3.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty FECON
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
3.3.3.1. Các nhân tố khách quan
Những phát triển mạnh mẽ về kinh tế, sự ổn định về chính trị xã hội, cũng nhƣ sự phát triển mạnh mẽ của các DN khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng cao về chất và lƣợng của NNL luôn là động lực thúc đẩy DN phải có công tác quản trị doanh nghiệp, quản trị NNL đặc biệt là công tác ĐTNNL có hiệu quả. Nếu DN không có công tác ĐTNNL phù hợp thì có thể ngƣời lao động sẽ không đáp ứng đƣợc với công việc hoặc sẽ bị DN khác thu hút mất. Đầu tƣ về cơ sở hạ tầng ngày càng mở rộng cả về chiều sâu, chiều rộng và nhanh tạo ra cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của DN cũng nhƣ tạo công ăn việc làm rất lớn cho rất nhiều đối tƣợng khác nhau trong xã hội. Nhu cầu tuyển dụng, ĐTNNL trong DN tăng nhằm nâng cao về số lƣợng và chất lƣợng NNL. Điều này làm cho doanh nghiệp nhiều khi không xoay sở điều chỉnh, thích ứng bắt kịp đƣợc về quản trị doanh nghiệp, trong đó có quản trị NNL.
Chất lƣợng NNL ngày càng đƣợc cải thiện và đƣợc trẻ hóa có kiến thức hiện đại, có cơ hội tiếp xúc với kiến thức mới, công nghệ hiện đại, sẵn sằng đón nhận những kiến thức và kỹ năng mới. Tuy nhiên thì phong trào chung trong xã hội còn mang nặng tƣ tƣởng và coi trọng bằng cấp nên công tác đào tạo công nhân thợ lành nghề, chuyên nghiệp còn hạn chế. Không ít DN và ngƣời lao động chỉ quan tâm đến bằng cấp mà ít quan tâm đến kiến thức, kỹ năng mình đƣợc đào tạo, dẫn đến sau khi thực hiện thì hiệu quả đào tạo không cao.
Do đặc thù của ngành xây dựng là nặng nhọc, vất vả, phải di chuyển nhiều, thù lao lao động trong các DN xây dựng không cao hơn các DN ngành khác nên sự di chuyển lao động từ ngành xây dựng sang ngành khác diễn ra nhiều. Đặc biệt đối với lao động trực tiếp thì do ngành xây dựng thƣờng không ổn định (địa điểm, công việc, môi trƣờng lao động) dẫn đến khó khăn thu hút lao động gắn bó lâu dài. Điều này dẫn tới khó khăn trong tổ chức công tác đào tạo cho DN.
Địa điểm làm việc của các DN xây dựng (công trƣờng, dự án, nhà máy) xa trụ sở chính hoặc cơ sở đào tạo nên không thuận lợi cho tiến hành đào tạo theo kiểu
mở lớp học tập trung hoặc sự tham gia của đối tƣợng đào tạo cũng nhƣ làm tăng chi phí cho hoạt động đào tạo.
Sự phát triển nhanh chóng của xã hội, môi trƣờng kinh doanh đặc biệt phải có kiến thức về xây dựng, kiến thức về chất lƣợng, an toàn lao động, môi trƣờng. Từ đây này sinh nhu cầu đào tạo rất lớn, trong khi đó các cơ sở đào tạo không đạt đƣợc các tiêu chuẩn cần thiết gây khó khăn cho DN trong lựa chọn đào tạo ngƣời lao động. Mặt khác, cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, công nhệ thông tin và lực lƣợng đội ngũ giáo viên, những ngƣời trực tiếp truyền thụ kiến thức trong các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng cho đối tƣợng đào tạo còn có những hạn chế cả về số lƣợng và chất lƣợng, cũng nhƣ không phù hợp với ngành nghề KD của DN. Nhiều công nghệ mới mà công ty FECON đang và sẽ triển khai (công nghệ đào hầm trong đô thị, gia cố nền đất, điện mặt trời, …) thì tại Việt Nam chƣa hoặc mới đƣa vào áp dụng nên đội ngũ giảng dạy còn hạn chế về chuyên môn, cơ sở vật chất nơi đào tạo trong đáp ứng yêu cầu công việc của DN.
