4.3. Giải pháp tạo động lực làm việc tại Techcombank Đà Nẵng
4.3.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng hệ thống đánh giá thành
tích công bằng và thăng tiến hợp lý
4.3.5.1. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là để cấp trên khảo sát, đánh giá và đi đến những nhận định về việc thực hiện công việc của nhân viên qua đó mà cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định này nhằm tạo ra các tác động cần thiết để nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn đơn vị.
Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Đà Nẵng, tác giả đề xuất quy trình thực hiện gồm các nội dung cụ thể nhƣ sau :
Chuẩn bị: Trên cơ sở bản mô tả công việc của nhân viên cấp dƣới, kết quả đánh giá của năm trƣớc, cấp trên trực tiếp cần xác định phạm vi trách nhiệm của nhân viên, mục đích của việc đánh giá.
Xây dựng: Cán bộ quản lý thực hiện việc thiết lập các chỉ số mục tiêu công việc (KPIs) trên cơ sở căn cứ vào mục tiêu kế hoạch của đơn vị, cán bộ quản lý xây dựng và thảo luận với từng nhân viên để thiết lập các mục tiêu công việc cho từng nhân viên. Để thống nhất các mục tiêu công việc, cán bộ quản lý cần xem xét kết quả công việc trong các kỳ đánh giá trƣớc đây của nhân viên, ƣu nhƣợc điểm của nhân viên, mục tiêu cá nhân mà nhân viên đó muốn đạt đƣợc…để đặt ra các mục tiêu có tính thách thức nhƣng không quá cao để nhân viên không cảm thấy bị áp lực
quá lớn, dẫn đến chán nản, không còn động lực phấn đấu. Cán bộ quản lý cũng cần phải thống nhất với nhân viên chỉ tiêu cụ thể cần hoàn thành của từng giai đoạn nhƣ tháng, quý để làm cơ sở cho việc trả lƣơng, khen thƣởng theo quy định của Ngân hàng.
Bên cạnh đó, giúp nhân viên xây dựng kế hoạch làm việc là việc rất cần thiết. Sau khi giao mục tiêu cụ thể cho nhân viên, cán bộ quản lý không đƣợc phó mặc tất cả cho nhân viên tự xoay sở mà phải cùng nhân viên xây dựng các kế hoạch làm việc cụ thể. Trên cơ sở đó, thực hiện kiểm tra, giám sát, đôn đốc, động viên anh em cố gắng làm việc vì mục tiêu chung của cả đơn vị.
Ngoài ra, cán bộ quản lý phải nghiên cứu các giải pháp hỗ trợ, xây dựng kế hoạch đào tạo, hƣớng dẫn về nghiệp vụ để nhân viên có đủ điều kiện hoàn thành mục tiêu công việc đƣợc giao.
Theo dõi : Trong quá trình theo dõi thực hiện, cán bộ quản lý phải thƣờng xuyên thu thập, ghi chép thông tin về kết quả công việc của nhân viên, về các sự kiện đặc biệt, ý kiến của nhân viên cũng nhƣ ý kiến của những ngƣời liên quan. Sau khi phân tích những thông tin có đƣợc, cán bộ quản lý phải cung cấp kịp thời các thông tin phải hồi để nhân viên điều chỉnh thực hiện công việc theo hƣớng tốt hơn.
Đánh giá : Nguyên tắc đánh giá cần tuân thủ là cán bộ quản lý trực tiếp sẽ tổ chức thảo luận riêng với từng cán bộ nhân viên dƣới quyền để đảm bảo nguyên tắc tôn trọng ngƣời đƣợc đánh giá.
Căn cứ vào các mục tiêu đã thống nhất với nhân viên, kết quả công việc thực hiện thực tế nhân viên đạt đƣợc cũng nhƣ bằng chứng đã thu thập, cán bộ quản lý tiến hành đánh giá các tiêu chí về chuyên môn để xác định tỷ lệ hoàn thành công việc, thực hiện xếp loại thành tích trong kỳ đánh giá của nhân viên. Đồng thời, cán bộ quản lý cần chỉ rõ cho nhân viên cấp dƣới những định hƣớng khắc phục những nhƣợc điểm, tồn tại để thực hiện công việc tốt hơn trong thời gian tới.
