4.1. Phƣơng hƣớng kinh doanh và định hƣớng chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực
4.1.2. Chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực
Căn cứ vào kế hoạch SXKD và định hƣớng chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 của của công ty FECON thì ĐTNNL là mục tiêu không thể thiếu trong chiến lƣợc phát triển toàn diện của công ty. Những năm gần đây công ty FECON đã dần thiết lập chƣơng trình đào đạo NNL mang tính chiến lƣợc và đƣợc xem là một chiến lƣợc trọng tâm của DN. Việc học tập bồi dƣỡng, huấn luyện hàng năm đối với nhân viên đƣợc thực hiện nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, vi tính, hội nhập …
Công ty FECON đã ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của DN. Vì vậy, DN bắt đầu đề cao chiến lƣợc ĐTNNL để:
- Xây dựng và phát triển NNL chuẩn mực, vững về chuyên môn, và có tính kế thừa lâu dài.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao. - Xây dựng và thực hiện các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng trình độ định
kỳ và chuyên sâu phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty. Tiếp tục chủ động đào tạo nguồn cán bộ tiềm năng cho công ty.
2.320 3.500 5.612 6.454 264 178 167 429 272 260 684 545 456 787 627 524 - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 2017 2018 2019 2020 G iá t rị (t ỷ đồ ng ) Năm
- Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành xây dựng kết cấu hạ tầng, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam. đào tạo đƣợc đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn có năng lực công tác đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế đất nƣớc.
4.2. Một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty FECON
Thực tiễn KD cho thấy, cạnh tranh giữa các DN ngày càng gay gắt, yêu cầu của công việc đòi hỏi trình độ ngày càng cao đối với đội ngũ CBCNV. Điều đó đặt ra bài toán nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng cấp thiết đối với mỗi DN. Để giải quyết đƣợc vấn đề đặt ra đó là việc xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp, đảm bảo đội ngũ nhân viên đƣợc trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm vụ của DN là trong những quan tâm hàng đầu của các DN. Thông qua các chƣơng trình đào tạo, DN nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức.
Xuất phát từ thực trạng công tác ĐTNNL cũng nhƣ vai trò của công tác này đối với DN thì việc tìm ra các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐTNNL là đặc biệt cần thiết nhằm sử dụng có hiệu quả hơn NNL hiện có. Các giải pháp hoàn thiện công tác ĐTNNL tại công ty FECON đƣợc đƣa ra dựa trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận có liên quan và phân tích thực trạng công tác ĐTNNL, kết quả KD trong những năm qua cũng nhƣ và chiến lƣợc phát triển đề ra trong những năm tới. Mặt khác, khi đề ra giải pháp pháp còn phải căn cứ vào những nguyên tắc nhất định đó là: phải mang tính khả thi, phù hợp với đặc điểm, tình hình và điều kiện cụ thể công ty; các giải pháp đề ra phải có tác dụng bổ trợ nhau, thống nhất với nhau trên cơ sở cùng chung mục đích hoàn thiện công tác ĐTNNL của công ty; các giải pháp đƣa ra phải mang tính chiến lƣợc, nghĩa là vừa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nhiệm vụ trƣớc mắt, vừa phải đáp ứng yêu cầu lâu dài, ít ra cũng có tác dụng đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính tập trung định hƣớng vào giải quyết là: (1) chính sách, chiến lƣợc và sự ủng hộ lãnh đạo của công ty về ĐTNNL; (2) xây dựng quy trình quản lý đào tạo và khung năng lực của các vị trí công việc; (3) triển khai ứng dụng các thành quả của cách mạng công nghiệp 4.0 vào quá trình SXKD trong đó có công tác ĐTNNL; (4) đầu tƣ kinh phí cho ĐTNNL; (5) xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ về ĐTNNL.
