4.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNG Việt
4.4.2. Hoàn thiện hệ thống trao đổi thông tin nội bộ
Đối với mỗi doanh nghiệp, luồng thông tin chính là huyết mạch, để công ty hoạt động có hiệu quả, luồng thông tin cần đƣợc vận động xuyên suốt và trôi chảy trong toàn bộ các hoạt động của chuỗi cung ứng. Với hệ thống thông tin rời rạc, đứt gãy và thiếu tính đồng bộ, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty tất yếu sẽ không có hiệu quả. Do vậy, nhu cầu thiết lập và hoàn thiện một hệ thống trao đổi
thông tin xuyên suốt trong chuỗi càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ bởi vì hệ thống thông tin trao đổi có xuyên suốt, thông tin chuyển giao có đầy đủ thì ngƣời nhận thông tin mới dễ dàng kiểm soát và thực hiện tốt công việc đem lại hiệu quả cao.
Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 3, do bộ máy quản trị tƣơng đối cồng kềnh nên việc truyền đạt thông tin đến các bộ phận gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, mặc dù phần mềm ERP đƣợc trang bị rất tiện dụng xong các bộ phận lại quen với việc sử dụng các file cá nhân để lƣu trữ dữ liệu nên việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận tƣơng đối hạn chế.
Để hoàn thiện hệ thống trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong công ty, cần phải thiết lập đƣợc mẫu chuẩn trao đổi thông tin nội bộ. Mẫu chuẩn này cần quy định rõ nội dung và các yếu tố tối thiểu của thông tin cần chuyển giao, thông tin càng cụ thể và rõ ràng bao nhiêu thì càng ít gây hiểu sai và ít bị nhiễu.
Phần mềm ERP đã và đang đƣợc công ty áp dụng, với đặc tính ban đầu là phần mềm quản trị chung các vấn đề của một doanh nghiệp từ nhân lực, tài chính, sản xuất đến marketing. Tuy nhiên, mỗi bộ phận nếu chỉ quan tâm đến các thông tin liên quan đến bộ phận của mình thì thông tin sẽ không đảm bảo tính toàn diện và bao quát, do vậy, rất có thể thông tin sẽ bị nhiễu ở một khâu hoặc một bộ phận nào đó trong chuỗi cung ứng, dẫn đến lỗi cho các khâu tiếp sau đó.
Để phần mềm ERP thực sự phát huy hiệu quả, yêu cầu mọi bộ phận phải theo dõi và nắm bắt đƣợc thông tin bao quát. Ví dụ anh nhân viên lập kế hoạch muốn biết đƣợc cần lên kế hoạch sản xuất cho đơn hàng A nhƣ thế nào thì phải theo dõi thông tin về tình trạng NPL (đã đặt hàng và chuyển về kho hay chƣa), tình trạng sản xuất (hiện nay các đơn hàng đã thực hiện đƣợc bao nhiêu %? khi nào có khả năng thực hiện đơn hàng tiếp theo?), tình trạng kho bãi (có đủ diện tích kho để chứa NPL và bán thành phẩm sản xuất ra hay không?), tình trạng lao động (cần có bao nhiêu lao động để hoàn tất đơn hàng?). Rõ ràng, thông tin sẽ quyết định đến tính xác của công tác lập kế hoạch, lập kế hoạch có chính xác thì sản xuất mới đem lại hiệu quả cao.
4.4.3. Tăng cường quan hệ với nhà cung ứng và khách hàng
a. Quan hệ với nhà cung ứng
Nhƣ đã phân tích ở chƣơng III, mối quan hệ giữa công ty với nhà cung ứng mới chỉ dừng lại ở mức độ hợp tác về lợi ích vật chất (ngƣời mua có hàng và ngƣời bán thu đƣợc tiền). Vấn đề là giữa hai bên chƣa có sự liên kết vì lợi ích của đối phƣơng, tức là nếu nhà cung ứng giao hàng với chất lƣợng tốt thì chất lƣợng sản phẩm đầu ra của bên mua cũng tốt, họ chỉ quan tâm đến việc giao đủ lƣợng hàng và nhận đƣợc tiền thanh toán, còn chất lƣợng chƣa thực sự đƣợc xem xét đến.
Ngày nay, khi Internet đã và đang phủ sóng rộng khắp trên toàn thế giới với chi phí rất thấp, điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp móc nối chuỗi cung ứng lại với nhau thành một mạng lƣới rộng khắp nhằm tối ƣu hóa chi phí và giảm thiểu rủi ro cho tất cả các thành viên có liên quan.
