:Đánh giá ngƣờilao động360 độ

Nguồn:Nguyễn Ngọc Thắng (2018),Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp

(3) Tiêu chí đánh giá

+ Đối với khối sản xuất, chỉ tiêu đánh giá nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, tiến độ và thời gian theo thời vụ, công tác vận hành, bảo dƣỡng máy móc, thiết bị, giờ cơng, kỹ năng xử lý các vấn đề trong sản xuất....

+ Đối với khối gián tiếp phục vụ sản xuất, chỉ tiêu đánh giá nhƣ: Chất lƣợng công việc, hiệu quả, kiến thức công việc kỹ thuật, ý thức hợp tác trong

tập thể, ngày cơng, tính chủ động giải quyết cơng việc, tính sáng tạo trong cơng việc.

(4) Chu kỳ đánh giá: Thay vì đánh giá một lần vào cuối năm, thì cơng ty cần tiến hành đánh giá thƣờng xuyên (theo qúy), nhƣng tùy thuộc vào vị trí cơng việc.

(5) Yêu cầu việc đánh giá cần tiến hành công bằng và công khai.

Kết quả đánh giá là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo lại đối với những ngƣời lao động yếu kém, là cơ sở để xét thi đua khen thƣởng hàng năm, nâng lƣơng, nâng bậc, thun chuyển sang vị trí khác có mức lƣơng thấp hơn và là cơ sở kỷ luật lao động.

 Chế độ và chính sách nhân sự

Rủi ro nguồn nhân lực của công ty sẽ đƣợc giảm bớt nếu có những giải pháp hồn thiện hơn về chế độ tiền lƣơng, chính sách đãi ngộ nhân sự. Vì khơng chỉ yếu tố về vật chất, mà các chính sách khen thƣởng động viên, quan tâm chăm sóc của cơng ty cũng giúp cho ngƣời lao động nhận thấy công sức mà họ bỏ ra là xứng đáng, làm cho họ có động lực làm việc và gắn bó với cơng ty. Chính vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chế độ tiền lƣơng và chính sách đãi ngộ của công ty:

- Chế độ tiền lƣơng, thƣởng:

Tuy mức lƣơng nhân viên của công ty không cao bằng mặt bằng chung của Agribank, nhƣng so với mặt bằng chung các doanh nghiệp tại Hà Nội (9.300.000 đồng/ngƣời/tháng) thì cơng ty đang ở mức thu nhập trung bình và đang tăng trong những năm gần đây.

Bảng 3.4:So sánh thu nhập bình quân ngƣời lao động ABSC với Agribank

Agribank ABSC

2017 21,9 triệu đồng /ngƣời/tháng 13,5 triều đồng /ngƣời/tháng

Tuy công ty đã làm khá tốt cơng tác tiền lƣơng nhƣng để có tính cơng bằng và cơng khai trong việc trả lƣơng, thƣởng công ty cần áp dụng cách đánh giá hồn thành cơng việc ở trên tác giả đã đề xuất làm cơ sở để trả lƣơng cho ngƣời lao động. Đồng thời tăng mức thƣởng cho những lao động có sáng kiến cải tiến cơng việc, hay những ý tƣởng tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, hay những ý tƣởng sáng tạo đổi mới giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

Đặc biệt công ty cần khen thƣởng cả vật chất lẫn tinh thần đối với những lao động có cơ sở để phát hiện và cảnh báo rủi ro quá trình lao động, hay những ngƣời lao động có sáng kiến xử lý hoặc triệt tiêu những nguy cơ xảy ra rủi ro trong công việc.

- Chế độ phúc lợi khác

Về chế độ phúc lợi khác, Công ty Dịch vụ Agribank hiện đang làm tốt công tác này, là điểm sáng trong tồn Agribank. Cơng ty thƣờng xun thăm hỏi động viên các gia đình ngƣời lao động có hồn cảnh khó khăn, các gia đình chính sách, có hồn cảnh đặc biệt. Khen thƣởng con của ngƣời lao động có thành tích học tập xuất sắc. Tổ chức bếp ăn tập thể cho toàn thể ngƣời lao động trong công ty. Tổ chức tặng quà, thăm hỏi động viên ngƣời lao động các dịp lễ tết trong năm. Đặc biệt, công ty đã cấp học bổng cho cơng nhân có thành tích xuất sắc, gắn bó với cơng ty trên 5 năm học nghề tại các trƣờng Cao Đẳng.