Việc đánh giá thành tích theo quy trình trên giúp cho Ngân hàng khắc phục đƣợc những hạn chế cơ bản của công tác đánh giá thành tích hiện nay, các ƣu điểm đó là: Tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, đƣợc nhân viên nắm bắt và thống nhất từ đầu;
Nhân viên thƣờng xuyên nhận đƣợc thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc; Kết quả đánh giá sẽ hạn chế đƣợc việc bị chi phối bởi những nhân tố chủ quan, tạo động cơ mạnh mẽ cho cán bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Bên cạnh đó, tác giả đề xuất thêm ý tƣởng thiết kế hệ thống phần mềm quản lý công tác nhân sự, quản trị thành tích của cán bộ nhân viên Techcombank Đà Nẵng để nâng cao tính minh bạch, tăng cƣờng sự giám sát một cách kịp thời cho Khối Quản trị Nguồn nhân lực cũng nhƣ Lãnh đạo Chi nhánh về công tác quản lý công việc và đánh giá thành tích ngƣời lao động.
Yêu cầu : Xây dựng chƣơng trình quản lý nhân sự, tiền lƣơng cho Techcombank Đà Nẵng.
Mục tiêu cụ thể: Cải tiến công tác quản lý nhân sự tốt hơn; Hỗ trợ Phòng nhân sự trong việc tìm kiếm thông tin nhân sự và theo dõi tình hình nhân sự, và kết xuất thông tin một cách nhanh chóng; Hỗ trợ công tác quản lý bảo hiểm cho cán bộ nhân viên; Hỗ trợ Phòng nhân sự theo dõi diễn biến lƣơng; Quản lý công việc chấm công nhanh chóng, chính xác; Quản lý công việc và quản trị thành tích một cách khoa học, hiệu quả.
Tiện ích của hệ thống : Hệ thống phần mềm Quản lý nhân sự, tiền lƣơng cho Techcombank Đà Nẵng bao gồm các tiện ích sau : Quản lý chi tiết các thông tin liên quan đến nhân sự; Quản lý chấm công; Quản lý tính lƣơng, bảo hiểm; Quản lý tuyển dụng, đào tạo; Quản lý mô tả công việc; Quản lý mục tiêu công việc; Quản lý đánh giá thực hiện công việc và Quản trị thành tích.
4.3.5.2. Thiết lập cơ chế thăng tiến hợp lý, hiệu quả
Để chủ động trong công tác sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho ngƣời lao động thăng tiến hợp lý đòi hỏi Lãnh đạo Ngân hàng phải quan tâm hơn nữa đến công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận. Theo ý kiến của tác giả thì hoạt động này nên tiến hành tại Techcombank Đà Nẵng nhƣ sau:
Thiết lập danh sách các vị trí công việc, chức danh cần quy hoạch và xác định số lƣợng ngƣời dự bị cho từng vị trí. Đồng thời dự đoán thời gian cần thay thế cho từng vị trí cụ thể và khả năng thay thế. Thông báo công khai các điều kiện cần
và đủ của các ứng viên nhƣ : trình độ, bằng cấp, độ tuổi, thời gian công tác, các thành tích đã đạt đƣợc. Căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có, tiến hành xem xét đánh giá, lựa chọn, thử thách những cá nhân đáp ứng yêu cầu vị trí chức danh cần quy hoạch, xác định nội dung, chƣơng trình và lập kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ kế cận và tiến hành thực hiện chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng theo kế hoạch. Sau khi thực hiện việc bồi dƣỡng, đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ kế cận theo yêu cầu, bảo đảm đáp ứng tốt cho vị trí công việc, Ngân hàng cần tiến hành tổ chức bố trí, bổ nhiệm, đề bạt để thay thế những ngƣời không đáp ứng yêu cầu công việc.