Đây là vấn đề mà TNG Việt Thái cần phải nghiên cứu và triển khai thực hiện sớm nhất có thể khi mà thông tin đang đóng vai trò chủ đạo và chi phối mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng nhƣ sản xuất, tồn kho, vận tải. Việc nâng tầm quan hệ với nhà cung ứng từ hợp tác đơn thuần sang hợp tác trên cơ sở tin tƣởng lẫn nhau sẽ giúp cho cả hai bên có đƣợc sự phát triển bền vững.
Vấn đề cốt lõi trong việc tăng cƣờng quan hệ với nhà cung ứng là công ty sẽ cho phép các nhà cung ứng nắm bắt đƣợc thông tin về đơn hàng trƣớc khi tiến hành đặt hàng, theo đó giúp cho họ chủ động hơn trong khâu sản xuất, nâng cao tính sẵn sàng phục vụ ngay khi công ty có nhu cầu, điều này sẽ giúp cho công ty rút ngắn đƣợc thời gian từ thời điểm đặt hàng với nhà cung ứng đến thời điểm nhận hàng và chuyển hàng vào kho, từ đó có thể đẩy nhanh tiến độ thực hiện đơn hàng, đảm bảo giao hàng đúng thời hạn mà khách hàng yêu cầu. Việc cho phép nhà cung ứng biết đƣợc thông tin về đơn hàng cũng giúp giảm thiểu rủi ro và lãng phí không cần thiết cho cả hai bên (rủi ro về cung cấp hàng không đúng chủng loại và mẫu mã).
Vấn đề lựa chọn nhà cung ứng cũng cần phải đƣợc công ty đặc biệt chú trọng. Mặc dù hiện tại, vì đa số nhà cung ứng đều do khách hàng chỉ định và công ty
không có quyền thay đổi nhà cung ứng do vậy công ty không tiến hành đánh giá năng lực khách hàng. Đây là quan điểm hoàn toàn sai lầm, việc đánh giá đúng năng lực nhà cung ứng sẽ giúp công ty đánh giá đƣợc về nhà cung ứng một cách toàn diện hơn, biết đƣợc tiềm năng phát triển trong tƣơng lai của họ, đây là những thông tin hết sức cần thiết nếu công ty muốn thiết lập mối quan hệ lâu dài và tin tƣởng lẫn nhau.
Muốn đánh giá đúng năng lực của nhà cung ứng đòi hỏi công ty phải xây dựng đƣợc bộ tiêu chí đánh giá toàn diện, giá cả chỉ là một phần trong số đó, ngoài ra, công ty cần phải xem xét các yếu tố có liên quan nhƣ tính ổn định sản xuất, tiềm lực tài chính, trình độ lao động, uy tín của nhà cung ứng. Sau khi đánh giá kỹ lƣỡng, công ty sẽ biết đƣợc đâu là nhà cung ứng đáp ứng đƣợc yêu cầu và nên hợp tác trong dài hạn, đâu là nhà cung ứng chỉ nên hợp tác một lần.
Về sau này, khi các mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng có năng lực phát triển tốt hơn, khách hàng cũng sẽ tin tƣởng trao quyền lựa chọn nhà cung ứng cho công ty, rõ ràng việc chuyển từ sản xuất FOB chỉ định sang sản xuất FOB tự chủ sẽ giúp có nhiều cơ hội kiểm soát tốt hơn chuỗi cung ứng của mình, đồng thời tăng thêm giá trị cho chuỗi cung ứng của công ty.
b. Quan hệ với khách hàng
Khách hàng là nhân tố chính quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp, nếu không có ngƣời mua, sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra không đƣợc tiêu thụ sẽ không có lợi nhuận thu về, đƣơng nhiên công ty sẽ bị phá sản. Chính slogan của TNG Việt Thái đã nói lên điều này “Khách hàng là ngƣời trả lƣơng cho chúng ta”. Chính vì vậy, tạo dựng và duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng chính là mục tiêu mà ban lãnh đạo công ty luôn hƣớng tới.
Trong thời gian qua, ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm chú trọng tới việc giữ vững liên hệ với khách hàng, kể cả với khách hàng mới và khách hàng quen thuộc. Mỗi khi thực hiện xong một đơn hàng và giao cho khách hàng, công ty sẽ chủ động liên hệ với khách hàng để tìm hiểu thông tin phản hồi của họ, đó có thể là những
nhận xét về chất lƣợng đơn hàng, về tiến độ thực hiện đơn hàng hay đơn giản chỉ là về cách thức đóng gói sản phẩm, đây là vừa là cách thức thể hiện sự quan tâm của công ty với khách hàng đồng thời qua những ý kiến phản hồi của khách hàng, công ty sẽ dựa trên cơ sở đó để điều chỉnh hoạt động sản xuất.