4.2.1. Giải pháp liên quan đến chính sách, chiến lƣợc và sự ủng hộ lãnh đạo của công ty về đào tạo nguồn nhân lực
Các giải pháp liên quan tới chính sách về NNL cũng nhƣ ĐTNNL sẽ giúp cho DN không rơi vào tình trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi DN phát triển hay thay đổi chiến lƣợc. Đây là yếu tố quan trọng, tạo nền móng và định hƣớng cho công tác xây dựng kế hoạch, triển khai ĐTNNL. Mỗi chủ sở hữu có quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, có cách nhìn nhận riêng về mọi vấn đề trong tổ chức. Do họ là ngƣời sở hữu về vốn, họ có quyền đƣa ra những quyết định buộc nhà quản lý và nhân viên phải thi hành. Khi có chính sách và sự ủng hộ của lãnh đạo công ty về ĐTNNL sẽ đảm bảo thuận lợi triển khai các yếu tố: phƣơng tiện để hiện thực hóa CLKD, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân sự đối với công tác ĐTNNL; xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận phòng ban, đơn vị về ĐTNNL trong DN; xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch ĐTNNL phù hợp với đặc điểm riêng của từng bộ phận phòng ban, đơn vị trong từng giai đoạn đáp ứng yêu cầu phát triển NNL của DN đủ về số lƣợng, nâng cao chất lƣợng và cơ cấu hợp lý; thiết lập công tác kiểm tra, kiểm soát công tác đào tạo về chất lƣợng và nội dung chƣơng trình cũng nhƣ kết quả đạt đƣợc của công tác ĐTNNL có đáp ứng đƣợc yêu cầu hay không để có điều chỉnh phù hợp kịp thời.
Công ty cần thiết lập một chiến lƣợc về nhân sự phù hợp tƣơng xứng với chiến lƣợc phát triển KD, từ đó xây dựng chiến lƣợc về ĐTNNL. Hiện tại công ty mới đang đào tạo ở mức tức thời, đào tạo thích nghi, chƣa có chiến lƣợc ĐTNNL trong dài hạn để đối phó với khủng hoảng, đối phó với sự thay đổi về công nghệ,
CLKD trong tƣơng lai. Khi công ty có chiến lƣợc, có chính sách cụ thể thì có kế hoạch đào tạo trong tƣơng lai một cách rõ ràng, bao gồm: nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn DN dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo để thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhân viên); cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành ĐT; dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn DN. Công tác xây dựng chiến lƣợc ĐTNNL rõ ràng, gắn với chiến lƣợc SXKD và chiến lƣợc phát triển NNL. Từ nghiên cứu về công tác đào tạo tại công ty FECON, tác giả đề xuất tổng quan chiến lƣợc ĐTNNL tại DN nhƣ bảng 4.2.
Bảng 4.2. Bảng tổng quan về chiến lƣợc ĐTNNL của công ty FECON
Các giai đoạn
Mới gia nhập Công ty
Nền tảng cơ bản
Phát triển nghề nghiệp
Quy hoạch lãnh đạo, quản lý
Năm/Tuổi Năm đầu Những năm thứ 3 trở đi Dƣới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi
Đào tạo nội bộ
Giới thiệu đào tạo
cho nhân viên mới triển tinh thần Đào tạo phát Đào tạo định hƣớng nghề nghiệp Đào tạo định hƣớng quản lý, lãnh đạo Đào tạo tổng thể
cấp độ sơ cấp
Đào tạo tổng thể cấp độ nâng cao
Đào tạo định hƣớng lãnh đạo DN (cơ bản/nâng cao)
Đào tạo cho các nhà quản lý, lãnh đạo mới đƣợc bổ nhiệm Đào tạo tại các bộ phận (Đào tạo hàng năm, nâng cao kỹ năng, v.v.)
Đào tạo
bên ngoài Gửi đi đào tạo bên ngoài (các trƣờng đại học ở trong nƣớc, ở nƣớc ngoài, các viện đào tạo; các công ty ở trong nƣớc, nƣớc ngoài, v.v.)
“Nguồn: Đề xuất của tác giả 2018”.
