3.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty
Chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 là chuyển dần từ sản xuất gia công cho các thƣơng hiệu lớn trên thế giới sang sản xuất và phân phối tiêu thụ bằng sản phẩm mang thƣơng hiệu thời trang TNG, lộ trình thực hiện nhƣ sau:
Trong năm 2015 đầu tƣ xây dựng và đƣa vào khai thác sử dụng Trung tâm thiết kế thời trang TNG (hay chính là viên nghiên cứu mẫu mốt TNG) để thu hút nhân tài về sáng tạo mẫu mốt thời trang thƣơng hiệu TNG.
Tiếp tục mở rộng kênh phân phối sản phẩm mang thƣơng hiệu TNG tới tất cả các tỉnh thành trong toàn quốc và tiến tới mở tới các nƣớc trong công đồng ASEAN rồi tới thị trƣờng Mỹ và EU. Hiện nay công ty đã có trên 15 cửa hàng tiêu thụ sản phẩm tại hai tỉnh thành chính là Thái Nguyên và Hà Nội, đang tiếp tục mở thêm các cửa hàng ở các tỉnh miền Trung và miền Nam.
Nâng cao năng lực phục vụ đơn hàng, nhất là giảm bớt tỷ lệ đơn hàng giao chậm, đơn hàng sai lỗi.
Tiếp tục đầu tƣ xây dựng thêm nhà máy tại tất cả các huyện thành trong toàn tỉnh.
Tiếp tục nghiên cứu đầu tƣ thêm các sản phẩm phụ trợ nghành may nhƣ sản phẩm bông, bao bì và phụ liệu may, nhà ở xã hội cho công nhân và cụm công nghiệp nhỏ phụ vụ cho xây dựng nhà máy và kinh doanh thêm hạ tầng cụm công nghiệp.
Tiếp tục đổi mới công tác quản trị công ty bằng phần mềm ERP.
Bên cạnh đó, công ty đang nỗ lực đầu tƣ các nguồn lực để phục vụ chuyển đổi phƣơng thức sản xuất gia công từ FOB chỉ định sang FOB tự chủ và xa hơn nữa là ODM và OBM. Để làm đƣợc điều này công ty cần có sự chuẩn bị kỹ lƣỡng về kinh nghiệm sản xuất cũng nhƣ phải thiết lập đƣợc mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp. Đồng thời, nguồn vốn đang là bài toán hết sức khó khăn với công ty hiện nay, việc tự chủ trong sử dụng nguồn vốn, giảm bớt tỉ lệ nợ phải trả và tăng vốn chủ sở hữu đang là mục tiêu mà công ty muốn hƣớng tới trong những năm tiếp theo. Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng cũng là một mục tiêu chủ đạo mà công ty luôn hƣớng tới. Hiện nay, trong bảng xếp hạng các doanh nghiệp dệt may tiêu biểu do hiệp hội dệt may Việt Nam bình chọn, TNG Việt Thái đang có thứ hạng thấp. So với các công ty có cùng quy mô chuyên sản xuất hàng may gia công trong ngành nhƣ công ty cổ phần may Thành Công, công ty cổ phần thƣơng mại may Huế thì tốc độ tăng trƣởng cũng nhƣ kim ngạch xuất khẩu của công ty là chƣa cao. Do vậy, hơn ai hết, công ty hiểu rõ tầm quan trọng của việc nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua việc nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng.
3.2.2. Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng
Nhìn chung, qua theo dõi thực tế cũng nhƣ tham vấn ý kiến của một số giám đốc các nhà máy, tác giả nhận thấy công ty TNG Việt Thái chƣa xây dựng đƣợc cho mình một chiến lƣợc quản trị chuỗi cung ứng thống nhất và hiệu quả trong phạm vi
toàn công ty mà nó chỉ đƣợc thể hiện thông qua các mục tiêu riêng lẻ của một vài hoạt trong chuỗi nhƣ hoạt động quản lý đơn hàng, hoạt động sản xuất. Thực sự chƣa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, các khâu trong chuỗi cung ứng.