Sự rõ ràng và minh bạch chính là chìa khóa để tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng, việc cho phép các cán bộ kỹ thuật của khách hàng theo dõi và tham gia trực tiếp vào quy trình thực hiện đơn hàng chính là minh chứng cho điều đó. Tại mỗi nhà máy, có thể bắt gặp hình ảnh khách hàng tham gia trực tiếp vào từng khâu sản xuất nhƣ cắt, may, hoàn thiện, thậm chí họ còn hƣớng dẫn công nhân về quy trình may. Chính sự theo dõi sát sao này giúp cho khách hàng nhanh chóng phát hiện đƣợc sai lỗi (nếu có) tránh để ảnh hƣởng tới chất lƣợng toàn đơn hàng, đồng thời họ cũng sẵn sàng chỉ dạy cho công nhân những kỹ thuật may khó, những lỗi cần tránh khi thực hiện đơn hàng vì họ là ngƣời hiểu rõ về sản phẩm của công ty hơn ai hết. Rõ ràng, việc khách hàng thƣờng xuyên theo dõi tiến độ sản xuất sẽ giúp giảm bớt sai hỏng, nâng cao chất lƣợng sản phẩm của đơn hàng và đem lại ích cho chính khách hàng.
Tăng cƣờng sự cộng tác chặt chẽ với khách hàng. Hiện tại, mỗi quan hệ giữa công ty và khách hàng vẫn chỉ ở mức độ công tác trên cơ sở lợi ích ngắn hạn, tức là khách hàng đặt hàng phía công ty và công ty cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đạt yêu cầu chất lƣợng. Việc tăng cƣờng sự hợp tác chặt chẽ với khách hàng lên mức độ “quan hệ chiến lƣợc” sẽ là bƣớc đi cần thiết để đem về lợi ích cho cả hai bên.
Trƣớc hết, muốn xây dựng đƣợc quan hệ chiến lƣợc với khách hàng, công ty cần thƣờng xuyên theo dõi và nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng, có nhƣ vậy mới biết đƣợc mức độ cũng nhƣ khả năng phát triển của họ trong tƣơng lai, vì chỉ khi tình hình kinh doanh của phía khách hàng phát triển tốt, họ mới đặt nhiều đơn hàng tại công ty.
Thứ hai, thƣờng xuyên dùy trì liên lạc với khách hàng trƣớc, trong và sau khi giao hàng. Tuy rằng, với hình thức gia công xuất khẩu, chỉ cần xuất hàng đi là công ty hết trách nhiệm với khách hàng. Tuy vậy, việc duy trì liên lạc ngay cả sau khi giao hàng sẽ giúp công ty đánh giá đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng đối với việc công tác sản xuất của công ty, các ý kiến phản hồi ở đây có thể là tích cực hay tiêu cực thì đều đƣợc ban lãnh đạo công ty tiếp thu và khắc phục.
Thứ ba, tăng cƣờng hợp tác trao đổi kinh nghiệm với khách hàng, định kỳ 6 tháng sẽ cử các cán bộ kỹ thuật và kinh doanh đến thăm quan và học hỏi kinh nghiệm sản xuất từ các công ty của khách hàng. Điều này sẽ thắt chặt thêm sự tin tƣởng và giúp đỡ lẫn nhau giữa hai bên.
Thứ tƣ, hoàn thiện chính sách tín dụng bán hàng. Việc xây dựng và áp dụng các chính sách tín dụng linh động và phù hợp sẽ khuyến khích khách hàng đặt hàng với tần suất nhiều hơn và số lƣợng lớn hơn. Tuy nhiên, cũng cần chú ý là các chính sách tín dụng này phải đƣợc xây dựng một cách khoa học trên cơ sở thu hút đƣợc khách hàng và phải đảm bảo khả năng thanh toán và quay vòng vốn của công ty.
Ngoài ra, công ty cũng cần chủ động hơn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, bằng việc thƣờng xuyên theo dõi nhu cầu sản phẩm dệt may tại các thị trƣờng lớn nhƣ Mỹ, châu Âu và Nhật Bản, chủ động chào hàng và giới thiệu về cô ty để khách hàng biết đƣợc nhiều thông tin hơn về công ty. Đây là cơ sở nền tảng cho việc xây dựng các quan hệ hợp tác về sau này.
