3.1 .Khái quát về Côngty Cổ phần Tƣ vấn Xâydựng Đại Việt
3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và chức năng nhiệm vụ
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Hiện nay công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần: Đại hội đồng cổ đông bầu ra hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị bổ nhiệm giám đốc, phó giám đốc để điều hành công ty. Các phòng ban Công ty gồm hai bộ phận: bộ phận quản lý nghiệp vụ và bộ phận sản xuất.
Ban giám đốc: Có nhiệm vụ chỉ đạo, xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch, phƣơng án kinh doanh, lựa chọn thay đổi cơ cấu tổ chức. Ban giám đốc bao gồm 2 thành viên: 1 giám đốc, và 02 phó giám đốc.
+ Giám đốc Công ty: Giám đốc là ngƣời điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị; chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị và trƣớc pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ đƣợc giao nhƣ sau:
- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị.
- Tổ chức thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị.
- Tổ chức thực hiện kế hoạch KD và phƣơng án đầu tƣ của công ty.
- Kiến nghị phƣơng án cơ cấu tổ chức, quy chế QL nội bộ của công ty.
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các chức danh quản lý trong công ty, trừcác chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị.
- Quyết định tiền lƣơng và quyền lợi khác đối với ngƣời lao động trong công ty kể cả ngƣời quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc.
- Tuyển dụng lao động.
- Kiến nghị phƣơng án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh.
- Quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và nghị quyết của Hội đồng quản trị.
Giám đốc trực tiếp điều hành phòng Tổ chức hành chính của Công ty và công việc kinh doanh hằng ngày theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và nghị quyết của Hội đồng quản trị. Trƣờng hợp điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốc phải chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật và phải bồi thƣờng thiệt hại cho công ty.
+ Phó Giám đốc: Là ngƣời thực hiện hoạt động chỉ đạo chuyên môn, nghiệp vụ đối với các phòng ban và đƣa ra ý kiến, giải pháp nhằm hỗ trợ, tƣ vấn cho Giám đốc Công ty. Phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về những công việc đƣợc Giám đốc giao cụ thể nhƣ sau:
- Phó giám đốc kinh tế phụ trách phòng kế toán tài chính, chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc về các vấn đề liên quan đến tài chính, kinh doanh và mua sắm của Công ty.
Phó giám đốc kỹ thuật phụ trách các phòng: Kế hoạch kỹ thuật; phòng khảo sát địa chất, địa hình; phòng tƣ vấn xây dựng giao thông; phòng tƣ vấn xây dựng thủy lợi; phòng tƣ vấn xây dựng dân dụng và công nghiệp.
Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc về các vấn đề liên quan đến kỹ thuật, thiết kế và chất lƣợng của các sản phẩm tƣ vấn thiết kế của Công ty.
Bộ phận quản lý nghiệp vụ bao gồm: Phòng Tổ chức Hành chính; Phòng kếtoán tài chính; Bộ phận kế hoạch kỹ thuật.
Bộ phận quản lý nghiệp vụ gồm: Phòng khảo sát địa chất, địa hình; Phòng tƣ vấn xây dựng giao thông; Phòng tƣ vấn xây dựng thủy lợi; Phòng tƣ vấn xây dựng dân dụng và công nghiệp.
Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Tƣ vấn Đại Việt theo kiểu trực tuyến chức năng. Với mô hình này tồn tại quan hệ trực tuyến từ trên xuống dƣới, tuyến quyền lực trong cơ quan là đƣờng thẳng, mỗi cấp dƣới chỉ chịu sự quản lý của một cấp trên duy nhất.
Với mô hình tổ chức này mọi nhân viên, thành viên trong Công ty đều có cấp trên trực tiếp rõ ràng. Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Đại Việt đƣợc chia thành 7 phòng độc lập gọi là các bộ phận trực tuyến. Mỗi phòng đƣợc trao quyền tự quyết toàn bộ hoạt động của mình sao cho hiệu quả nhất. Các trƣởng phòng trực tiếp quản lý các cán bộ nhân viên của mình phụ trách, thực hiện tất cả các chức năng quản trị thông qua sự chỉ đạo, hƣớng dẫn của Giám đốc.