Thêm vào đó, với đặc thù là phần lớn các đơn hàng đều là gia công cho các khách hàng đến từ Mỹ, Châu Âu hay Nhật Bản, công ty chỉ chú trọng thực hiện khâu cắt may và hoàn thiện sản phẩm, do đó hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty vẫn chƣa thể hiện đƣợc hết hiệu quả của nó trong việc tạo ra một chuỗi giá trị liên hoàn giữa các bộ phận với nhau. Điều này cũng là dễ hiểu khi nhận thức của các nhà quản trị về xây dựng và hoàn thiện chuỗi cung là là tƣơng đối hạn hẹp và họ cũng chƣa thấy đƣợc sức mạnh thật sự của việc vận hành một chuỗi cung ứng hiệu quả.
3.2.3. Mô hình chuỗi cung ứng của công ty TNG Việt Thái
Mô hình chuỗi cung ứng của công ty đƣợc tác giả nghiên cứu dƣới 3 góc độ: các hoạt động ngƣợc dòng, các hoạt động xuôi dòng và các hoạt động nội bộ.
Hình 3.5. Mô hình chuỗi cung ứng công ty TNG Việt Thái
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Chuỗi cung ứng ngƣợc dòng là các doanh nghiệp cung ứng nguyên phụ liệu cho các nhà máy của công ty. Hầu hết các nguyên phụ liệu chính nhƣ vải may, khóa kéo, chỉ may là do khách hàng chỉ định, phía nhà cung ứng sẽ báo giá cho khách hàng về giá cả các loại nguyên phụ liệu (NPL), khách hàng sẽ thông báo giá với công ty khi tiến hành đặt hàng.
Tuy nhiên, có khi xảy ra trƣờng hợp nhà cung ứng báo với công ty mức giá cao hơn so với mức giá đã báo với khách hàng. Khi xảy ra trƣờng hợp nhƣ vậy, hầu nhƣ công ty không thể tự giải quyết đƣợc mâu thuẫn mà phải nhờ khách hàng can thiệp.
KHÁCH HÀNG GAP, AshCity, Zara, Mango, Tom Tailor, Loplens, The North Face, Columbia, TNG Fashion Star Nhà cung cấp Nguyên phụ liệu:
Vải nỷ: Yangjin Shenli (Trung Quốc) Vải Cotton: Shaphire Finishing Mills (Hồng Kông), Zhejang ShengDanunn Textile (Trung Quốc)
Lót túi: Shenzhen Textiles Co (Đài Loan), Suzhou Hengyuan IMP (Đài Loan)
Khóa: YYK (Việt Nam, Đài Loan), Kaicherng Enterprise (Trung Quốc) Chỉ may: Kaicherng Enterprise, Công ty TNHH Trung Dũng
Mác: Công ty TNHH Mỹ Thanh (Việt Nam)
Mex: Công ty Thịnh Trƣờng Giang (Việt Nam)
Cúc: Bona best (Đài Loan)
Thùng Cactong, túi PE, giấy hút ẩm: Nhà máy bao bì TNG CÔNG TY MAY TNG VIỆT THÁI Nhà máy Phú Bình 1,2,3,4. Nhà máy Sông Công 1,2,3,4. Nhà máy Đại Từ Phân xƣởng bao bì
Việc thực hiện lựa đặt hàng cũng nhƣ kiểm tra đơn hàng phải đƣợc tiến hành trên cơ sở:
Đúng số lƣợng, chủng loại, mẫu mã sản phẩm.
Đúng màu sắc theo thiết kế.
Giá cả bằng (thấp hơn) so với giá mà khách hàng đã báo với phòng kinh doanh của công ty.