4.2.2. Giải pháp về xây dựng quy trình quản lý đào tạo và khung năng lực của các vị trí công việc
ĐT là một nhu cầu không thể thiếu đƣợc đối với bất kỳ loại hình DN nào. đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc của NNL đối với các công việc hiện hành. Bên cạnh đó, ĐTNNL trong DN còn mang tính định hƣớng và tạo ra sự thích ứng cho NNL đối với những thay đổi trong tƣơng lai. Việc điều chỉnh phạm vi
KD, mục tiêu KD và lĩnh vực KD của DN thƣờng xảy ra đối với từng giai đoạn phát triển của DN nói chung và tại công ty FECON nói riêng.
Tuy nhiên, hiệu quả của hoạt động ĐTNNL không chỉ dừng ở nội dung chƣơng trình đào tạo và kinh phí dành cho đào tạo. Sẽ là thiếu sót nếu công tác quản lý đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo không đƣợc quan tâm đúng mức hoặc đƣợc chuẩn hóa bằng những quy trình, quy định. Thực tế hiện nay, công ty FECON chƣa hoàn thiện quy trình quản lý hoạt động ĐTNNL một cách bài bản có hệ thống.
Các hoạt động này còn đơn thuần mang tính tự phát và nhất thời theo từng sự vụ. Hàng năm, công ty có lập kế hoạch đào tạo nhƣng nội dung còn quá sơ sài và thiếu khoa học, nguồn kinh phí dành cho đào tạo chỉ mang tính định tính và chung chung. Vì vậy, trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả đề xuất quy trình ĐTNNL tại công ty FECON theo các nội dung nhƣ hình 4.4.
Trách nhiệm chính Tiến trình thực hiện Ghi chú
Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn
nhân lực Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn nhân lực, Phòng tài
chính Lãnh đạo công ty
Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn nhân lực, các bộ phận đơn vị liên quan
Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn
nhân lực Phòng tổ chức nhân sự, Trung tâm nguồn nhân lực, các bộ phận đơn vị liên quan
Xác định nhu cầu
Hoạch định
Triển khai
Đánh giá Xách định nhu cầu đào tạo
Liên kết tổ
chức đào tạo Thiết lập nộidung đào tạo
Kiểm tra điều
kiện đào tạo Chuẩn bị điềukiện đào tạo
Tổ chức đào tạo
Phê duyệt Lãnh đạo công ty
Đánh giá kết quả đào tạo Lập kế hoạch Phê duyệt Không đồng ý Đồng ý Đào tạo
bên trong Đào tạo
bên ngoài Không đáp ứng Điều chỉnh (nếu có) Không đáp ứng Đáp ứng
Hình 4.4. Quy trình ĐTNNL tại công ty FECON, “Nguồn: Đề xuất của tác giả 2018”.
Xây dựng khung năng lực của vị trí công việc thông qua áp dụng áp dụng mô hình năng lực ASK (Knowledge - Kiến thức: đƣợc đào tạo, tự nghiên cứu hoặc tích lũy từ thực tế; Skill - Kỹ năng: Khả năng xử lý công việc thực tế thông qua các kỹ năng đã đƣợc rèn luyện và thực hiện nhiều lần; Attitude - Thái độ: Cách nhìn nhận/ tƣ duy về công viêc, nhiệm vụ, đồng nghiệp, cộng đồng). Khung năng lực là công cụ hiệu quả trong quản lý và phát triển NNL. Đặc biệt, nó đƣợc sử dụng nhiều trong việc tuyển dụng, bố trí, đánh giá chất lƣợng NNL để có định hƣớng đào tạo ngƣời lao động cho phù hợp với vị trí việc làm trong DN và xác định nhu cầu
ĐTNNL chính xác, đảm bảo đào tạo đúng đối tƣợng, đúng nội dung chƣơng trình, đáp ứng yêu cầu công việc. Công ty FECON có thể triển khai xây dựng khung năng lực của vị trí công việc theo các bƣớc cơ bản: (1) Xác định rõ mục đích thực sự của công tác xây dựng khung năng lực; (2) Chuẩn hóa doanh nghiệp nhƣ cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh; (3) Xây dựng khung năng lực chung cho doanh nghiệp; (4) Xác định năng lực và các cấp độ năng lực hay là tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí trong công ty; (5) Đánh giá năng lực nhân viên khoa học, hiệu quả hơn với việc sử dụng công cụ phần mềm đánh giá chuyên nghiệp. Tác giả đề xuất khung năng lực cơ bản các vị trí tại công ty FECON nhƣ bảng 4.3.
