập thể RR10 1.28
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
Về mức độ tác động của rủi ro, tác giả cũng xây dựng thang đánh giá chia thành 5 mức để tiến hành khảo sát: Mứcđộ tác động Môtảchung Điểm số tƣơng ứng Rất nhỏ (RN) Rủi rocóthểgâytổnthấtkhơngđángkểvàđã đƣợckiểmsoát. 1 Nhỏ (N) Rủi ro gây tổn thất nhỏ, đƣợckiểmsốtđểtốithiểuhóavềtác động. 2
Trung Bình (TB) Rủi ro có gây tổn thất nhƣngcóthểquảnlýđƣợctheo cáchthứcthơngthƣờng 3 Lớn (L) Rủi ro gây tổn thất nghiêmtrọngnhƣngcóthểchịuđựngđƣợc vớicáchthứcquảnlýphùhợp. 4 Rất lớn (RL) Rủi ro cóthểdẫntớithảmhọa,thấtbạiởmột hoặcnhiềulĩnhvựccốtyếucủa Cơng ty 5
Kết quả khảo sát đƣợc tác giả tổng hợp và xác định điểm trung bình mức độ tác động của các rủi ro nhƣ sau:
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp điểm trung bình mức độ tác động của các rủi ro
STT Nội dung Mã số Mức độ tác
động của rủi ro
1 Đình cơng và nghỉ việc tập thể RR10 4.5
2 Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp RR1 4.32
3 Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc
nhu cầu công việc RR2 4.05
4 Thiếu việc làm cho ngƣời lao động RR3 3.96
5 Mâu thuẫn nội bộ RR11 3.95
6 Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật RR6 3.86
7 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt RR7 3.82
8 Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ RR12 3.8 9 Không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao RR9 3.6
10 Thiếu động lực làm việc RR5 3.34
11 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực RR4 2.95
12 Khơng có nguồn nhân lực kế cận RR8 2.58
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
Chỉsốphânloại mức độrủirođƣợc tính bằng điểm trung bình khả năngxảyranhân với điểm trung bình mứcđộtácđộngcủarủirođó.
Cơngthức:
𝐈 = 𝑷 × 𝑴
Trongđó:
- I : chỉ số phân loại mức độ rủi ro
- 𝑴 : điểm trung bình mức độ tác độngcủamộtrủiro
Sau khi thu thập và tổng hợp, tác giả có bảng số liệu về chỉ số phân loại của các rủi ro nhƣ sau:
Bảng 2.9: bảng số liệu về chỉ số phân loại của các rủi ro
STT Nội dung Mã số Khả năng xảy ra rủi ro Mức độ tác động của rủi ro Chỉ số phân loại rủi ro 𝑃 𝑀 I
1 Rủi ro nguồn nhân lực do đổi
mới công nghệ RR12 4.05 3.8 15.39
2 Không thu hút đƣợc nguồn
nhân lực chất lƣợng cao RR9 3.80 3.6 13.68
3 Nhân lực của công ty vi phạm
kỷ luật và pháp luật RR6 3.18 3.86 12.27
4
Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc
RR2 2.82 4.05 11.42
5 Mất đi nguồn nhân lực chủ
chốt RR7 2.91 3.82 11.12
6 Thiếu việc làm cho ngƣời lao
động RR3 2.69 3.96 10.65
7 Mâu thuẫn nội bộ RR11 2.40 3.95 9.48
8 Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực RR4 3.12 2.95 9.20
9 Tai nạn lao động và bệnh
nghề nghiệp RR1 2.12 4.32 9.16
10 Khơng có nguồn nhân lực kế
cận RR8 3.30 2.58 8.51
11 Thiếu động lực làm việc RR5 2.32 3.34 7.75
12 Đình cơng và nghỉ việc tập
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
Dựa vào số liệu tác giả nghiên cứu tại Công ty, tham khảo ma trận hệ quả/xác suất theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN IEC/ISO 31010:2013 và cách thức phân hạng rủi ro theo nghiên cứu của trƣờng Đại học Adelaide (Úc) và tính tốn số liệu, tác giả lập ma trận phân hạng rủi ro nhƣ sau:
Bảng 2.10: Ma trận phân hạng rủi rotại Công ty Dịch vụ Agribank
1 2 3 4 5 5 4 RR9,RR12 3 RR8 RR4 RR2, RR3, RR6, RR7 2 RR5 RR11 RR1 1 RR10 Ghi Chú
Rủi ro thấp Rủi ro trung bình Rủi ro cao Rủi ro nghiêm trọng
Nguồn: Tổng hợp và tính tốn của tác giả (2019)
Dựa vào ma trận phân hạng rủi ro có thể thấy, rủi ro nguồn nhân lực của công ty chi thành 2 loại là rủi ro trung bình và rủi ro cao, không xuất hiện những rủi ro nghiêm trọng.