Khách hàng cho phép công ty tự lựa chọn nhà cung ứng các nguyên phụ liệu phụ nhƣ mex, cúc, bao bì, mác áo (mác chính và mác phụ). Công ty lựa chọn các nhà cung ứng cho mình dựa trên những tiêu chí tƣơng đối đơn giản đó là đảm bảo chất lƣợng tƣơng đối với giá thành thấp nhất. Tuy vậy, trƣớc khi tiến hành đặt hàng cho các nguyên phụ liệu này, công ty cần gửi mẫu cho khách hàng trƣớc, nếu khách hàng đồng ý công ty mới tiến hành đặt hàng NPL.
Nhìn chung các nhà cung ứng đều đến từ Trung Quốc, Đài Loan và một phần nhỏ là từ thị trƣờng nội địa Việt Nam, với đặc điểm là giá thành rẻ, chất lƣợng tƣơng đối tốt thì các nguyên phụ liệu có nguồn gốc từ Trung Quốc và Đài Loan luôn là lựa cho hàng đầu không chỉ cho khách hàng nƣớc ngoài mà cả cho bản thân công ty khi mà chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu nội địa còn yếu kém, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất.
Dễ thấy, đây là điểm yếu của dệt may Việt Nam nói chung, khi mà chuỗi cung ứng ngành dệt may phụ thuộc quá lớn vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu, điều này sẽ đem đến thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp dệt may khi mà hiệp định TPP chính thức đƣợc áp dụng và có hiệu lực.
Chuỗi cung ứng nội bộ công ty chủ yếu thực hiện các hoạt động nhƣ dự báo nhu cầu, lập kế hoạch sản xuất, thu mua nguyên phụ liệu, sản xuất và giao hàng. Cụ thể hoạt động vận hành chuỗi cung ứng của công ty sẽ đƣợc tác giả phân tích kỹ hơn ở phần sau của luận văn.
Chuỗi cung ứng xuôi dòng ở đây có một cấp đó là các doanh nghiệp (khách hàng) trực tiếp đặt đơn hàng và ký hợp đồng với công ty, do đó công ty chỉ thực
hiện sản xuất và giao nộp sản phẩm mà không có các kênh phân phối tới khách hàng cuối cùng. Chính vì nét đặc thù này, tác giả sẽ chỉ đi sâu phân tích kỹ hoạt động vận hành và quản trị chuỗi cung ứng ngƣợc dòng của công ty TNG Việt Thái, chuỗi xuôi dòng chỉ giới hạn nghiên cứu ở góc độ mối quan hệ với khách hàng.
Tại thị trƣờng nội địa, các sản phẩm TNG Fashion cũng đƣợc phân phối thông qua kênh chính là các cửa hàng đại lý ủy quyền. Tuy nhiên, số lƣợng sản phẩm phân phối cũng nhƣ số lƣợng cửa hàng, đại lý ủy quyền là không nhiều, do đó tác giả không đi sâu nghiên cứu kênh phân phối này.
Nhƣ vậy, vai trò của các nhà quản trị chuỗi cung ứng của công ty là làm sao phải tích hợp đƣợc dòng chảy thông tin và dòng chảy vật chất (nguyên phụ liệu, bán thành phẩm, sản phẩm) xuyên suốt từ đầu vào tới đầu ra nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho chuỗi cung ứng thông qua việc giảm thiểu chi phí các hoạt động trong chuỗi cung ứng, tăng cƣờng sự phối hợp giữa các khâu, các khớp trong chuỗi từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh cho công ty.
3.2.4. Các hoạt động của chuỗi cung ứng nội bộ- công ty TNG Việt Thái
3.2.4.1. Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất
Dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất là hoạt động mà hầu hết các doanh nghiệp sản xuất phải thực hiện để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất. Công tác dự báo nhu cầu bao gồm dự báo nhu cầu sản xuất và dự báo nhu cầu nguyên vật liệu.