Tác giả xin đề xuất thêm một số giải pháp nhƣ sau để tăng thêm hoạt động phúc lợi đồng thời là giải pháp phòng tránh :

- Cơng ty có thể mua bảo hiểm nhân thọ cho những đối tƣợng là lao động chủ chốt. Tham tham gia bảo hiểm nhân thọ các cá nhân sẽ đƣợc cơng ty đóng định kỳ những khoản chi phí trong một thời gian nào đó (thời gian này có thể do cơng ty bảo hiểm và cơng ty thỏa thuận). Số tiền mà cơng ty đóng vào sẽ đƣợc công ty bảo hiểm nhân thọ quản lý và đến khi kết thúc thời hạn hoặc có những sự cố rủi ro với ngƣời lao động thì cơng ty bảo hiểm sẽ hoàn trả lại số tiền nhƣ đã thoả thuận cho ngƣời lao động đƣợc mua bảo hiểm.

- Bên cạnh bếp ăn tập thể, cơng ty có thể tổ chức xe đƣa đón cơng nhân và cho xây dựng một phịng thƣ viện.

3.3.5. Tích hợp quản trị rủi ro vào mô tả công việc

Để doanh nghiệp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tốt cần thay đổi tƣ duy và nhận thức của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp về trách nhiệm quản trị rủi ro. Tất cả ngƣời lao động trong công ty cần hiểu rằng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao, hay quản lý cấp trung mà là trách nhiệm chung của mỗi cá nhân ngƣời lao động.

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực địi hỏi sự nỗ lực trên tồn doanh nghiệp và cần đƣợc dẫn dắt bởi ban giám đốc hoặc các quản lý cấp cao. Các doanh nghiệp thƣờng dễ bị tổn thƣơng do không triển khai phƣơng pháp tiếp cận quản lý rủi ro nguồn nhân lực một cách có hệ thống. Để gắn trách nhiệm quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho từng cấp quản lý, từng phòng ban, bộ phận hay chi tiết cho từng nhân viên, cơng ty cần tích hợp quản trị rủi ro vào bản mô tả công việc cho từng vị trí chức danh.

- Chủ tịch và Ban Tổng Giám đốc công ty là bộ phận xây dựng chiến lƣợc quản trị rủi ro nguồn nhân lực và xác lập đƣợc mức độ mong muốn rủi ro (tức là mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận) đối nguồn nhân lực của công ty. Việc xây dựng chiến lƣợc quản trị rủi ro mà không xác định “mức độ mong muốn rủi ro của doanh nghiệp" cũng giống nhƣ xây dựng một cây cầu mà không biết cây cầu cần bắc cho con sông nào. Chiến lƣợc quản trị rủi ro nguồn nhân lực mà lãnh đạo công ty xây dựng cần phải: (1) thống nhất trên tồn cơng ty (2) phù hợp với mơ hình, cơ cấu tổ chức của công ty (3) gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh thƣờng nhật của công ty (4) phải đƣợc xem xét lại thƣờng xuyên

- Kiểm soát viên là ngƣời có trách nhiệm đảm bảo rằng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực đƣợc thực thi có hiệu quả thơng qua việc đánh giá theo chƣơng trình, kế hoạch .

- Bộ phận nhân sự và bộ phận kiểm sốt nội bộ có trách nhiệm:  Xây dựng kế hoạch và quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực;

 Xây dựng văn hóa nhận thức về rủi ro nguồn nhân lực trong công ty trong đó có việc đào tạo về quản trị rủi ro nguồn nhân lực ở cấp độ chiến lƣợc và chức năng;

 Xây dựng chính sách và tổ chức quản trị rủi ro nguồn nhân lực đối với các bộ phận chức năng trong công ty;

 Thiết kế và rà sốt quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực;

 Điều phối các hoạt động chức năng khác nhau có liên quan đến vấn đề quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong công ty;

 Xây dựng các phƣơng án xử lý rủi ro trong đó có các kịch bản dự phịng và duy trì hoạt động kinh doanh thƣờng xuyên nếu có rủi ro xảy ra;

 Chuẩn bị báo cáo về quản trị rủi ro nguồn nhân lực đệ trình Ban Tổng Giám đốc và các đối tác liên quan của cơng ty.

- Trƣởng các bộ phận, phịng ban chức năng khác trong cơng ty có trách nhiệm trƣớc hết trong việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực hàng ngày, gắn kết việc nhận thức và tuyên truyền về quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong bộ phận mình cơng tác.