- Rủi ro cao: RR1, RR2, RR3, RR6, RR7, RR9, RR12 - Rủi ro trung bình: RR4, RR5, RR8, RR10, RR11
2.4.4. Thực trạng xử lý rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank
𝐌 𝐏
Việc xử lý rủi ro nguồn nhân lực của công ty đƣợc thực hiện dựa trên những phân tích rủi ro, từ đó đƣa ra các giải pháp, hoặc khi rủi ro xảy ra, ban lãnh đạo cơng ty tiến hành họp để tìm ra giải pháp xử lý mà chƣa có hệ thống hóa hay xây dựng chiến lƣợc xử lý rủi ro nguồn nhân lực.
Ƣu điểm: Giải pháp xây dựng tùy chỉnh theo từng loại rủi ro, do vậy sẽ có tác dụng nhanh.
Nhƣợc điểm: Chính vì xử lý rủi ro đơn lẻ, theo từng trƣờng hợp cụ thể, không gắn kết thành hệ thống nên đôi khi giải pháp của rủi ro này sẽ xung khắc với giải pháp của rủi ro kia.
Bên cạnh đó, có những rủi ro mà hiện cơng ty chƣa có biện pháp xử lý mà vẫn chấp nhận rủi ro hoặc né tránh.
Bảng 2.11: Các giải pháp xử lý rủi rotại Công ty Dịch vụ Agribank
STT Nội dung Mã
số Giải pháp xử lý rủi ro
1 Tai nạn lao động và bệnh nghề
nghiệp RR1
Trang bị bảo hộ lao động, mua bảo hiểm cho ngƣời lao động 2 Tuyển dụng nguồn nhân lực không
đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc RR2 Chƣa có giải pháp tồn diện 3 Thiếu việc làm cho ngƣời lao động RR3 Mở rộng thị trƣờng, chủ động tìm
kiếm khách hàng 4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực RR4 Chƣa có giải pháp
5 Thiếu động lực làm việc RR5
Thi đua khen thƣởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng phúc
lợi 6 Nhân lực của công ty vi phạm kỷ
luật và pháp luật RR6
Ban hành văn bản, quy chế kỷ luật lao động.
STT Nội dung Mã
số Giải pháp xử lý rủi ro
7 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt RR7 Nâng lƣơng, tăng cơ hội thăng tiến
8 Khơng có nguồn nhân lực kế cận RR8
Xây dựng chiến lƣợc quy hoạch cán bộ
Tập trung đào tạo cho đối tƣợng cán bộ nguồn
9 Không thu hút đƣợc nguồn nhân lực
chất lƣợng cao RR9 Chƣa có giải pháp xử lý
10 Đình cơng và nghỉ việc tập thể RR10 Thỏa ƣớc lao động tập thể, vai trò của tổ chức Cơng đồn, 11 Mâu thuẫn nội bộ RR11 Xây dựng thực thi văn hóa doanh
nghiệp 12 Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới
công nghệ RR12 Chƣa có giải pháp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2019)
2.4.5. Thực trạng xem xét và theo dõi rủi ro nguồn nhân lựctại Công ty Dịch vụ Agribank
Xem xét và theo dõi rủi ro là hoạt động sau cùng của quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt về cơng tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty, rút ra những bài học, kinh nghiệm, lấy tiền đề để xây dựng các giải pháp cho các rủi ro khác trong tƣơng lai. Tuy nhiên hoạt động này tại cơng ty chƣa đƣợc nhìn nhận đúng và thực hiện bài bản, dẫn đến hệ quả nếu trong tƣơng lai phát sinh các loại rủi ro khác mà không nằm trong những rủi ro mà công ty đã từng xử lý sẽ tạo sự không linh hoạt, gây chậm trễ ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, việc theo dõi rủi ro nguồn nhân lực chƣa có quy trình về hoạt động cũng nhƣ phân cấp quản lý, cấp chịu trách nhiệm và cấp báo cáo. Các văn bản hƣớng dẫn, quy định cũng chƣa đƣợc biên soạn đầy đủ và chƣa có sự đào tạo huấn luyện tổng thể về theo dõi rủi ro
2.5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực đối với an ninh doanh nghiệp tại Công ty Dịch vụ Agribank.