Qua nghiên cứu thực tiễn công tác nhân sự tại Techcombank Đà Nẵng, tác giả nhận thấy các vị trí quản lý từ cấp Giám đốc Phòng Giao dịch, Trƣởng/Phó phòng Chi nhánh đến Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh đều có thể đƣợc bổ nhiệm, tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân sự tại địa phƣơng. Tuy nhiên, với chức danh Giám đốc Khu vực/Giám đốc Vùng tại Miền Trung thƣờng đƣợc điều động từ nguồn nhân sự ở hai đầu đất nƣớc về Miền Trung, với lý do chất lƣợng nhân sự tại Miền Trung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu rất cao đối với các vị trí này. Đây là một thực tế mà Lãnh đạo Ngân hàng cần nghiên cứu kỹ bởi chi phí cho việc điều động nhân sự là khá tốn kém, chƣa kể đến sự am hiểu văn hóa, đặc thù của khách hàng tổ chức, khách hàng cá nhân tại từng vùng miền. Có lẽ Ngân hàng nên tập trung đào tạo, phát hiện các nhân tố tiềm năng để quy hoạch, thử thách, xây dựng chiến lƣợc về nhân sự cấp cao cho mỗi vùng miền.
Việc xây dựng quy trình đánh giá thành tích công bằng và thăng tiến hợp lý để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý một cách minh bạch, khách quan sẽ kích thích ngƣời lao động có thêm động cơ làm việc trong sáng, không ngừng trau dồi, rèn luyện và học hỏi thêm nhiều kiến thức, nghiệp vụ, kinh nghiệm để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Kết luận Chƣơng 4
Trên cơ sở tác động của bối cảnh quốc tế và trong nƣớc đến công tác tạo động lực làm việc của Techcombank Đà Nẵng, căn cứ vào mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển Techcombank Đà Nẵng, tác giả đã đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên Techcombank Đà Nẵng thông qua các công cụ dựa vào mô hình Học thuyết của A.Maslow, cụ thể là : Tạo động lực làm việc bằng yếu tố thù lao; Tạo động lực làm việc thông qua việc cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm việc; Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố công việc; Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển; Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và thăng tiến hợp lý.
KẾT LUẬN
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một công tác có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc vận dụng tốt và phù hợp các công cụ kích thích, khuyến khích để phát huy hết khả năng của cán bộ nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một đòi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị.
Tài chính - Ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh bậc cao với yêu cầu các đơn vị hoạt động trong ngành phải luôn vận động và thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng. Hơn bao giờ hết, đối với tất cả các ngân hàng, nguồn nhân lực trở thành một tài sản vô cùng quý giá. Để khai thác đƣợc tối đa hiệu quả của nguồn nhân lực đó thì công tác tạo động lực làm việc phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Tùy vào điệu kiện thực tế và tính chất nguồn nhân lực ở mỗi ngân hàng mà việc áp dụng các công cụ và mức độ vận dụng hợp lý của các công cụ cũng khác nhau, thể hiện thông qua nghệ thuật quản trị của ngƣời lãnh đạo ngân hàng.
Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và căn cứ vào thực trạng của công tác này tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng(Techcombank Đà Nẵng), tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần vào việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên của ngân hàng trong thời gian tới. Tin tƣởng với sự chuyên nghiệp và tính cầu thị của Lãnh đạo Techcombank Đà Nẵng, các chính sách tạo động lực làm việc đƣợc áp dụng sẽ đạt đƣợc những thành công nhƣ mong đợi.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót vì khả năng còn nhiều vấn đề thực tiễn chƣa đƣợc đề cập trong luận văn này. Tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, các anh chị và các bạn để hoàn thiện.
Đà Nẵng đã nhiệt tình hoàn thành Phiếu khảo sát ngƣời lao động và giúp đỡ tôi có đƣợc các thông tin dữ liệu cần thiết để làm cơ sở xây dựng đề tài. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Quân - Ngƣời hƣớng dẫn khoa học - đã định hƣớng, tận tình hỗ trợ giúp tôi hoàn thành luận văn này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
[1] Nguyễn Hữu Dũng, 2003.Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam. Hà Nội:Nhà xuất bản Lao động Xã hội.