Ưu điểm:
- Hoạt động của công ty thống nhất từ trên xuống dƣới giám đốc Công ty điều hành thông qua các văn bản, chỉ thị, các quyết định tới các phó giám đốc hoặc các phòng ban , theo cách quản lý này đã đạt đƣợc tính thống nhất trong mệnh lệnh. Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Ƣu điểm lớn nhất của mô hình trực tuyến chức năng là các phòng ban đƣợc thành lập theo chức năng nên sẽ phát huy tính chuyên môn hóa, tính tự chủ nên các thành viên trong tổ chức sẽ nâng cao đƣợc chuyên môn nghiệp vụ
của mình do đó hiệu quả công việc cao. Đồng thời công ty sẽ phát huy đầy đủ hơn những ƣu thế của chuyên môn hoá ngành nghề, tạo đƣợc sự chủ động trong quá trình giải quyết các vấn đề kỹ thuật, thanh quyết toán các công trình, dự án do các phòng thực hiện.
- Do việc thực hiện các công việc của tổ chức đƣợc chia tách bạch ra do đó cấp lãnh đạo sẽ có thể nhận xét một cách chính xác về khả năng làm việc của từng bộ phận. Vì vậy sẽ có những chính sách khen thƣởng hợp lý đối với mỗi bộ phận. Bên cạnh đó, các cán bộ có cùng một nghiệp vụ đƣợc sắp xếp vào cùng một phòng ban nên sẽ tạo điều kiện cho họ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau do đó sẽ giảm đƣợc chiphí đào tạo cho công ty. Nhờ việc tổ chức theo mô hình chức năng sẽ giúp cho lãnh đạo biết đƣợc tình hình nhân sự cũng nhƣ khả năng làm việc của từng bộ phận. Từ đó tổ chức tuyển dụng cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công ty.
Nhược điểm:
- Do việc thực hiện các công việc của tổ chức đƣợc chia tách bạch, phân định chức năng rạch ròi sẽ làm giảm sự phối hợp giữa các bộ phận nên chƣa kết hợp đƣợc thế mạnh và nguồn nhân lực giỏi trong các phòng với nhau, khi gặp phải công trình phức tạp, không tận dụng đƣợc kinh nghiệm và sự đóng góp ý kiến của các cán bộ giỏi trong các phòng. Giảm sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận là một trong những nhƣợc điểm lớn của mô hình trực tuyến chức năng so với mô hình trực tuyến. Điều này làm cho tiến độ công việc chậm chạp, các quyết định quản lý kém chính xác và văn hoá tổ chức bị rời rạc. Tuy nhiên điều này có thể khắc phục bởi sự điều hành của giám đốc Công ty, giám đốc sẽ là ngƣời kết nối các chức năng khi cần thiết.
- Về cơ cấu tổ chức các phòng ban trong bộ máy của Công ty: Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy rõ ràng công ty tập trung chủ yếu vào khu vực sản xuất. Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu, tôi
thấy phòng kế hoạch kỹ thuật là phòng có rất nhiều công việc, lĩnh vực hoạt động lại rộng. Phòng này vừa chịu trách xây dựng và kế hoạch kinh doanh hàng năm, dài hạn, ngắn hạn, kế hoạch sửa chữa, bảo dƣỡng máy móc, thiết bị; tìm kiếm và quan hệ khách hàng; kiểm tra chất lƣợng sản phẩm tƣ vấn thiết kế; lập hồ sơ dự thầu cho các dự án Công ty tham gia đấu thầu; ...
Hiện nay phòng Kế hoạch kỹ thuật có 09 cán bộ trong đó có 01 đồng chí trƣởng phòng trực tiếp hƣớng dẫn, chỉ đạo công việc; 02 cán bộ phụ trách mảng kế hoạch: xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sửa chữa, bảo dƣỡng máy móc, thiết bị theo dõi các hợp đồng kinh tế; … 02 cán bộ tìm kiếm và quan hệ khách hàng, thực hiện kế hoạch đấu thầu của Công ty; 04 cán bộ trực tiếp phụ trách công tác quản lý chất lƣợng. Tuy nhiên khi khối lƣợng các hồ sơ nhiều thì vẫn phải huyđộng các cán bộ cùng phòng giúp đỡ, chính điều này ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng công việc chung của cả phòng, mặt khác đây là những công việc cần có sự chuyên sâu và sự phối hợp nhịp nhàng. Nó sẽ quyết định đến thị trƣờng của công ty do đó quyết định sự sống còn của công ty. Trong khi đó, cả nguồn nhân lực lẫn vật lực cho bộ phận này lại chƣa đƣợc đáp ứng đầy đủ. Việc bao trùm các nhiệm vụ trong một phòng nhƣ vậy sẽ làm cho các nhân viên không đƣợc chuyên sâu vào một lĩnh vực hoạt động, phải đảm đƣơng nhiều lĩnh vực. Vì vậy sẽ làm giảm kết quả hoạt động của các phòng ban. Do vậy việc duy trì cơ cấu tổ chức nhƣ vậy trong một thời gian dài sẽ làm cho Công ty hoạt động kém hiệu quả dần dần sẽ ảnh hƣởng đến sự sống còn của tổ chức. Cho nên công ty cần có sự thay đổi kịp thời về tổ chức để có thể thích ứng đƣợc với điều kiện nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Bảng 3.1: Số liệu tài chính một số năm gần đây
TT Nội dung Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1 Tổng tài sản 17.153.986.551 19.298.567.801 18.486.166.865 2 Tài sản ngắn hạn 14.121.145.553 16.111.266.399 15.567.945.328 3 Tổngtài sảnnợ 17.153.986.551 19.298.567.801 18.486.166.865 4 Doanh thu 7.991.523.702 8.091.588.941 9.547.776.364 5 Lợi nhuận trƣớc thuế 355.048.732 317.017.744 531.353.912 6 Lợi nhuận sau
thuế 284.038.986 253.614.195 425.083.130
(Số liệu do phòng Kế toán cung cấp)
Hình 3.2: Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu các năm từ 2014-2016 của Công ty CP Tƣ vấn Xây dựng Đại Việt.
