Với quy trình này tác giả đề xuất, đối với nhóm đối tƣợng là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và những cán bộ đƣợc quy hoạch làm quản lý, công ty cần thuê đào tạo, hay đào tạo bên ngồi bởi các tổ chức đào tạo uy tín (ví dụ nhƣ Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội).
Tiếp đó, sau khi đƣợc đào tạo,những nhóm đối tƣợng này có trách nhiệm đào tạo lại, hoặc trở thành những giảng viên kiêm nhiệm tại công ty, giảng dạy cho những đối tƣợng là nhân viên tại bộ phận mình quản lý hay nhân viên sản xuất tại các nhà máy.
Việc xây dựng một đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm tại công ty là giải pháp giải quyết vấn đề nhân viên cơng ty chƣa đƣợc đào tạo vì nguồn kinh phí hạn hẹp.
Tuy nhiên, tác giả cũng khuyến khích cơng ty có chiến lƣợc chuyển dần từ đào tạo nội bộ sang đào tạo thuê ngoài trong tƣơng lai.
Về nội dung đào tạo:
- Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung: đào tạo tƣ duy quản trị hiện đại, các kỹ năng trong khung năng lực quản lý, các kỹ năng bổ trợ, cập nhật kiến thức về đổi mới cơng nghệ và văn hóa doanh nghiệp, hiểu biết về cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và những ảnh hƣởng đến ngành dịch vụ ngân hàng,….
- Nhân viên: đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức cần thiết trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0, bồi dƣỡng kiến thức pháp luật, an toàn lao động, kỹ năng làm việc hiệu quả,, văn hóa doanh nghiệp ….
Cơng ty cần nhìn nhận việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tƣ vào nguồn nhân lực, đầu tƣ vào sự phát triển bền vững thay vì nhìn nhận nó nhƣ một khoản chi phí.
Về phát triển nguồn nhân lực
- Có chiến lƣợc quy hoạch cán bộ hàng năm;
- Lựa chọn những cán bộ có năng lực, trình độ vƣợt trội, có đạo đức tốt để đƣa vào diện cán bộ quy hoạch hay cán bộ nguồn.
- Quy trình quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách công khai, công bằng. - Ƣu tiên cho ngƣời lao động nằm trong quy hoạch đƣợc đào tạo nâng cao trình độ
chun mơn, kỹ năng phục vụ cho công việc.
- Chú trọng về việc cân nhắc đề bạt những lao động nằm trong diện quy hoạch và ƣu tiên bổ nhiệm những trƣờng hợp đó.
- Hàng năm luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho ngƣời lao động sao cho phù hợp với sở trƣờng, năng lực của ngƣời lao động để họ phát huy tối đa đƣợc sở trƣờng.
3.3.3. Xây dựngvà thực thi văn hóa doanh nghiệp
Để giảm bớt khả năng xảy ra cũng nhƣ hạn chế những tác động của các rủi ro: (RR5) Thiếu động lực làm việc, (RR6) nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp
(RR11) mâu thuẫn nội bộ, qua nghiên cứu thực trạng tại công ty, tác giả đề xuất tới lãnh đạo công ty nên đẩy mạnh việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty.
Văn hố doanh nghiệp có thể đƣợc hiểu là tồn bộ các giá trị, niềm tin, thái độ, hành vi, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và đƣợc chia sẻ và tƣơng tác bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Vai trị của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý là: (1)VHDN là công cụ triển khai chiến lƣợc, và (2) VHDN là phƣơng pháp tạo động lực cho ngƣời lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.
Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty nghĩa là:
Về nội dung, là xây dựng và đạt đƣợc sự đồng thuận về một hệ thống các giá trị, triết lý hành động và phƣơng pháp ra quyết định đặc trƣng cho phong cách của doanhnghiệp và cần đƣợc tuân thủ nghiêm túc;
Về mục đích, là thiết kế và triển khai các chƣơng trình hành động nhằm đƣa hệthống các giá trị và phƣơng pháp hành động vào trong nhận thức và phát triển thành nănglực hành động của các thành viên tổ chức;
Về tác độngmong muốn, là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hoá hệ thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình thành thành động lực vàhành động thực tiễn.
Các yếu tố hình thành văn hóa của Cơng ty Dịch vụ Agribank bao gồm:
Sứ mệnh và tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty
Triết lý kinh doanh
Các bản sắc và đặc trƣng văn hóa
Các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp
Đạo đức và trách nhiệm
Lợi ích của việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp là:
Giúp nhân viên hình thành và chia sẻ giá trị chung;
Định hƣớng các thành viên trong tổ chức hành động và quyết định khi họ đối mặt với sự bất định và không rõ ràng;
Ảnh hƣởng đến hành vi và cách phản ứng của các thành viên đối với các tình huống; tăng cam kết, thỏa mãn trong công việc và giảm tỉ lệ bỏ việc;
Văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp tăng hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Góp phần giúp ABSC tăng sức mạnh nội lực trong các hoạt động kinh doanh và tăng lợi thế cạnh tranh;
Góp phần giúp củng cố uy tín, nâng cao vị thế của ABSC trong nƣớc và quốc tế;
Góp phần tạo dựng phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của công nhân viên chức ABSC ;
Góp phần xây dựng truyền thống của ABSC, củng cố niềm tin bền vững của khách hàng, chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng, nâng cao sức cạnh tranh của các dịch vụ ngân hàng trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.