Liên kết giữa các DN và cơ sở đào tạo còn thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các bên, không tạo thành đƣợc một kế hoạch đào tạo tổng thể, chƣa có tính lâu dài và bền vững, chƣa hƣớng đến sự phát triển lâu dài của ngành mà mới mang tính chất phối hợp giải quyết tình huống, vì lợi ích của riêng bên cơ sở đào tạo. Việc đào tạo chuyển giao công nghệ từ DN nƣớc ngoài gặp khó khăn do giữ bí quyết công nghệ, cạnh tranh hay đào tạo gắn với việc mua bản quyền, thiết bị máy móc, lƣơng chuyên gia nên nhiều khi DN không mặn mà hay không đủ nguồn lực đáp ứng.
3.3.3.2. Các nhân tố chủ quan
Do tốc độ, quy mô phát triển của công ty tăng lên nhanh chóng, các lĩnh vực KD liên tục điều chỉnh. Công ty đang trong quá trình phát triển đi lên nên có sự thay đổi về mô hình hoạt động, điều chỉnh CLKD, một số chính sách, quy định phải thay đổi theo để phù hợp với mô hình mới nên công ty còn chậm chễ trong việc hoạch định chiến lƣợc NNL đặc biệt là thiết lập công tác ĐTNNL một cách bài bản có hệ thống. Chính sách, chƣơng trình đào tạo cho ngƣời lao động mới quan tâm
đến việc nâng cao kiến thức, kỹ năng cho ngƣời lao động mà chƣa quan tâm nhiều đến đào tạo toàn diện cho ngƣời lao động.
Chƣa có quy trình ĐTNNL cũng nhƣ khung năng lực và phân tích công việc cho các vị trí trong doanh nghiệp dẫn đến khó khăn trong triển khai công tác đào tạo nói chung. Việc xây dựng khung năng lực và phân tích công việc cho các vị trí công việc trong DN không đƣợc triển khai đồng bộ và điều chỉnh cải tiến cho phù hợp. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, chính là cơ sở cho việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác một cách đúng đắn và hiệu quả, trong đó có công tác ĐTNNL (đánh giá nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch, triển khai đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo).
Do đặc thù trong công việc của đội ngũ CBCNV là vừa học, vừa phải tham gia công tác nên thời gian tập trung cho việc học tập, đào tạo nâng cao trình độ gặp không ít khó khăn làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng, hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển NNL. Đặc biệt là các dự án ở xa văn phòng điều hành, lực lƣợng lao động trong công ty thƣờng xuyên biến động do điều động từ các dự án khác nhau và điều động giữa các bộ phận đơn vị nên khó khăn cho việc triển khai đào tạo.
Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp chƣa lâu, NNL của công ty FECON đa số là lao động trẻ mới tuyển dụng nên sự gắn kết lâu dài với doanh nghiệp còn hạn chế. Dẫn đến nhận thức của ngƣời lao động về đào tạo còn chƣa đúng đắn, ngƣời lao động chƣa nhận thức đƣợc hết ý nghĩa thực tiễn của việc đào tạo. Ngƣời lao động còn mang tƣ tƣởng coi trọng bằng cấp nên còn nhiều ngƣời đi học chỉ mang tính thủ tục để lấy bằng, chứng chỉ không quan tâm mấy đến kiến thức. Một bộ phận CBCNV còn chƣa nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ tay nghề nên không thực sự cố gắng và tận dụng những điều kiện đã có để tự học tập nâng cao trình độ của bản thân. Từ đó làm cho tƣ tƣởng và nhận thức về vai trò của công tác đào tạo trong đội ngũ lao động thuộc công ty còn thống nhất chƣa cao nên việc triển khai công tác đào tạo gặp khó khăn và ít nhiều ảnh hƣởng tới chất lƣợng công tác đào tạo.