Bảng 4.3. Bảng tổng quan khung năng lực của vị trí công việc tại công ty FECON Nhóm nguồn nhân lực Bộ phận Vị trí Mô tả năng lực Cốt lõi Lãnh đạo cấp cao -Chủ tịch Hội đồng quản trị. -Tổng Giám đốc.
- Xây dựng tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty.
- Quyết định những thay đổi dài hạn để đáp ứng đòi hỏi phát triển thực tế của xã hội, thị trƣờng.
- Triển khai chiến lƣợc, chính sách, kế hoạch kinh doanh. Lãnh đạo -Phó Tổng giám
đốc.
-Giám đốc chuyên môn, bộ phận.
- Lãnh đạo và phát triển những lĩnh vực kinh doanh, những mảng chức năng quan trọng của Công ty.
- Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc, kế hoạch trong lĩnh vực đó. Quản lý cấp cao -Phó Giám đốc chuyên môn, bộ phận. -Trƣởng phòng, ban chuyên môn.
- Lãnh đạo và phát triển những lĩnh vực kinh doanh, những mảng chức năng quan trọng của Công ty.
- Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc, kế hoạch trong lĩnh vực đó.
Thiết yếu Quản lý - Quản lý dự án, - Các chức danh quản lý khác ở các bộ phận, đơn vị.
- Quản lý các mảng chức năng của bộ phận, đơn vị, các dự án.
Chuyên viên - Cán bộ nghiệp vụ/kỹ thuật có chuyên môn/tay nghề cao.
- Có khả năng giải quyết kịp thời và chính xác các vấn đề kỹ thuật của chƣơng trình/dự án, có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những công việc đòi hỏi chuyên môn cao. - Xây dựng và đề xuất những phƣơng án cơ chế quản lý hoặc
một lĩnh vực nghiệp vụ. Liên
kết/hợp tác
Nhân viên -Thừa hành nghiệp vụ.
- Có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc theo chuyên môn.
Hỗ trợ Nhân viên, công nhân -Nghiệp vụ giản đơn. - Có kỹ năng làm các việc đơn giản, không đòi hỏi chuyên môn cao.
“Nguồn: Đề xuất của tác giả 2018”.
4.2.3. Giải pháp triển khai ứng dụng các thành quả của cách mạng công nghiệp 4.0 vào quá trình sản xuất kinh doanh trong đó có công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Một trong những tiến bộ vƣợt bậc của khoa học công nghệ đƣợc đề cập đến trong những năm gần đây là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là sự mở ra một kỷ nguyên số trong đó xu hƣớng chủ đạo là sự kết hợp giữa các hệ thống thực và ảo, internet kết nối vạn vật và các hệ thống kết nối internet. Nền tảng của cuộc cách mạng này là các đột phá của công nghệ số về sản xuất, giao tiếp thông minh dựa trên các thành tựu về công nghệ (thông tin, sinh học, vật liệu nano …), các công nghệ nền tảng của thời kỳ Internet vạn vật, nhận dạng vô tuyến, cảm biến, có dây và không dây, in 3D, điện toán đám mây, các robot có kết nối, phần mềm có khả năng tự kết nối và tƣơng tác qua mạng, phân tích dữ liệu lớn (big data)…
Để không bỏ lỡ những thành quả của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công ty FECON tiến hành nghiên cứu triển khai ứng dụng những thành quả của cuộc cách mạng này vào hoạt động SXKD của mình trong đó có công tác ĐTNNL. Cụ thể trong năm 2019 tiến hành triển khai áp dụng đồng bộ:
- Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp SAP ERP của hãng công ty SAP SE - Đức gồm các module tích hợp sâu đƣợc thiết kế, phát triển trên cơ sở đáp ứng các nhu cầu thực tế của doanh nghiệp về quản trị điều hành và thực