Về lý thuyết, khi thực hiện công tác dự báo nhu cầu sản xuất, doanh nghiệp cần trả lời đƣợc các câu hỏi nhƣ sản xuất cái gì? Sản xuất với số lƣợng bao nhiêu? Tuy nhiên trên thực tế, công ty TNG Việt Thái không thực hiện công tác này. Do đặc thù là doanh nghiệp may gia công xuất khẩu nên công ty không thể dự báo trƣớc đƣợc về số lƣợng đơn hàng sẽ thực hiện trong năm, đây là điểm bất lợi đối với hoạt động sản xuất của công ty vì sự bị động trong khâu sản xuất, có những giai đoạn các nhà máy phải chạy cùng một lúc từ 4 đến 6 đơn hàng nhƣng có những giai đoạn chỉ sản xuất cầm chừng từ 1 đến 2 đơn hàng.
Về công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu, phòng kinh doanh của các nhà máy thực hiện dự báo nhu cầu nguyên phụ liệu bằng phần mềm quản lý ERP (Đây là phần mềm quản trị chung do công ty mua bản quyền) do phòng kinh doanh của công ty theo dõi. Mặc dù các đơn hàng đã đƣợc thực hiện theo phƣơng thức FOB nhƣng vẫn ở cấp độ thấp (nguyên phụ liệu chính là do khách hàng chỉ định), công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu chỉ đƣợc xác định bằng công thức đơn giản là lấy số lƣợng sản xuất nhân với định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một đơn vị sản xuất. Tuy nhiên, để xây dựng đƣợc định mức này, phòng kế hoạch của các nhà máy cần sử dụng đến các phần mềm chuyên dụng nhƣ công cụ hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP I, MRP II) để xác định để sản xuất ra một sản phẩm phải tiêu hao hết bao nhiêu mét vải, bao nhiêu mét chỉ, bao nhiêu cúc, khóa áo… Để đảm bảo tính chính xác của công tác này đòi hỏi các nhân viên phòng kỹ thuật phải nắm rõ những kiến thức cơ bản về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, biết phân tích thiết kế trên phần mềm CAD.
Hình 3.6 Nhu cầu nguyên vật liệu sản xuất áo sơ mi theo phƣơng pháp MRP
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật)
Nhƣ vậy, để sản xuất một chiếc áo sơ mi, cần có 1 be cổ, 2 mex cho nẹp và cổ áo, 2 thân trƣớc, 1 thân sau, 2 nẹp cúc, 6 cúc vạt và 4 cúc cài khuy cổ tay.
ÁO SƠ MI
CỔ ÁO THÂN ÁO NẸP ÁO CÚC ÁO
BE CỔ MEX THÂN TRƯỚC (2) THÂN SAU (1) NẸP VẠT (2) MEX Cúc vạt (6) cúc cổ, tay (4)
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu sản suất, bộ phận kế hoạch của mỗi nhà máy còn phụ trách khâu lên kế hoạch sản xuất. Sau khi đơn hàng đƣợc đƣa xuống nhà máy, bộ phận kế hoạch sẽ quyết định khi nào thực hiện đặt hàng với nhà cung cấp, khi nào nhập kho nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất ra sao, cần có bao nhiêu chuyền may để thực hiện xong đơn hàng và khi nào phải hoàn thành xong toàn bộ đơn hàng để giao nộp cho khách hàng. Công tác dự báo nhu cầu sản xuất đòi hỏi phải có tính chính xác cao vì nó quyết định tiến độ thực hiện đơn hàng cũng nhƣ khả năng giao hàng đúng thời hạn. Tuy vậy, không phải lúc nào việc sản xuất cũng diễn ra theo đúng kế hoạch do xuất hiện những vấn đề phát sinh nhƣ nhà cung cấp không giao hàng đúng thời hạn, không giao đúng chủng loại và chất lƣợng nguyên vật liệu yêu cầu hoặc lỗi xảy ra do bộ phận thiết kế giác sơ đồ không khớp với thiết kế của khách hàng. Do vậy, bên cạnh kế hoạch sản xuất chính, bộ phận kế hoạch cũng có nhiệm vụ lập thêm những phƣơng án dự phòng để chủ động thay đổi trƣớc những vấn đề phát sinh ngoài dự liệu.