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Trong 3 năm qua, Công ty luôn duy trì mức tăng trƣởng và phát triển về doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo năm sau cao hơn năm trƣớc, sản phẩm của công ty phong phú, đa dạng, các lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh
.000 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 2014 2015 2016
đã và đang đƣợc mở rộng. Tuy nhiên mức doanh thu trong 3 năm chênh lệch nhau tƣơng đối ít do tình hình cạnh tranh giữa các đơn vị tƣ vấn xây dựng trong tỉnh ngày càng gay gắt đòi hỏi Công ty ngoài việc nâng cao năng lực tƣ vấn xây dựng còn phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và markting để quảng bá thƣơng hiệu tạo đƣợc vị trí trên thị trƣờng tƣ vấn xây dựng trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt.
3.1.2.3.Đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư
Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Đại Việt có 48 cán bộ, kỹ sƣ, cử nhân, công nhân trong đó có 02 thạc sĩ, 30 kỹ sƣ và kiến trúc sƣ thuộc nhiều chuyên ngành trong lĩnh vực xây dựng, cầu đƣờng, thuỷ lợi, điện, nƣớc, môi trƣờng, cơ khí, địa hình, địa chất... Công ty có đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật đƣợc tích luỹ nhiều kinh nghiệm, trƣởng thành trong thị trƣờng tƣ vấn, có khả năng đáp ứng các yêu cầu của sự nghiệp hội nhập, đổi mới đang đặt ra.
Bảng 3.2: Lực lƣợng cán bộ phân theo ngành nghề
TT Danh mục Đơn vị Số
lƣợng Kinh nghiệm
1 Kỹ sƣ xây dựng cầu đƣờng Ngƣời 14 5 - 25 năm 2 Kỹ sƣ trắc địa Ngƣời 04 4 - 16 năm 3 Kỹ sƣ địa chất Ngƣời 04 5 - 21 năm 4 Kỹ sƣ XD CT thuỷ lợi Ngƣời 05 2 - 40 năm 5 Kỹ sƣ XD dân dụng Ngƣời 03 4 - 8 năm 6 Kiến trúc sƣ Ngƣời 02 8 - 12 năm 7 Kỹ sƣ Điện khí hoá và Môi
trƣờng
Ngƣời 04 5 - 17 năm 8 Cử nhân kinh tế Ngƣời 04 5 năm 9 Các ngành khác Ngƣời 08 2 - 4 năm
Tổng cộng 48
Bảng 3.3: Lực lƣợng cán bộ phân theo trình độ học vấn
TT Danh mục ĐV Số
lƣợng Kinh nghiệm
1 Trình độ trên Đại học Ngƣời 02 10 năm 2 Trình độ Đại học Ngƣời 38 2 – 40 năm 3 Trình độ Cao đẳng, trung cấp Ngƣời 08 4 – 12 năm
Tổng cộng 48
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Hình 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
(Nguồn: tác giả tổng hợp) 3.1.2.4.Máy móc thiết bị
Hệ thống cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vu sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và chất lƣợng công trình. Với nhiệm vụ khảo sát thiết kế, đơn vị đã trang bị các thiết bị phục vụ cho công tác chuyên môn. Công ty đã đầu tƣ đa dạng chủng loại thiết bị, đủ về số lƣợng đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động trong lĩnh vực tƣ vấn xây dựng. Đây là một điều kiện thuận lợi để Công ty có thể triển khai các dự án lớn.
