CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN KỸ THUẬT
3.2. Giải pháp hỗ trợ cho công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại công ty
Để thực hiện được công tác đào tạo có hiệu quả tất yếu phải xây dựng được các chính sách quản trị nhân lực trong công ty để hỗ trợ cho việc cung cấp thông tin xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo. Trong đó, các chính sách công ty cần xây dựng và xây dựng lại là:
Phân tích công việc
Cần thực hiện phân tích công việc để có tài liệu cung cấp thông tin yêu cầu năng lực cần có của CNKT ứng với mỗi chức danh công việc. Qua nghiên cứu tại công ty, tác giả thấy rằng hiện nay công ty đã xây dựng bộ tiêu chuẩn chức danh công việc nhưng tài liệu này chưa thể hiện từng nội dung cụ thể mà được sắp xếp
lẫn lộn giữa chức trách, nhiệm vụ và yêu cầu hiểu biết. Hơn nữa, các nhiệm vụ cũng không được phân nhóm đâu là nhiệm vụ chính , đâu là nhiệm vụ phụ , gắn với mỗi nhiệm vụ là tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ cũng chưa có , yêu cầu hiểu biết khi thực hiện nhiệm vụ đó như thế nào chưa rõ ràng . Vì vậy công cần tiến hành phân tích công việc để làm cơ sở thực hiện công tác đào tạo.
Thứ nhất: Là căn cứ đề công ty xác định nhu cầu đào tạo. Từ thông tin về nhiệm vụ trong bản mô tả công việc cần phân nhóm nhiệm vụ, gắn với từng nhiệm vụ, nhóm nhiệm vụ CNKT cần có kiến thức, kỹ năng gì để là được nhiệm vụ hay nhóm nhiệm vụ đó (được thể hiện trong bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc). Đồng thời đưa ra yêu cầu năng lực tổng quát để thực hiện toàn bộ công việc.
Thứ hai: Là căn cứ để công ty lựa chọn nội dung và phương pháp đào tạo. Từ khoảng cách năng lực cụ thể gắn với từng nhiệm vụ, từng công việc ta xác định được nội dung đào tạo cụ thể ứng với từng đối tượng, từng nhóm công việc của CNKT để xác định nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo ứng với từng trường hợp.
Thứ ba: Bản mô tả công việc giúp cho công nhân mới hiểu rõ hơn về công việc mà mình sắp đảm nhận, giúp cho công nhân định hướng được mình cần được đào tạo cái gì để có thể thực hiện được công việc, từ đó mới có thể xác định được mục tiêu cá nhân, mặt khác là tài liệu để cung cấp cho các tổ chức đào tạo ngoài để họ xây dựng mục tiêu đào tạo sát với thực tế công việc.
Như vậy hai bản này rất cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo cho CNKT, đảm bảo công ty tổ chức đào tạo đúng đối tượng, đồng thời hỗ trợ cho các giáo viên nội bộ cũng như bên ngoài thực hiện tốt mục tiêu và chương trình giảng dạy, nhưng công ty chưa thực hiện cho nên tác giả khuyến nghị trong thời gian tới công ty cần tiến hành phân tích công việc cho khối công nhân để phục vụ tốt hơn cho hoạt động đào tạo.
Bản phân tích công việc bao gồm: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bảng 3.1: Bản phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản yêu cầu đối với
ngƣời thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Nội dung cơ bản Nhiệm vụ chính. ... Nhiệm vụ cụ thể ...
Quyền hạn của người thực hiện
...
Những mối quan hệ trong công việc.
...
Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc. ...
Nội dung cơ bản Chuyên môn chính ... Kiến thức bổ trợ ... Các kỹ năng cần có ... Các tố chất. ... Kinh nghiệm. ... Thể chất.
Nội dung cơ bản Các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính. Các tiêu chí thể hiện đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: Số lượng, chất lượng và thời hạn hoàn thành công việc.
Cách thức thực hiện: Phòng Hành chính nhân sự nên gửi form mẫu cho các trưởng bộ phận để trưởng bộ phận tiến hành triển khai tới các tổ sản xuất bởi tổ trưởng các tổ sản xuất là hiểu rõ nhất về yêu cầu công việc. Sau đó tổng hợp và sắp xếp thời gian làm việc cùng với từng bộ phận, cùng trưởng các bộ phận thống nhất bản phân tích công việc cho từng vị trí để lập thành văn bản thông qua phổ biến tới toàn thể công nhân trong công ty. Ngoài ra tác giả thấy rằng công ty có bản phân công công việc cho từng công nhân, đây là tài liệu quan trọng mà công ty có thể sử dụng làm cơ sở để xây dựng bản mô tả công việc.