3.2.4.2. Quản trị đơn hàng a. Quy trình tiếp nhận đơn hàng
Thông thƣờng các đơn hàng trƣớc khi đƣợc chuyển đến các nhà máy sẽ đƣợc tiếp nhận thông qua ban lãnh đạo và phòng kinh doanh của công ty. Trên cơ sở phân tích đơn hàng và năng lực sản xuất của từng nhà máy, công ty sẽ đƣa ra quyết định giao đơn hàng cho nhà máy nào thực hiện. Quy trình tiếp nhận đơn hàng tại các nhà máy đƣợc mô tả bằng mô hình sau:
Hình 3.7 Quy trình tiếp nhận đơn hàng
(Nguồn: Phòng kinh doanh-Nhà máy TNG Đại Từ)
Khâu phân tích đơn hàng đóng vai trò hết sức quan trọng trong quy tiếp nhận đơn hàng, nếu phân tích kỹ càng thiết kế sản phẩm sẽ cho phép nhà máy thực hiện các sản phẩm mẫu mang tính chính xác cao, chỉ khi nào khách hàng hài lòng với mức giá bán mà phòng kinh doanh đƣa ra và chấp nhận sản phẩm mẫu, họ mới tiến hành kí hợp đồng gia công với nhà máy.
Khi hợp đồng đƣợc ký kết, phòng kỹ thuật phải nhanh chóng đƣa ra định mức tiêu thụ cho từng đơn vị sản phẩm (tính đến việc nhảy cỡ) để từ đó làm cơ sở cho phòng kinh doanh tiến hành đặt hàng và thƣơng thảo hợp đồng cung cấp NPL. Phòng kỹ thuật còn có trách nhiệm phải lên quy trình may và giác sơ đồ thiết kế để bộ phận điều độ sản xuất có sự chuẩn bị. Phòng kế hoạch tiến hành lên các kế hoạch cụ thể về sản xuất và tiến độ giao hàng.
Phòng kế toán phải chuẩn bị các chứng từ cần thiết để nhập khẩu và nhập kho NPL, sẵn sàng cho khâu sản xuất đƣợc thực hiện theo kế hoạch. Điều phối kho phải đảm bảo NPL nhập về có chỗ lƣu trữ.
b. Hoạt động mua hàng
Phòng kinh doanh của nhà máy tiếp nhận đơn hàng từ công ty lớn
Khi khách hàng đồng ý sản xuất, phòng kỹ thuật lên định mức tiêu thụ nguyên phụ liệu, lên quy trình may, giác sơ đồ thiết kế
Sản xuất thử và giao cho khách hàng kiểm định
Nghiên cứu đơn hàng và phân tích mẫu
Phòng kinh doanh báo giá cho khách hàng Phòng kỹ thuật tiến
hành dịch tài liệu và đánh giá khả năng thực hiện
Phòng kinh doanh đặt mua
Hoạt động mua hàng chủ yếu đƣợc thực hiện bởi phòng kinh doanh. Họ có nhiệm vụ thƣơng thảo với nhà cung ứng để có đƣợc mức giá hợp lý nhƣng vẫn phải đảm bảo chất lƣợng sản phẩm. Dựa trên bảng định mức tiêu hao nguyên phụ liệu, phòng đơn hàng sẽ biết đƣợc cần phải mua loại NPL nào, số lƣợng bao nhiêu, chủng loại, màu sắc ra sao.
Đối với những NPL chính nhƣ Vải may, chỉ may, khóa kéo, khuy áo bắt buộc phải nhập từ các nhà cung ứng đƣợc khách hàng chỉ định từ trƣớc. Phòng đơn hàng