CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Định hƣớng đào tạo phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank
4.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của PVcomBank
Định hƣớng chiến lƣợc: Trở thành Ngân hàng xếp thứ 7 tại Việt Nam vào năm
2020, trong đó:
- Quy mô tài sản: ~ 180 nghìn tỷ VNĐ - Tiền gửi cá nhân: ~ 80 nghìn tỷ VNĐ
- Số lƣợng chi nhánh/Phòng Giao dịch: > 200 - Số điểm bán hàng (POS): > 150
- Số máy ATM: > 300
* Khối Khách hàng cá nhân:
Tập trung vào Khách hàng Giàu có/Trung bình khá tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) thông qua việc cung cấp các sản phẩm trả lƣơng.
Xây dựng Chƣơng trình Khách hàng ƣu tiên nhằm mở rộng hơn số lƣợng khách hàng Giàu có/Trung bình khá.
* Hệ thống phân phối:
Tối ƣu hóa và mở rộng mạng lƣới tại tất cả các địa điểm PVN chính và các khu vực khách hàng Giàu có/Trung bình khá.
Nâng cao chất lƣợng và chức năng của các kênh thay thế.
Tập trung hóa các hoạt động back-office tại chi nhánh.
* Khối Khách hàng doanh nghiệp/Khách hàng doanh nghiệp lớn:
Thâm nhập sâu hơn vào hệ thống các doanh nghiệp của PVN.
Mở rộng mảng khách hàng doanh nghiệp bằng cách xây dựng các trung tâm kinh doanh cung cấp đầy đủ các dịch vụ.
Tập trung vào khách hàng doanh nghiệp lớn ở các ngành chính bằng cách xây dựng đội ngũ Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp lớn.
* Khối Nguồn vốn & Thị trường Tài chính:
Xây dựng chức năng kinh doanh và tối ƣu hóa thẩm quyền của chức năng tự doanh.
Phát triển nền tảng khách hàng và lợi nhuận từ phí từ cả khách hàng PVN lẫn ngoài PVN bằng cách phối hợp với Khối khách hàng doanh nghiệp/Khách hàng doanh nghiệp lớn và chi nhánh.
* Khối Quản trị rủi ro:
Tuân thủ Basel II vào năm 2017 (Rủi ro tín dụng, Rủi ro hoạt động, Rủi ro thị trƣờng, Rủi ro thanh khoản).
Xác định khẩu vị rủi ro và các KPI đƣợc xây dựng trên nền tảng quản trị rủi ro của toàn ngân hàng
Thiết kế lại các quy trình quan trọng (quy trình tín dụng, xử lý nợ, đánh giá rủi ro hoạt động có hệ thống, v.v.) nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng nhƣ thúc đẩy thông lệ quản trị rủi ro hiệu quả.
* Nhóm dịch vụ chung:
Hỗ trợ chiến lƣợc tổng thể của PVcomBank cũng nhƣ của từng Khối bằng cách tối ƣu hóa cơ cấu tổ chức.
Nâng cao hiệu quả hợp tác trên toàn ngân hàng thông qua mô hình hợp tác.
Xây dựng quy trình đánh giá chuẩn toàn ngân hàng với chế độ lƣơng thƣởng gắn liền với kết quả công việc.
* Khối Công nghệ thông tin:
Thay thế hệ thống Corebanking.
Xây dựng hệ thống core thẻ, triển khai SMS banking, Moblile banking.
Việc cải tổ PVcomBank đƣợc thực hiện qua 3 giai đoạn chính nhƣ sau:
Giai đoạn I: Năm đầu tiên
Xây dựng năng lực để thâm nhập Tập đoàn PVN (mở rộng để phát triển)
Triển khai dự án cải tổ; xây dựng "câu chuyện vốn chủ sở hữu" rõ ràng cho PVN.
Triển khai chính sách sản phẩm cho nhân viên PVN, bao gồm sản phẩm trả lƣơng.
Điều chỉnh và cải tổ mạng lƣới chi nhánh.
Cung cấp các sản phẩm thƣơng mại mục tiêu cho PVN, đặc biệt là quản lý tiền mặt
Thay thế hệ thống core banking.
Giai đoạn II: Năm thứ 2
Mở rộng năng lực để phục vụ thị trường rộng hơn (mở rộng năng lực cốt lõi)
Cải thiện chính sách sản phẩm khách hàng cá nhân/khách hàng doanh nghiệp/khách hàng doanh nghiệp lớn.
Mở rộng nhóm kinh doanh thƣơng mại để phục vụ các công ty ngoài PVN.
Tập trung mở rộng mạng lƣới tới các khu vực địa lý ƣu tiên.
Triển khai mô hình đối tác để mở rộng phạm vi địa lý/phân khúc khách hàng.
Mở rộng năng lực rủi ro để hỗ trợ cho các sản phẩm nguồn vốn phức tạp hơn.
Giai đoạn III: Năm thứ 3 trở đi
Tăng trưởng bền vững (tối ưu hoá mô hình hoạt động)
Xây dựng các đơn vị kinh doanh mới, gồm khách hàng Trung bình, thị trƣờng vốn.