2.5.1. Những thành tựu đạt được
Trong giai đoạn 2016-Công ty dịch vụ Agribank 2018 công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Công ty dịch vụ Agribank cơ bản đạt đƣợc những kết quả nhƣ sau:
- Công tác nhận diện rủi ro đƣợc lãnh đạo và quản lý các cấp của công ty thực hiện kịp thời. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, khi rủi ro chƣa xảy ra lãnh đạo cơng ty đã có thể nhận diện đƣợc những rủi ro có thể xảy đến với nguồn nhân lực của cơng ty, từ đó đƣa ra đƣợc những giải pháp nhằm loại bỏ rủi ro hoặc hạn chế xác xuất cũng nhƣ mức độ tác động của rủi ro đó. Nên tính từ năm 2016 đến nay cơng ty chƣa có sự cố lớn liên quan đến NNL;
- Công tác xử lý rủi ro cũng đƣợc lãnh đạo công ty giải quyết kịp thời và phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh để mức độ ảnh hƣởng của các rủi ro đã xảy ra là thấp nhất hoặc có thể chấp nhận đƣợc;
- Đảm bảo tính ổn định về số lƣợng lao động trong giai đoạn 2016-2018 là nhờ cơng ty đã có những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và hiệu quả;
- Thu nhập của ngƣời lao động công ty trong giai đoạn 2016-2018 ngày càng tăng.
- Ngƣời lao động của công ty bắt đầu đƣợc tham gia các khóa đào tạo về quản lý và kỹ năng bắt đầu từ năm 2016.
- Các phong trào thu đua, các hoạt động xã hội đƣợc công ty tổ chức thƣờng xuyên và ngày càng nâng cao hơn về quy mô và chất lƣợng.
- Đời sống của ngƣời lao động đƣợc đảm bảo nhờ các chính sách chăm lo đến sức khỏe, phúc lợi của bản thân và gia đình ngƣời lao động.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân gây ra hạn chế
a, Những hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc, công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của cơng ty cũng cịn những hạn chế nhƣ sau:
- Tiềm ẩn nhiều rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực
- Các giải pháp xử lý rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực cịn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chƣa có hệ thống hóa hay xây dựng chiến lƣợc xử lý rủi ro nguồn nhân lực.
- Việc theo dõi rủi ro nguồn nhân lực chƣa có quy trình về hoạt động cũng nhƣ phân cấp quản lý, cấp chịu trách nhiệm và cấp báo cáo.
b, Nguyên nhân gây ra các hạn chế
- Nhiều rủi ro NNL có nguyên nhân từ công tác tuyển dụng nhân sự. Do chính sách tuyển dụng nhân sự của công ty và ý kiến chủ quan của ngƣời tuyển dụng dẫn đến chất lƣợng nhân sự đƣợc tuyển dụng chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc cũng nhƣ chƣa đúng định hƣớng phát triển của công ty.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đƣợc thực hiện, nhƣng chƣa thực sự bài bản và rời rạc. Chƣa có một chiến lƣợc hay một kế hoạch phù hợp với định hƣớng phát triển.
- Văn hóa doanh nghiệp của cơng ty chỉ mang tính chất kế thừa lại từ cơng ty mẹ và không đầy đủ, nên chƣa tạo ra đƣợc bản sắc riêng, chƣa thực sự tạo nên sức mạnh đoàn kết ở ngƣời lao động.
- Ý thức và kiến thức về quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro NNL của ngƣời lao động chƣa cao.
- Công tác đánh giá ngƣời lao động và cơng tác xây dựng chế độ phúc lợi chính sách của cơng ty cịn mang tính chất phong trào, chƣa thực sự phát huy hiệu quả trong công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực
2.5.3. Đánh giá công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực đối với an ninh doanh nghiệp tại Công ty Dịch vụ Agribank
Bằng việc phân tích thực trạng cơng tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank, tác giả nhận diện đƣợc có 12 rủi ro có khả năng xảy ra đối với nguồn nhân lực của công ty. Sau khi đi sâu vào phân tích nguồn rủi ro và tìm ra ngun nhân của từng rủi ro, bằng khảo sát bảng hỏi và ma trận phân hạng rủi ro tác giả xác định đƣợc cơng ty hiện có 5 rủi ro nguồn nhân lực ở mức độ trung bình và 7 rủi ro nguồn nhân lực ở mức độ rủi ro cao, không xuất hiện rủi ro nghiêm trọng.
Tuy nhiên thực trạng xử lý rủi ro của cơng ty chƣa có chiến lƣợc bài bản, xử lý cảm tính và bị động, chủ yếu xử lý bằng biện pháp né tránh hoặc chấp nhận rủi ro. Đồng thời công tác xem xét và theo dõi rủi ro của cơng ty chƣa đƣợc nhìn nhận đúng vai trị và tầm quan trọng nên khơng đƣợc quan tâm thực hiện, không phân rõ trách nhiệm của từng cấp quản lý dẫn đến hậu quả các rủi ro nếu lặp lại hoặc xuất hiện mới rất khó cho cơng tác nhận diện và xử lý.