Để thực hiện công tác đào tạo cần phải có cơ sở xác định năng lực hiện có của CNKT, từ đó mới so sánh với năng lực cần có và tìm ra khoảng cách năng lực. Tuy nhiên, qua nghiên cứu của tác giả tại công ty tác giả thấy rằng chưa có bất kỳ bộ tiêu chuẩn nào có thể làm cơ sở đánh giá năng lực của CNKT. Xét theo cơ sở khoa học, năng lực của người lao động được bộc lộ nhiều nhất là thông qua kết quả công việc, mà kết quả thực hiện công việc của người lao động thì phải thông qua đánh giá thực hiện công việc mới biết được. Vì vậy, trước hết công ty phải xây dựng lại quy chế đánh giá thực hiện công việc của CNKT. Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng CNKT kết hợp với tìm hiểu thông tin về kết quả thực hiện công việc của CNKT đó từ những người có liên quan trong công việc của CNKT để xác định năng lực hiện có của CNKT.
Để công tác đánh giá thực hiện công việc đồng thời hỗ trợ cung cấp thông tin cho công tác đào tạo và phát huy hiệu quả trong các công tác quản trị nhân lực khác tác giả có một số kiến nghị với công ty khi xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc.
Công ty cần xây dựng lại tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đối với CNKT các tiêu chí đánh giá phải cố gắng định lượng được. Công ty có thể đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Có thể thực hiện theo biểu mẫu sau:
Bảng 3.2: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO CÔNG NHÂN KỸ THUẬT TẠI SANKOH
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THỨ HẠNG ĐÁNH GIÁ Mức độ hoàn thành định mức lao động Vượt mức 10% 5 Vượt mức dưới 10% 4 Hoàn thành mức 3 Xấp xỉ hoàn thành mức ( < 5%) 2 Không hoàn thành mức (>5%) 1 Tỷ lệ sản phẩm xấu Tỷ lệ SP xấu từ 0% 5
Tỷ lệ SP xấu từ 1%-2% 4 Tỷ lệ SP xấu trên 2%-3% 3 Tỷ lệ SP xấu trên 3%-4% 2 Tỷ lệ SP xấu trên 4% 1 Vi phạm kỷ luật Không vi phạm 5 Vi phạm 1 lần 4 Vi phạm 2 lần 3 Vi phạm 3 lần 2 Vi phạm trên 3 lần 1 Chuyên cần
Không nghỉ ngày nào 5
Nghỉ 1 ngày 4 Nghỉ 2 ngày 3 Nghỉ 3 ngày 2 Nghỉ trên 4 ngày 1 Thứ hạng trung bình Cách tính điểm
Công nhân căn cứ tiêu chí trên để cho điểm cá nhân mình ( Công nhân sẽ đánh giá theo tháng). Sau đó tương ứng xếp loại A, B, C theo từng thứ hạng như trên.
Loại A: 5 Loại B: 4 Loại C: 3 Loại D: 2 Loại E: 1
Được làm tròn từ 0,75 trở lên. Như vậy những công nhân nào xếp loại D, E thì xem xét để đào tạo lại.
Với cách đánh giá này khắc phục được hạn chế là các tiêu chí định lượng được, cụ thể và rõ ràng. Đánh giá sát chất lượng tay nghề của công nhân, từ đó là căn cứ để xác định đối tượng cần đào tạo lại.
Tuyển dụng CNKT
Sau khi nghiên cứu quy chế tuyển dụng CNKT và phỏng vấn quan điểm của lãnh đạo cấp cao về công tác tuyển dụng tác giả đề xuất một số giải pháp liên quan đến công tác đào tạo.
- Công ty cần có quy định cụ thể đối với nguồn tuyển dụng từ người nhà của CBCNV trong công ty. Cần có chuẩn mực rõ ràng các tiêu chí cần đáp ứng khi tham gia tuyển dụng để họ có sự cố gắng ngay trong quá trình học tập, đào tạo của bản thân, tránh lỗi chủ quan khi đánh giá CNKT dự tuyển dẫn đến làm tăng chi phi đào tạo và tránh rủi ro trong công việc sau này.
- Nội dung đánh giá CNKT dự tuyển phải căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn đối với CNKT. Cần giảm bớt áp lực về số lượng CNKT phải đào tạo ngay từ khâu tuyển dụng.