[2] Lê Ngọc Hƣơng Giang,2012.Tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần Thiết kế Viễn thông Tin học Đà Nẵng. Luận văn Thạc sĩ.
[3] Lê Thế Giới và cộng sự, 2007.Quản trị học. Đà Nẵng.Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
[4] Martin Hilb,2000.Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể Mục tiêu-Chiến lược-Biện pháp. Hà Nội.Nhà xuất bản Thống kê.
[5] Nguyễn Thành Hội và Phan Thăng, 2006.Quản trị học. Sài Gòn.Nhà xuất bản Thống kê TP HCM.
[6] Harold Koontz, Cyril O’Donell, Heinz Weihrich, 1998.Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Hà Nội. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật
[7] George Milkovich, John Boudreau, 2005.Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội. Nhà xuất bản Thống kê.
[8] J.Leshe McKeown, 2008.Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi. Hà Nội. Nhà xuất bản Lao động xã hội.
[9] Đặng Công Nguyên, 2012. "Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Gia Lai(Vietcombank Gia Lai)". Luận văn Thạc sỹ.
[10]Nguyễn Văn Ngọc,2012. "Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần gạch men Cosevco", Luận văn Thạc sỹ
[11] Đoàn Thị Yến Nhi, 2012. "Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Đại học Đông Á". Luận văn Thạc sỹ.
[12] Lê Quân, 2008. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích.
Hà Nội. Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
[13] Lê Quân và Mai Thanh Lan, 2014. Quản trị nhân viên bán hàng. Hà Nội. Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.
[14] Võ Xuân Tiến, 2003.Giáo trình quản trị nhân sự.
[15] Nguyễn Quốc Tuấnvà cộng sự, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội. Nhà xuất bản Thống kê.
[16] Trần Quang Tuệ, 2002. Nhân sự chìa khoá của sự thành công. Sài Gòn. Nhà xuất bản TP.HCM.
[17] Hệ thống các văn bản hƣớng dẫn thực hiện Bộ luật Lao động tập 1 và 2, 2002. Hà Nội. Nhà xuất bản Lao động.
[18] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng(Techcombank Đà Nẵng),2013. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2009-2012.
[19] Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam, 2013. Quy định tiền lương và các chế độ liên quan.
[20] Quốc hội nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, 2005. Luật doanh nghiệp năm 2005.
TIẾNG ANH
[21] Phung Xuan Nha, Le Quan anh Ho Nhu Hai, 2013. Innovation and human resource development. HaNoi. Vietnam national university press.
WEBSITE
[22] http://hrlink.vn/
[23]http://old.voer.edu.vn/module/kinh-te/nhung-khai-niem-co-ban-cua-marketting. [24]http://old.voer.edu.vn/module/kinh-te/nhung-khai-niem-co-ban-cua-marketting. [25] Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,www.dai hoc.com.vn.
[26] Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,www.daihoc.com.vn. [27] Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,www.dai hoc.com.vn.
[28]http://old.voer.edu.vn/module/kinh-te/cac-khai-niem-co-ban-ve-tao-dong-luc- lao-dong.html.
[29] Tự điển Tiếng Anh Longman
PHỤ LỤC 1 :
PHIẾU KHẢO SÁT NGƢỜI LAO ĐỘNG
Xin chào Quý Anh/Chị!
Tôi là Nguyễn Quang Cƣờng, hiện đang là học viên cao học khoa Sau Đại học- Đại học kinh tế -ĐHQG Hà Nội. Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán
bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng”. Để phục vụ cho
mục tiêu nghiên cứu đề tài, tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến của anh/chị đối với công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động mà ngân hàng đang áp dụng. Tôi xin cam đoan những thông tin mà tôi thu thập sẽ đƣợc bảo mật, và chỉ sử dụng nhằm mục đích phục vụ cho việc kiểm chứng số liệu khi có yêu cầu.
Rất mong anh/chị dành thời gian giúp tôi hoàn thành Phiếu khảo sát này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh/Chị!
I. Thông tin cá nhân :
Anh (chị) vui lòng cho biết:
Họ và tên: ...