Từ đó tác giả có những đề xuất về việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại công ty nhƣ sau:
(1) Thành lập bộ phận chuyên trách hoặc bán chuyên trách phụ trách VHDN của công ty
(2) Tổ chức xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty trên cơ sở thống nhất với văn hóa Agribank. Cụ thể nhƣ sau:
Về sứ mệnh và tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty: hiện nay Công ty chƣa xây dựng và cơng bố các tiêu chí này. Vì cậy cần xây dựng và cơng bố bộ tiêu chí này, để tạo ra sự đồng thuận và thống nhất trong thể cán bộ ngƣời lao động về một mục tiêu, con đƣờng hay một giá trị mà công ty theo đuổi
Về triết lý kinh doanh: Cơng ty có thể xây dựng riêng cho mình một triết lý kinh doanh phù hợp hoặc sử dụng triết lý kinh doanh của Agribank là “Mang phồn thịnh đến khách hàng”
Các bản sắc và đặc trƣng văn hóa: theo tác giả vì cơng ty là một phần của Agribank nên bản sắc văn hóa của cơng ty là bản sắc của Agribank (Trung
thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả), đặc trƣng văn hóa của
cơng ty là đặc trƣng của Agribank (Gắn kết, Thân thiện, Nghĩa tình, Địa
phương,Tam nơng)
Về các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp: hiện nay công ty đang thực hiện theo chuẩn mực của Agribank ban hành (bộ quy tắc ứng xử), tuy nhiên rất nhiều ngƣời lao động của công ty không biết đến bộ quy tắc ứng xử này, nên
công ty cần thƣờng xuyên tuyên truyền và phổ biến đến ngƣời lao động và giám sát thực hiện những quy tắc này một cách hiệu quả.
Về đạo đức và trách nhiệm:
Nghiêm túc chấp hành pháp luật, quy định nội bộ của Agribank, Trung thành vì lợi ích của Agribank, Uy tín - Cơng bằng - Cần kiệm - Tận tâm – Vƣợt khó - Cầu tiến
Trách nhiệm đối với khách hàng, đối tác,trách nhiệm đối với đồng nghiệp, trách nhiệm đối với Cộng đồng, Trách nhiệm bảo vệ tài sản của Agribank. (3) Tổ chức truyền bá và phổ biến văn hóa doanh nghiệp và vai trị của VHDN
đến tất cả ngƣời lao động trong công ty từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở và toàn thể nhân viên
(4) Duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp của cơng ty
(5) Thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi đua khen thƣởng về việc xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp
3.3.4. Tích hợp quản trị rủi ro vào việc đánh giá, chế độ và chính sách nhân sự của cơng ty
Trƣớc thực trạng cơng ty có khả năng phải đối mặt với một số rủi ro nguồn nhân lực liên quan đến việc đánh giá nhân viên, chế độ đãi ngộ và chính sách nhân sự, cụ thể là (1) RR5: thiếu động lực làm việc, (2) RR7: mất đi nguồn nhân lực chủ chốt, (3) RR9: không thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, (4) RR11: mâu thuẫn nội bộ. Tác giả nghiên cứu và đề xuất cần có những giải pháp tích hợp quản trị rủi ro vào chức năng duy trì và thu hút nguồn nhân lực của cơng ty. Cụ thể nhƣ sau:
Đánh giá ngƣời lao động:
Hàng năm cơng ty có tổ chức tổng kết đánh giá kết quả lao động sản xuất của từng cá nhân và tập thể, làm cơ sở bình bầu thi đua khen thƣởng. Tuy nhiên, việc đánh giá nàycịn chung chung, mang nhiều yếu tố cảm tính. Nguyên nhân của vấn đề này là cơng ty chƣa có quy trình đánh giá thực hiện cơng việc. Do vậy cần xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá kết quả thực hiện cơng việc.
(1) Cơng ty xây dựng các tiêu chí đánh giá riêng cho cơng nhân trực tiếp sản xuất và khối gián tiếp phục vụ sản xuất.
(2) Cách thức đánh giá: tổ chức đánh giá 360 độ, nghĩa là không chỉ đánh giá 1 chiều là cấp trên đánh giá cấp dƣới hay ngƣợc lại mà có nhiều bên liên quan cùng tham gia đánh.
Ví dụ: để đánh giá một cán bộ quản lý cấp trung thì cần có các bên tham gia đánh giá nhƣ sau: