4.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNG Việt
4.4.5. Đồng bộ hóa mục tiêu trong chuỗi
Khi mỗi bộ phận trong chuỗi theo đuổi một mục tiêu riêng, chắc chắn hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi sẽ không cao. Bộ phận kinh doanh mong muốn mua đƣợc nguyên phụ liệu với giá rẻ, thời gian giao hàng nhanh, chất lƣợng sản phẩm đôi khi không quá chú trọng, điều này mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận sản xuất vì họ mong muốn phải có NPL với chất lƣợng tốt nhất. Hoặc là bộ phận sản xuất luôn muốn bộ phận kinh doanh cung cấp đủ NPL để quá trình sản xuất không bị gián đoạn và sản xuất càng nhiều càng tốt, điều này lại mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận quản trị kho hàng (bộ phận này có mục tiêu là tối thiểu hóa bán thành phẩm và thành phẩm tồn kho) và bộ phận tài chính (mục tiêu là không bị ứ đọng quá nhiều vốn). Vậy, câu hỏi ở đây là làm thế nào để có thể dung hòa lợi ích của các bộ phận?
Để làm đƣợc điều này, ban lãnh đạo nhà máy cần phải cân nhắc kỹ lƣỡng về yếu tố về thời điểm (khi nào thì đặt hàng, khi nào sản xuất, sản xuất với số lƣợng bao nhiêu để đảm bảo không tồn kho với khối lƣợng quá lớn), về nguồn lực, về điều kiện thực tế. Trong đó, khâu lập kế hoạch đóng vai trò then chốt.
4.4.6. Kiểm soát chất lượng các yếu tố đầu vào
Nhƣ đã trình bày ở chƣơng 3, công ty TNG Việt Thái chƣa xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn để kiểm soát chất lƣợng nguyên phụ liệu đầu vào. Các NPL đã đƣợc khách hàng kiểm tra từ trƣớc rồi mới báo cho công ty đến mua về. Do vậy, khi nhập NPL về, phòng kinh doanh chỉ kiểm tra lại chất lƣợng của NPL một cách ngẫu nhiên rồi nhập kho.
Chính sự kiểm soát lỏng lẻo này dẫn đến tình trạng một số NPL khi đƣa vào sản xuất mới phát hiện ra sai lỗi. Đó là chƣa kể tới bộ phận kinh doanh không thể kiểm soát đƣợc số lƣợng các NPL nhỏ nhƣ cúc áo, chỉ thêu, khóa kéo. Do vậy, vấn đề xây dựng một hệ thống kiểm soát chất lƣợng NPL đầu vào cần phải đƣợc thực hiện ngay.
Để làm đƣợc điều này, đầu tiên là công ty cần hợp tác với một số chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành phối kết hợp với bộ phận đơn hàng của công ty tiến hành
khảo sát chất lƣợng của NPL đầu vào đáp ứng tiêu chuẩn của từng đơn hàng cũng nhƣ tiêu chuẩn của từng thị trƣờng xuất khẩu. Điều này sẽ giúp cho quy trình làm việc của chuỗi cung ứng đƣợc chuẩn hóa hơn, cải thiện uy tín của công ty với khách hàng. Đồng thời, căn cứ vào các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng, bộ phận đơn hàng thiết lập hồ sơ chào hàng tới các nhà cung ứng, theo đó nhà cung ứng nào đáp ứng tốt nhất các tiêu chuẩn đề ra sẽ đƣợc lựa chọn, lúc này, giá cả chƣa chắc đã là yếu tố quyết định chủ yếu.
Nhằm đáp ứng tốt hơn nữa công tác kiểm tra chất lƣợng NPL đầu vào, công ty cũng cần trang bị cho các nhà máy các loại máy móc chuyên dụng để tiến hành kiểm tra. Nhờ đó, đảm bảo tính chính xác cao hơn và rút ngắn hơn thời gian kiểm tra chất lƣợng NPL.
Nguồn hàng cũng là yếu tố cần quan tâm đặc biệt. Công ty cần thƣờng xuyên tổ chức các cuộc họp có sự tham gia của các chuyên gia để đánh giá về các nhà cung ứng, nếu nhà cung ứng nào năng lực kém, thƣờng xuyên cung cấp sản phẩm chất lƣợng kém hoặc không đúng tiến độ sẽ bị thay thế (kể cả nhà cung ứng chỉ định).
4.4.7. Hoàn thiện công tác thuê ngoài trong chuỗi cung ứng
Nhƣ đã trình bày, công tác thuê ngoài của công ty chủ yếu là thuê phƣơng tiện vận chuyển và thuê kho bãi. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng có tác động không nhỏ tới hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng của công ty, họ có thể quyết định tiến độ giao nhận hàng hóa, việc tăng (giảm) chi phí trên chuỗi. Do vậy, tạo dựng mỗi quan hệ tốt với các nhà cung cấp dịch vụ logistics cũng đƣợc xem là một giải pháp hữu hiệu để tăng cƣờng hiệu quả quả trị chuỗi cung ứng. Dƣới đây tác giả xin đƣa ra một số giải pháp tăng cƣờng mối quan hệ với các công ty thuê ngoài (cụ thể là các công ty cung cấp dịch vụ logistics)
Thứ nhất, đối với nhà cung cấp dịch vụ vận tải đƣờng thủy: Tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp hiện tại đồng thời xây dựng kế hoạch tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới dựa trên cơ sở chi phí vận tải và chất lƣợng phụ vụ phù hợp, có năng lực vận tải đủ lớn. Điều này sẽ giúp cho công ty từng bƣớc
tự chủ hơn về phƣơng tiện vận chuyển, tránh tình trạng khi cần vận chuyển trong thời gian ngắn mà lại không thuê đƣợc tàu hoặc bị nhà cung cấp dịch vụ ép giá.
Thứ hai, đối với nhà cung cấp dịch vụ bốc dỡ, vận chuyển hàng hóa từ tàu xuống cảng hoặc từ cảng lên Container: Tăng cƣờng quan hệ hợp tác hiệu quả với công ty TNHH MTV cảng Hải Phòng nhằm đảm bảo tiến độ xếp dỡ hàng hóa kịp thời, giải phóng nhanh hàng hóa, tránh tình trạng không tìm đƣợc ngƣời bốc dỡ hàng khiến cho hàng hóa bị lƣu trữ lại kho lâu hơn, vừa tốn chi phí lại vừa làm chậm tiến độ thực hiện đơn hàng của các nhà máy.
Thứ ba, đối với nhà cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi. Vì nhu cầu thuê kho bãi của công ty là không thƣờng xuyên, có đơn hàng vận chuyển mang ra cảng là xuất đƣợc ngay, cũng có những đơn hàng phải chờ để xét duyệt thông quan. Do vậy, khi nào có nhu cầu về kho bãi, công ty mới tìm đến nhà cung cấp dịch vụ cho thuê kho, điều này làm cho công ty rất bị động, vào thời gian giao điểm thậm chí không thể thuê đƣợc kho bãi để hàng. Để khắc phục điều này, công ty cần tìm kiếm cho mình một số nhà cung cấp dịch vụ tin cậy, yêu cầu họ cam kết sẽ cung cấp dịch vụ ngay khi có nhu cầu. Điều này sẽ làm tăng sự chủ động của công ty khi thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu NPL, hàng hóa.
Trên đây là một số giải pháp tác giả đƣa ra để công ty tham khảo và có định hƣớng triển khai thực hiện trong tƣơng lai nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên để thực hiện đƣợc những giải pháp trên, công ty cần phải chuẩn bị cho mình những nguồn lực cần thiết để thực hiện chúng.
4.5. Điều kiện để tiến hành các giải pháp nâng cao năng lực quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNG Việt Thái cung ứng tại công ty TNG Việt Thái
4.5.1. Điều kiện về nguồn lực
Để hiện thực hóa đƣợc các giải pháp nâng cao khả năng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNG Việt Thái, công ty cần có những điều kiện cụ thể để thực hiện nó, đó là:
Tăng cƣờng lực lƣợng lao động sản xuất trực tiếp cả về quy mô và số lƣợng. Đảm bảo số lƣợng công nhân có trình độ kỹ thuật cao chiếm trên 60% tổng số lao động trực tiếp tại công ty.
Đối với bộ phận cán bộ nhân viên là lao động gián tiếp cần đƣợc trang bị đầy đủ các kiến thức có liên quan nhƣ quản trị sản xuất (dự báo và lập kế hoạch, quản trị theo mô hình Lean tinh gọn, mô hình JIT, TQM), quản trị chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO, quản trị tồn kho theo mô hình EOQ hay mô hình đặt hàng Wilson.
Riêng với bộ phận thiết kế mẫu, nhân viên cần có trình độ và kỹ năng chuyên môn sâu, có khả năng thiết kế nhiều mẫu mã đẹp, dần khẳng định vị thế thƣơng hiệu thời trang TNG ở thị trƣờng nội địa và trên thế giới.
f. Về nguồn vốn
Hiện tại công ty đang gặp phải nhiều vấn đề nan giải về nguồn vốn, trong số đó có vấn đề về vốn chủ sở hữu quá nhỏ, năm 2014 tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên nợ phải trả là 16,7%, với lƣợng vốn vay quá lớn nhƣ vậy sẽ làm cho chi phí tài tăng lên, làm giảm lợi nhuận ròng của công ty.
Do vậy, đến năm 2020, bằng cách niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán và phát hành cổng phiếu, công ty cần mở rộng số điều lệ lên 2100 tỷ VNĐ, tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên nợ phải trả lên 40%, tăng lƣợng vốn chủ sở hữu sẽ giúp ban lãnh đạo công ty chủ động hơn trong việc sử dụng nguồn vốn của mình.
g. Về cơ sở vật chất kỹ thuật
Đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng thêm 3 nhà máy may nữa để nâng cao năng lực sản xuất của toàn công ty, đáp ứng đƣợc các đơn hàng có số lƣợng lớn và thời gian giao hàng nhanh.
Đầu tƣ thêm máy móc, trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho sản xuất, tăng năng xuất lao động và hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, giảm thời gian thực hiện các đơn hàng.
Mở rộng hệ thống nhà xƣởng, kho bãi, tạo không gian làm việc rộng rãi, thoáng mát. Yêu cầu mỗi nhà máy cần có diện tích kho tối thiểu là 1300 m2 (tùy theo quy mô)
Mua sắm mới một số phƣơng tiện vận tải cũ, nâng cao năng lực vận tài của công ty, tăng số lƣợng xe tải trọng lớn nhƣ xe container, xe đầu kéo. Trung bình 3 xe container/nhà máy)
h. Về hệ thống thông tin
Hoàn thiện dần hệ thống quản trị thông tin nội bộ, đầu tƣ và nâng cấp phần mềm ERP. Mua sắm thêm các phần mềm chuyên dụng khác.
4.5.2. Điều kiện về thời gian
Dự kiến thời gian thực hiện các giải pháp trên trong vòng 10 năm (giai đọan 2015-2025).
4.6. Kiến nghị
4.6.1. Với ban lãnh đạo công ty TNG Việt Thái
Nâng cao hơn nữa nhận thức về vai trò của công tác quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, đặc biệt là công tác dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất. Tăng cƣờng hơn nữa quan hệ cộng tác chiến lƣợc với nhà cung ứng và khách hàng trên cơ sở hai bên cùng có lợi.
Liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp dệt may nội địa, bằng việc đầu tƣ vốn vào các doanh nghiệp này để đẩy mạnh sự phát triển của công nghiệp phụ liệu, từng bƣớc thoát khỏi sự phụ thuộc vào nguồn NPL nhập khẩu từ bên ngoài, đặc biệt là Trung Quốc, Đài Loan. Có sự chuẩn bị kỹ lƣỡng để đón đầu những hiệp định thƣơng mại tự do trong đó quan trọng nhất là TPP.
4.6.2. Với hiệp hội dệt may Việt Nam
Tạo điều kiện khuyến khích các doanh nghiệp trong ngành dệt may mở rộng quy mô sản xuất, nhất là các doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu đầu nguồn nhƣ tơ, sợi, bông, từng bƣớc khắc phục điểm yếu là thiếu nguồn NPL nội địa.
Từng bƣớc hòa nhập sâu và rộng hơn nữa vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Gia tăng dần chuỗi giá trị cho ngành may mặc Việt Nam.
4.6.3. Với các cơ quan hữu quan
Chính phủ: Không ngừng khuyến khích và tạo điều kiện mở rộng các khu chế xuất liên hoàn từ khâu dệt sợi, nhuộm đến sản xuất may mặc. Nâng cao tỷ lệ nội địa hóa nguồn cung NPL bằng việc đầu tƣ thêm vốn và các ƣu đãi cần thiết để các doanh nghiệp sản xuất phụ liệu nội địa có thể hoạt động một cách hiệu quả nhất, từ đó giảm thiểu sự phụ thuộc vào NPL nƣớc ngoài, nâng cao giá trị cho chuỗi cung ứng dệt may trong nƣớc.
Cơ quan hải quan: Cải thiện và tăng cƣờng hơn nữa các cơ chế thủ tục hải quan thông thoáng, thuận lợi. Tiết kiệm thời gian và chi phí cho các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu thƣờng xuyên.
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với nhau bằng năng suất lao động, bằng các nguồn lực tài chính hay bằng thƣơng hiệu mà là sự kết hợp của tất các yếu tố trên-chuỗi cung ứng. Do vậy, cạnh giữa các doanh nghiệp chính là cạnh tranh về chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp đó. Việc quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả là con đƣờng phát triển bền vững của bất cứ doanh nghiệp nào.
Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu tình hình thực tế sản xuất tại công ty TNG Việt Thái cùng với sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng nhƣ khách hàng, nhà cung cấp, tác giả nhận thấy vấn đề quản trị chuỗi cung ứng của công ty còn vƣớng mắc nhiều bất cập và hạn chế. Trong đó có cả những tác động khách quan từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài công ty và cả những tác động chủ quan từ môi trƣờng kinh doanh bên trong doanh nghiệp, việc đánh giá những tác động này đối với bản thân ban lãnh đạo công ty là rất cần thiết. Ngoài ra, thách thức về việc tích hợp và quản trị tốt dòng chảy vật chất, thông tin và tài chính luôn đặt ra không chỉ với công ty TNG Việt Thái mà còn với nhiều doanh nghiệp khác nữa do vậy muốn tăng trƣởng trong tƣơng lai, công ty bắt buộc phải hoàn thiện hơn hoạt động trong chuỗi cung ứng của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông qua công cụ đắc lực là quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Tác động của TPP tới các doanh nghiệp may mặc nói chung và công ty TNG Việt Thái nói riêng là rất lớn. Một trong những công việc chuẩn bị sẵn sàng cho “sân chơi lớn TPP” là hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng, sự chuẩn bị này càng kỹ lƣỡng bao nhiêu, càng đảm bảo vị thế phát triển của công ty trong tƣơng lai bấy nhiêu. Tóm lại, cạnh tranh bằng chuỗi cung ứng là công cụ cạnh tranh đắc lực và lâu bền nhất cho mỗi doanh nghiệp trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo trong nước
1. Nguyễn Kim Anh, 2006. Quản trị chuỗi cung ứng. Đại học mở TP Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Công Bình, 2008. Quản lý chuỗi cung ứng. Hà Nội: NXB Thống kê. 3. Vũ Anh Dũng, 2014. Quản lý chuỗi cung ứng xanh định hƣớng tăng trƣởng xanh, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội. Số 3/2011. Trang 25-27
4. Nguyễn Văn Kiệm, 2013.Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng. Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, số 1/2013, trang 41-48.
5. Nguyễn Thanh Liêm, 2012. Quản trị chuỗi cung ứng- Giải pháp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kỷ yếu Hợp tác khoa học phát triển kinh tế - xã hội Miền trung Tây Nguyên gắn với yêu cầu tái cơ cấu kinh tế, số 10/2012, trang 342-348
6. Nguyễn Minh Nguyệt, 2010. Dệt may Việt Nam sau 10 năm gia nhập WTO. Luận án tiến sĩ. Đại học Đà Nẵng.
7. Võ Thanh Thu và Ngô Thị Hải Xuân, 2015. Định hƣớng phát triển ngành dệt may VN đáp ứng yêu cầu hội nhập TPP. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 1/2015, trang 59-73.
8. Bùi Văn Tốt, 2014. Báo cáo ngành dệt may Việt Nam. Tạp chí FPT, số 4/2014. 9. Đoàn Thị Hồng Vân, 2006. Logistics, những vấn đề căn bản. Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội.
Tài liệu tham khảo nước ngoài
10. H.Lee and C.Billington, 1995. Sự phát triển của Quản trị chuỗi cung ứng - Mô hình và thực hành tại Hewlett-Packard. Tạp chí Academic, số 5/1995, trang 41-63. 11. Shoshanah Cohen and Joseph Roussel, 2008. Supply Chain Strategy Management, Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động –Xã hội.
12. Terry P. Harrison, 2001. Global Supply Chain Design. Tạp chí Information Systems Frontiers, số 12/2001, trang 84-92.
13. O. R. Keith and M. D. Webber, 1982. Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy
14. The Institute for supply management, 2000. Glossary of key purchasing and supply terms.