Dựa vào lý thuyết khả năng cạnh tranh bền vững (Hồng Đình Phi,2015) và mơ hình Chuỗi giá trị (Michael Porter,1985) có thể thấy, tuy trong giai đoạn 2016- 2018 chƣa có rủi ro nào về nguồn nhân lực để lại hậu quả nghiêm trọng nhƣng công tác đảm bảo an ninh nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Agribank chƣa thực sự tốt, ảnh hƣởng đến an ninh doanh nghiệp trong tƣơng lai nếu khơng có những giải pháp kịp thời và hiệu quả khắc phục những hạn chếcòn tồn tại.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ AGRIBANK 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty Dịch vụ Agribank
Thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2019- 2020, tầm nhìn năm 2025, Cơng ty Agribank xác định mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch vụ phục vụ hoạt động của hệ thống tài chính ngân hàng, hoạt động theo mơ hình cơng ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN do Agribank nắm giữ 100% vốn điều lệ; là doanh nghiệp có nền tảng cơng nghệ, mơ hình quản trị tiên tiến, năng lực tài chính cao; kinh doanh đa năng, an toàn, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững; thực hiện tốt nhiệm vụ nòng cốt, chủ đạo về cung ứng các dịch vụ tiện ích ngân hàng:
Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức bộ máy và hệ thống kiểm tra,
kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ; tiếp tục hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị điều hành phù hợp với mơ hình và mục tiêu hoạt động; sắp xếp củng cố hoạt động của một số đơn vị hoạt động không hiệu quả.
Thứ hai, đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ dựa trên nền
tảng công nghệ hiện đại; phát triển, mở rộng thị trƣờng, kênh phân phối sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng; tích cực tìm kiếm các giải pháp khả thi để nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo điều kiện về an tồn hoạt
Thứ ba, hồn thiện, chuẩn hóa mơ hình quản trị điều hành, quản trị rủi ro,
quy trình nghiệp vụ hƣớng tới chuẩn, phù hợp với thực tiễn hoạt động của Agribank.
Thứ tư, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực; phát triển đội ngũ
cán bộ quản lý và kinh doanh có trình độ và năng suất lao động cao, ý thức tuân thủ pháp luật nghiêm túc, có đạo đức và tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp tốt, đáp ứng yêu cầu
Thứ năm, tập trung giải quyết dứt điểm các tồn tại yếu kém của những giai
đoạn trƣớc đây, kiểm soát rủi ro trong hoạt động, nâng cao chất lƣợng tài sản, chất lƣợng nguồn nhân lực;
3.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty Dịch vụ Agribank
Công ty Dịch vụ Agribank luôn nhận thức rằng, môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Thêm nữa, Agribank đang đứng trƣớc thềm cổ phần hóa - sự chuyển mình tất yếu phù hợp với xu thế phát triển chung. Trong bối cảnh đó, Cơng ty cần tập trung phát huy sức mạnh toàn diện, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực là để tận dụng những thời cơ và vận hội mới tiếp tục đƣa ABSC phát triển nhanh và bền vững, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch vụ phục vụ hoạt động của hệ thống tài chính ngân hàng.
Nguồn nhân lực của Công ty cần phát triển phù hợp về lƣợng và chất, đủ sức đáp ứng đòi hỏi khắt khe của thời kỳ hội nhập sâu rộng, bắt kịp những thay đổi về công nghệ. Hoạt động đào tạo cần có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ hơn nữa để góp phần giúp nguồn nhân lực nhanh chóng bắt nhịp những địi hỏi khắt khe của thực tế. Đội ngũ lãnh đạo phải đƣợc kiện toàn, ngƣời lao động cần đƣợc trang bị những kỹ năng cần thiết phù hợp với địi hỏi của thực tế thay đổi.
Do đó, từ năm 2019, lãnh đạo công ty đã kịp thời đƣa ra những nhiệm vụ chính cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng với những nhiệm vụ kinh doanh khác: Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, sắp xếp bố trí cán bộ có năng lực, trình độ kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài. Thực hiện nghiêm túc quy chế về tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao cho hệ thống, tăng cƣờng tuyển dụng lao động trẻ. Bổ sung cán bộ cho các cơng ty con có năng lực, kinh nghiệm về xây dựng cơ chế chính sách, pháp chế, kiểm tra - kiểm soát…
Dự kiến, theo kế hoạch đào tạo hàng năm, ABSC có khoảng 10 chƣơng trình đào tạo, tập huấn với 20 lớp, tổng số khoảng hơn 800 lƣợt cán bộ đƣợc đào tạo,. Những nội dung đào tạo chính: chƣơng trình đào tạo dành cho ngƣời lao động mới tuyển dụng, giúp ngƣời lao động nhanh chóng hịa nhịp với môi trƣờng ABSC;
chƣơng trình đào tạo cập nhật, bổ sung kiến thức chung về sản phẩm dịch vụ và kỹ năng mềm cho cán bộ tồn cơng ty, nâng cao tính chun nghiệp của cán bộ, đặc biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; chƣơng trình đào tạo cho đội ngũ