3.2.Tình hình quản lý chất lƣợng dịch vụ tƣ vấn xây dựng tạiCông ty Cổ
phần Tƣ vấn Xây dựng Đại Việt
Thực trạng công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ của đơn vị cũng có những thực trạng chung nhƣ các doanh nghiệp tƣ vấn vừa và nhỏ tại Hà Tĩnh và các địa phƣơng lân cận.
Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Đại Việt là doanhnghiệp ngoài quốc doanh với quy mô thuộc loại vừa và nhỏ, đã có nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, kinh nghiệm vànăng lực còn thiếu và hạn chế. Đơn vị chủ yếu tham gia vào các dự án tƣ vấn thiết kế các công trình vừa và nhỏ mang tính địa phƣơng (chủ yếu dự án nhóm B trở xuống), thị trƣờng hoạt động của đơn vị tập trung nhiều ở các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên. Các công trình phần đại đa số là công trình cấp II trở xuống. Đây cũng là thực trạng chung của các công ty tƣ vấn ngoài quốc doanh.
Trƣớc đây, theo Luật Đấu thầu năm 2003, công ty chủ yếu tham gia vào các gói thầu theo hình thức chỉ định thầu ở các địa phƣơng(chi phí tƣ vấn thiết kế dƣới 3 tỷ đồng). Do là hình thức chỉ định thầu nên sự cạnh tranh không đƣợc khách quan nhƣ các dự án thực hiện theo hình thức đấu thầu. Đó cũng là đặc điểm chung hiện trạng của các công ty tƣ vấn loại vừa và nhỏ. Đối với các công trình có quy mô tƣơng đối lớn, thực hiện theo hình thức đấu thầu thì do năng lực hạn chế nên khó có thể cạnh tranh đƣợc với các công ty, tập đoàn tƣ vấn lớn, chuyên nghiệp. Mà kể cả có thắng thầu các gói thầu lớn, phức tạp thì đơn vị cũng chƣa chắc đã “kham” nổi. Do vậy, trong giai đoạn hiện nay công ty chủ yếu đi sâu vào khai thác các công trình dạng vừa và nhỏ của các địa phƣơng, từng bƣớc tiếp cận dần các công trình có quy mô lớn hơn. Theo nghiên cứu, số lƣợng dự án thuộc loại vừa và nhỏ hiện nay chiếm đa số khoảng 70% các dự án (Nguồn: Tạp chí kiến trúc 2015). Đối với các dự án có quy mô, tổng mức đầu tƣ lớn từ cấp II trở lên do các công ty của Nhà nƣớc hoặc tƣ vấn nƣớc ngoài đảm nhận. Thực tế cho thấy hầu hết các dự án cấp I
hoặc cấp đặc biệt đều do các đơn vị tƣ vấn nƣớc ngoài đảm nhận. Điều đó cho thấy năng lực tƣ vấn nói chung và tƣ vấn thiết kế nói riêng của nƣớc ta hiện nay còn nhiều hạn chế. Cần phải có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực tƣ vấn nói chung và năng lực tƣ vấn thiết kế nói riêng, nhất là nhóm công ty tƣ vấn loại vừa và nhỏ.
Với xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng, cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin đã giúp cho các doanh nghiệp hoạt động trong xây dựng nói chung và các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tƣ vấn thiết kế nói riêng nắmbắt đƣợc thông tin một cách nhanh chóng và có sự giao lƣu liên kết chặt chẽ giữa các đơn vị. Nhờ đó các chuyên gia có thể tham gia cùng lúc nhiều đơn vị tƣ vấn, lực lƣợng cơ hữu đóng vai trò là ngƣời chịu trách nhiệm lên kế hoạch thực hiện dự án. Việc đánh giá năng lực tƣ vấn thiết kế thông qua các sản phẩm tƣ vấn thiết kế đã đạt đƣợc, năng lực trình độ của nguồn nhân lực hiện có trong công ty và các cộng tác viên, bộ máy của Công ty, mô hình sản xuất và quy trình quản lý chất lƣợng sản phẩm tƣ vấn thiết kế.
Tình hình quản lý chất lƣợng dịch vụ tƣ vấn tại Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng Đại Việt đƣợc thể ở một số điểm chính nhƣ sau:
3.2.1. Xây dựng bộ máy quản lý chất lượng dịch vụ tư vấn xây dựng