Xây dựng phƣơng pháp phân tích tiên tiến để hỗ trợ phát triển sản phẩm, chia phân khúc thị trƣờng và quản trị rủi ro.
Tự động hóa các quy trình kinh doanh cốt lõi để đạt đƣợc quy trình vận hành tự động (STP).
Năng lực/hoạt động chính
Tồn tại để phát triển Mở rộng năng lực cốt lõi Tối ƣu hóa mô hình hoạt động Thời gian
Hình 4.1 Quá trình chuyển đổi của PVcomBank
(Nguồn: Theo mô hình tư vấn chiến lược của BCG 12/2014)
4.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của PVcomBank luôn lấy con ngƣời là trung tâm, là nền tảng của Ngân hàng, phát triển con ngƣời trƣớc khi tạo ra sản phẩm dịch vụ. Chính vì vậy trong suốt quá trình hình thành và phát triển, PVcomBank luôn ƣu tiên phát triển nguồn nhân lực dựa trên triết lý này. Yếu tố cốt lõi trong chính sách nguồn nhân lực là xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi giữa Ngân hàng và nhân viên thông qua các sáng kiến chiến lƣợc dựa trên nguyên tắc quản trị, những đánh giá dựa trên kết quả lao động (KPIs) và tôn trọng nhân viên. Do vậy về bản chất, cách tiếp cận này có ý nghĩa đồng thời theo đuổi hai mục tiêu: duy trì tăng trƣởng kết quả kinh doanh và tạo điều kiện cho nhân viên đạt đƣợc kỳ vọng thông qua công việc.
Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVcomBank luôn đƣợc Ban Lãnh đạo tạo điều kiện quan tâm, phát huy nguồn lực sẵn có để triển khai các chƣơng trình đào tạo nhằm trang bị cho đội ngũ nhân viên kiến thức và kỹ năng nhằm đáp ứng yêu cầu công việc.
GĐ I: Năm đầu tiên Xây dựng năng lực để thâm nhập tập đoàn PVN
GĐ II: Năm thứ 2
Mở rộng năng lực để phục vụ thị trƣờng rộng hơn
GĐ III: Năm thứ 3 trở đi Tăng trƣởng bền vững
Trong giai đoạn hiện nay, mặc dù còn có nhiều khó khăn và thách thức, Ngân hàng mới hoạt động theo mô hình mới, các sản phẩm dịch vụ tuy đa dạng nhƣng dƣới áp lực cạnh tranh mạnh của các Ngân hàng khác nhƣng chất lƣợng nguồn nhân lực luôn là nhiệm vụ, là mục tiêu hàng đầu của PVcomBank.
4.1.3 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Căn cứ chiến lƣợc Ngân hàng đến năm 2020 và định hƣớng kế hoạch kinh doanh đã đƣợc Hội đồng quản trị thông qua, PVcomBank xác định các mục tiêu đào tạo trong gian đoạn 2015-2020 nhƣ sau:.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo theo chức danh phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng. Đào tạo đội ngũ cán bộ đáp ứng đƣợc việc phát triển nhân sự của các khối cũng nhƣphục vụ cho việc mở rộng mạng lƣới trên toàn hệ thống.
- Tăng cƣờng năng lực điều hành cho đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp trung đến cấp cao. Chú trọng đào tạo cán bộ nguồn, cán bộ tiềm năng trong diện quy hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu về cán bộ quản lý cho các Khối, Chi nhánh trên toàn hệ thống.
- Phối hợp hỗ trợ đào tạo năng lực cho triển khai các sáng kiến chiến lƣợc và phổ biến, chuyển giao các sản phẩm hoàn thành áp dụng vào thực tiễn.
Các nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2015:
- Thúc đẩy văn hóa học tập trong toàn hệ thống, trong đó đẩy mạnh vai trò huấn luyện, kèm cặp nhân viên của cán bộ quản lý.
- Thực hiện công tác kiểm tra đánh giá định kỳ trình độ cán bộ làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ thúc đẩy cán bộ nỗ lực học tập đạt yêu cầu công việc.
- Đảm bảo tiến độ và chất lƣợng triển khai sáng kiến xây dựng hệ thống khung năng lực cho toàn ngân hàng làm cơ sở xây dựng khung chƣơng trình đào tạo để chuẩn hóa chức danh.
4.1.4 Phương hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Chú trọng đầu tƣ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh và chiến lƣợc của Ngân hàng, cụ thể:
- Hoàn thiện kiến thức kỹ năng cho công việc của cán bộ nhân viên qua việc xây dựng lộ trình công danh, thực hiện đào tạo theo chức danh cho các cấp trong đó tập trung vào các vị trí chuyên viên phát triển khách hàng doanh nghiệp, chuyên viên phát triển khách hàng cá nhân, giao dịch viên và vị trí quản lý cấp trung, lãnh đạo cấp cao.
- Tiếp nhận chuyển giao tri thức từ Tƣ vấn chiến lƣợc BCG trên cơ sở các chƣơng trình đào tạo trực tiếp cho các nhân sự tham gia dự án. Trong khoảng thời gian từ 11/2013-6/2014 BCG đã tổ chức đào tạo chuyển giao tri thức