Kinh phí cho công tác đào tạo tại DN thực hiện đầu tƣ có sự không tƣơng xứng với qui mô doanh nghiệp về sản lƣợng và doanh thu. Đầu tƣ không bài bản, chƣa thiết thực, mới chỉ hƣớng tới ngắn hạn mà chƣa tính toán cho định hƣớng lâu dài. Cơ sở đào tạo, trang thiết bị, phƣơng tiện cũng nhƣ kinh phí đầu tƣ cho hoạt động đào tạo còn hạn chế. Công ty hiện vẫn chƣa có một trung tâm ĐTNNL đúng nghĩa đáp ứng đƣợc về cơ sở vật chất, phƣơng tiện, học liệu. Đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, công ty đang tập trung vào ứng dụng các công nghệ mới (đào hầm TBM, cọc ly tâm dự ứng lực, thi công nền đất gia cố …) vào sản xuất thì trung tâm đào tạo sẽ là cầu nối thiết thực cho công ty trong triển khai hoạt động ĐTNNL.
Năng lực của đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo của công ty còn yếu, mỏng và kiêm nhiệm thêm một số công việc khác, hầu nhƣ chƣa qua đào tạo chuyên sâu về công tác quản lý nhân lực và lĩnh vực ĐTNNL. Các cán bộ quản lý trực tiếp hỗ trợ kết hợp trong Phòng tổ chức nhân sự thƣờng làm việc theo kinh nghiệm, do đó công tác đào tạo chƣa đƣợc thực hiện một cách khoa học. Việc thuê ngoài giảng viên giảng dạy thông qua công ty tƣ vấn đào tạo có thể dẫn tới tình trạng giáo viên tham gia giảng dạy không nắm đƣợc mục tiêu, yêu cầu của công tác đào tạo là do Ban lãnh đạo đề ra, làm ảnh hƣởng đến hiệu quả đào tạo và chất lƣợng đào tạo không đƣợc đảm bảo. Vì vậy, nội dung đào tạo chậm đổi mới, chƣa đáp ứng kịp nhƣ cầu thực tế.
Việc đánh giá, sử dụng ngƣời lao động sau khóa đào tạo còn chƣa hợp lý và kịp thời, không động viên đƣợc ngƣời lao động tích cực học tập. Công ty thực hiện các chính sách bố trí sử dụng nhân lực kém hiệu quả sau đào tạo nên vô hình chung làm giảm đi phần nào hiệu quả của công tác đào tạo, đồng thời không giữ chân đƣợc nhân tài trong quá trình SXKD vô hình chung dẫn đến ngƣời lao động không có hứng thú trong việc tham giam vào các khóa đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng và tinh thần làm việc.
Đặc biệt công ty chƣa ứng dụng triệt để những thành quả của cách mạng công nghiệp 4.0 vào trong quá trình sản xuất kinh doanh mà chỉ mới bắt đầu sử dụng một số ứng dụng nhỏ lẻ và không đồng bộ nhƣ văn phòng điện tử, phần mềm
kế toán… Việc này làm giảm hiệu quả trong điều hành doanh nghiệp của công ty FECON nhƣ không tinh gọn, nhanh nhạy, hiệu quả đặc biệt là công tác quản trị NNL trong đó có triển khai và vận hành công tác ĐTNNL.
Qua kết quả nghiên cứu lý thuyết và áp dụng vào phân tích phần thông tin, tài liệu thứ cấp; cũng nhƣ kết quả điều tra, thu thập số liệu sơ cấp từ các cán bộ công nhân viên trong công ty để phân tích, đánh giá thực trạng công tác ĐTNNL tại công ty FECON giai đoạn 2013 - 2017, tác giả đã chỉ ra những ƣu điểm và hạn chế cùng nguyên nhân của hạn chế trong công tác ĐTNNL của DN. Việc chỉ rõ những ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên nhân của nó nhằm duy trì phát huy đảm bảo thế mạnh sẵn có, đồng thời là cơ sở để tác giả đƣa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những hạn chế, bất cập trong công tác ĐTNNL tại công ty cổ phần FECON, đáp ứng với yêu cầu phát triển SXKD trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng của Việt Nam hiện nay.
CHƢƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FECON