- Tất cả các cán bộ nhân viên của ABSC đều có trách nhiệm trong việc nhận diện rủi ro nguồn nhân lực trong từng tác nghiệp hàng ngày.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp, và nó đang phải đối mặt với rất nhiều rủi ro, nhƣng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dƣờng nhƣ lại không đƣợc quan tâm đúng mức.

Rủi ro là tất yếu và rủi ro ln ln thay đổi, biến hóa linh hoạt. Nếu khơng quản trị tốt rủi ro, đặc biệt là rủi ro nguồn nhân lực, công ty sẽ phải đối mặt với sự khủng hoảng, lâm vào khó khăn, suy thối, và dẫn đến phá sản.

Bằng nghiên cứu của mình về đề tài Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam,luận

văn đã đạt đƣợc các kết quả cụ thể nhƣ sau:

(1) Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực.

(2) Phân tích đƣợc thực trạng quản trị rủi ro và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực của Công tyTNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam.

(3) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực choCông tyTNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam.

Với những kết quả trên, tác giả mong muốn sẽ đƣợc tiếp tục phối hợp với các bộ phận, phịng ban của Cơng ty nghiêm túc triển khai áp dụng một số giải pháp mà tác giả đã đề xuất, hy vọng rằng sẽ hạn chế khả năng xảy ra rủi ro đồng thời giảm bớt những tác động của rủi ro nguồn nhân lực đến công ty.

Bằng những kiến thức về Quản trị an ninh phi truyền thống; Quản trị rủi ro đƣợc đào tạo và tích lũy tại Khoa Quản trị và Kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà Nội, học viên mong muốn những nghiên cứu của mình sẽ hữu ích đối với khơng chỉ Cơng ty Dịch vụ Agribank, mà sẽ tiếp tục đóng góp vào sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Hồng Đình Phi (2015), Quản trị rủi ro và an ninh doanh nghiệp, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

2. Nguyễn Ngọc Thắng (2019), Bài giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

3. Nguyễn Ngọc Thắng (2018),Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

4. Đỗ Hoàng Toàn, Phan Kim Chiến, Vũ Trọng Lâm (2008), Quản lý rủi ro trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật

5. Nguyễn Thị Liên Diệp, Võ Tấn Phong (2016),“Quản trị rủi ro doanh nghiệp: tiếp cận theo khung tích hợp của COSO”, Nhà xuất bản Hồng Đức

6. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản kinh tế Hồ Chí Minh

7. Hoàng Phê (chủ biên) (1996), Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Đà Nẵng. 8. Tổng cục Tiêu chuẩn đo lƣờng Chất lƣợng, Bộ Khoa học và Công

nghệ(2011), Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 31000:2011 -.

9. Tổng cục Tiêu chuẩn đo lƣờng Chất lƣợng, Bộ Khoa học và Công nghệ(2018), Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 31000:2018 -.

10. Lê Hải Yến (2017), Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh thuốc thú

y, nghiên cứu điển hình tại Công ty CPTM&DV Thú Y Thành An, Luận

văn thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống, tại Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

Tiếng Anh

11. Karen Becker, Michelle Smidt (QUT Business School, Queensland

perspective on human resource management : a review and directions for future research

12. Bernard L Erven (2012), The Role of Human Resource Management in Risk Management, Department of Agricultural, Environment,

Development Economics, The Ohio State University, http://www.articles.extension.org

13. David L. Olson (2010), A review of enterprise risk management in supply chain, Emerald Group Publishing Limited.

14. Hardaker.J.B,Huirne.R.B.M,Anderson.J.R,Lien.G(1997),Copingwith

riskinAgriculture,CABIpublishing.

15. Huirne. R. B. M, Meuwissen. M. P. M, Hardaker. J. B, Anderson. J. R (2000), Risk and risk management in agriculture: an overview and empirical results, Internatinonal Journal of Risk Assessment and management, Vol 1, No 1/2, pp 125 -136.

16. International Organization for Standardization (2009) ISO 31000 - Risk Management

17. International Organization for Standardization (2018) ISO 31000 - Risk Management

PHỤ LỤC 1

KỊCH BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỀ NHẬN DIỆN RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYDỊCH VỤ AGRIBANK

Mục đích: Hoạt động phỏng vấn chuyên sâu đƣợc tiến hành với các đối tƣợng

là cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên đang làm việc tại Công ty nhằm thu thập những thông tin liên quan thực trạng rủi ro nguồn nhân lực tại công ty hiện nay.