4.4.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Những ngƣời làm công tác quản trị chuỗi cung ứng đƣợc coi là những mắt xích quan trọng giúp kết nối các khớp, các khâu trong chuỗi cung ứng lại với nhau, giúp chúng hoạt động trơn tru và hiệu quả hơn. Do vậy, việc thƣờng xuyên bồi dƣỡng kiến thức cần thiết nhƣ sản xuất, đặt hàng, tồn kho, chuỗi cung ứng … sẽ giúp cho việc ra quyết định mang tính chính xác cao hơn. Bằng việc tổ chức các lớp học bồi dƣỡng và nâng cao nghiệp vụ, cử cán bộ nhân viên đi tham quan học hỏi các mô
hình sản xuất tiên tiến, làm cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của việc liên kết các hoạt động trong chuỗi là hết sức cần thiết.
Rõ ràng lực lƣợng lao động tham gia sản xuất trực tiếp có vai trò rất lớn quyết định tới chất lƣợng thực hiện đơn hàng, dù cho dự báo có chính xác tới đâu, công tác điều phói sản xuất có tỉ mỉ và khoa học thế nào đi chăng nữa mà không có đội ngũ lao đọng với trình độ tay nghề cao thì cũng sẽ không đáp ứng đƣợc các yêu cầu khắt khe của đơn hàng.
Hiện nay, tỷ lệ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề cao tại các nhà máy là không nhiều (chỉ khoảng 20%), điều này ảnh hƣởng rất lớn tới năng suất lao động cũng nhƣ thời gian thực hiện đơn hàng, do vậy công ty cần có kế hoạch bồi dƣỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho bộ phận này. Việc đào tạo đƣợc thực hiện chủ yếu tại xƣởng may, công ty sẽ cử ra một số công nhân có trình độ tay nghề vững dạy lại cho những công nhân mới vào nghề, có tay nghề chƣa cao những kỹ năng, kinh nghiệm mà họ tích lũy đƣợc để nâng cao mặt bằng chất lƣợng lao động cho công ty.
Học hỏi từ May 10, cách đây 10 năm May 10 đã xác định nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của các chiến lƣợc kinh doanh, chính vì vậy hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đƣợc công ty đặc biệt coi trọng. Cách thức đào tạo ngƣời lao động của May 10 là sau khi đƣợc tuyển dụng, công ty sẽ đƣa các công nhân này sang đào tạo bài bản tại trƣờng trung cấp nghề Thăng Long, nếu ai đạt đƣợc chứng chỉ mới đƣợc nhận vào dây chuyền để may chính thức. Đây là bƣớc đi cần thiết để tiến tới may 10 chuẩn hóa nguồn lao động, đủ điều kiện để sản xuất các đơn hàng ODM và OBM.
Ngoài ra, hàng năm công ty có thể tổ chức các cuộc thi tay nghề để khuyến khích ngƣời công nhân không ngừng tìm tòi và trau dồi các kỹ thuật và nâng cao tay nghề. Bên cạnh mục đích chính là nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, cuộc thi còn là cơ hội để các công nhân học hỏi thêm kinh nghiệm của nhau, nâng cao tinh thần gắn kết trong tổ chức.
4.4.5. Đồng bộ hóa mục tiêu trong chuỗi
Khi mỗi bộ phận trong chuỗi theo đuổi một mục tiêu riêng, chắc chắn hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi sẽ không cao. Bộ phận kinh doanh mong muốn mua đƣợc nguyên phụ liệu với giá rẻ, thời gian giao hàng nhanh, chất lƣợng sản phẩm đôi khi không quá chú trọng, điều này mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận sản xuất vì họ mong muốn phải có NPL với chất lƣợng tốt nhất. Hoặc là bộ phận sản xuất luôn muốn bộ phận kinh doanh cung cấp đủ NPL để quá trình sản xuất không bị gián đoạn và sản xuất càng nhiều càng tốt, điều này lại mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận quản trị kho hàng (bộ phận này có mục tiêu là tối thiểu hóa bán thành phẩm và thành phẩm tồn kho) và bộ phận tài chính (mục tiêu là không bị ứ đọng quá nhiều vốn). Vậy, câu hỏi ở đây là làm thế nào để có thể dung hòa lợi ích của các bộ phận?
Để làm đƣợc điều này, ban lãnh đạo nhà máy cần phải cân nhắc kỹ lƣỡng về yếu tố về thời điểm (khi nào thì đặt hàng, khi nào sản xuất, sản xuất với số lƣợng bao nhiêu để đảm bảo không tồn kho với khối lƣợng quá lớn), về nguồn lực, về điều