A. Thông tin chung:

1. Tên: Tuổi: 2. Phòng/Bộ phận: Vị trí: 3. Số năm làm tại đây:

B. Câu hỏi phỏng vấn:

1. Theo anh/chị có những rủi ro nào có thể xảy ra đối với nguồn nhân lực của công ty ?

2. Rủi ro đó có thể xảy ra đối với bộ phận nào ? 3. Nguyên nhân để rủi ro đó có thể xảy ralà gì?

PHỤ LỤC 2

KỊCH BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VỀ NHẬN DIỆN RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

Mục đích: Hoạt động phỏng vấn chuyên sâu đƣợc tiến hành với các chuyên

gia nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và quản trị rủi ro doanh nghiệp nhằm thu thập những thông tin liên quan thực trạng rủi ro nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nguyên nhân và giải pháp.

A. Thông tin chung:

1. Tên: 2. Chức danh:

3. Đơn vị công tác: 4. Chuyên môn:

B. Câu hỏi phỏng vấn:

1. Theo ơng/bà hiện nay có những loại rủi ro nào đối với nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam?

2. Nguyên nhân để rủi ro đó có thể xảy ralà gì, theo ơng/bà?

3. Có những giải pháp nào để ngăn ngừa những rủi ro đó xảy ra, cũng nhƣ giảm thiểu các tác động đến doanh nghiệp?

PHỤ LỤC 3

PHIẾU ĐIỀU TRA

ĐÁNH GIÁ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYDỊCH VỤ

AGRIBANK

A. THÔNG TIN CHUNG

1. Họ và tên: 2. Đơn vị cơng tác: 3. Vị trí cơng việc:

B. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Anh chị vui lòng lựa chọn số điểm dựa trên thang điểm để đánh giá các rủi ro nguồn nhân lực của công ty .

1. Đánh giá khả năng xảy ra của các rủi ro

Khả năng xảy ra Hiếm khi Ít khi Có khả

năng Rất có thể Chắc chắn Điểm số tƣơng ứng 1 2 3 4 5 Mã số Nội dung Điểm số Khả năng xảy ra rủi ro RR1

Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

Nguyên nhần: điều kiện lao động nguy hiểm, không đảm bảo, mực in chứa chất độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động

RR2

Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc

(Trung chủ yếu là các vị trí nhân viên văn phịng và đội ngũ quản lý cấp trung của cơng ty, Ngun nhân: Chính sách ưu tiên thuyên tuyển và tuyển dụng nội bộ trong Agribank)

RR3 Thiếu việc làm cho ngƣời lao động

RR4

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

(Nguyên nhân: nhóm đối tượng lao động tại các nhà máy chưa được đào tạo do cơng ty khơng đủ kinh phí )

RR5 Thiếu động lực làm việc

(Nguyên nhân: thu nhập của người lao động chưa cao)

RR6

Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật

(Nguyên nhân: trình độ và nhận thức của người lao động còn hạn chế)

RR7 Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt

(Ngun nhân: Chưa có chính sách giữ chân người tài phù hợp)

RR8 Khơng có nguồn nhân lực kế cận

(Nguyên nhân: chưa quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng cán bộ nguồn)

RR9

Không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao

(Nguyên nhân: chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, mơi trường làm việc)

RR10

Đình cơng và nghỉ việc tập thể

(Nguyên nhân: Giải quyết tranh chấp lao động tập thể chưa thực sự hiệu quả)

RR11 Mâu thuẫn nội bộ

(Nguyên nhân: do cơ chế lương thưởng, đánh giá, cơ hội thăng tiến)

RR12

Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ

(Nguyên nhân: Người lao động khơng đủ trình độ và nguy cơ thay thế con người bằng máy móc)

2. Đánh giá mức độ tác động của rủi ro khi xảy ra

Mứcđộ tác động Môtảchung Điểm số tƣơng ứng Rất nhỏ (RN) Rủi rocóthểgâytổnthấtkhơngđángkểvàđã

Nhỏ (N) Rủi ro gây tổn thất nhỏ, đƣợckiểmsốtđểtốithiểuhóavềtác động. 2 Trung Bình (TB) Rủi ro có gây tổn thất nhƣngcóthểquảnlýđƣợctheo cáchthứcthơngthƣờng 3 Lớn (L) Rủi ro gây tổn thất nghiêmtrọngnhƣngcóthểchịuđựngđƣợc vớicáchthứcquảnlýphùhợp. 4 Rất lớn (RL) Rủi ro cóthểdẫntớithảmhọa,thấtbạiởmột hoặcnhiềulĩnhvựccốtyếucủa Công ty 5 Mã số Nội dung Điểm số Mức độ tác động của rủi ro RR1