CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
3.2. Thực trạng Quản lý nhân lực tại Khối vận hành giai đoạn 2016-2018
3.2.3. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực
Về công tác bố trí và sử dụng nhân lực gồm các nội dung: Hòa nhập nhân viên mới, Biên chế nội bộ và Thôi việc.
a. Công tác hòa nhập nhân viên mới
Công tác hòa nhập nhân viên mới tại Khối Vận hành luôn được sự quan tâm của ban lãnh đạo Khối và sự phối hợp của các nhân viên. Với đặc điểm hoạt động là xử lý các quy trình nghiệp vụ phức tạp, liên quan đến tương tác con người cũng xử lý thao tác trên hệ thống Corebanking ngân hàng, việc nhân sự nắm bắt được hết các quy trình nghiệp vụ đầy đủ chính xác là ưu tiên hàng đầu trong việc hòa nhập nhân sự tại Khối.
Quy trình hòa nhập nhân viên mới tại Khối Vận hành gồm các bước sau:
Bước 1: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng qua các buổi đào tạo hội nhập: các buổi đào tạo hội nhập được tổ chức chung cho các nhân sự mới của ngân hàng, thường tổ chức tại Hội sở hoặc các trung tâm đào tạo; nội dung chính giới thiệu về Ngân hàng qua các nội dung chính như lịch sử, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, quy định chung về lao động, ứng xử, chế độ đãi ngộ … Nhân viên mới sẽ có bức tranh tổng quan về ngân hàng để có cơ sở cho quá trình làm việc sau này tại các đơn vị khác nhau.
Bước 2: Giới thiệu về cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo, các đơn vị trực thuộc và các công việc chính của Khối Vận hành. Thông thường cán bộ phụ trách về nhân lực của Khối sẽ trực tiếp trao đổi, gửi các hướng dẫn và tài liệu liên quan để nghiên cứu cho các nhân viên mới, các câu hỏi sẽ được trực tiếp trả lời hoặc trao đổi với
cán bộ quản lý trực tiếp để trả lời cho nhân viên mới. Các buổi giới thiệu nhân viên mới định kỳ được tổ chức hàng tháng để nhân viên mới làm quen với các thành viên còn lại của Khối. Các trường hợp nhân viên là quản lý cấp cao, hoặc có vai trò tương tác nhiều với các Khối khác thuộc Ngân hàng có thể có sự giới thiệu trực tiếp hoặc qua email của lãnh đạo Khối để chào đón các nhân viên mới này.
Bước 3: Nhân viên làm quen với quy trình nghiệp vụ, các mối quan hệ chính liên quan đến công việc thông qua sự chỉ dẫn của cán bộ quản lý trực tiếp. Thông thường sau một khoảng thời gian là 2 tháng khi bắt đầu làm việc, sẽ có buổi phỏng vấn trao đổi hoặc bài kiểm tra nhằm đánh giá việc hòa nhập của nhân sự với MB cũng như Khối Vận hành. Các nhân viên mới sẽ được đánh giá dựa trên việc đáp ứng yêu cầu công việc, thái độ làm việc, tính phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, các đánh giá của đồng nghiệp/quản lý trực tiếp …; đây là cơ sở để ban lãnh đạo Khối ra quyết định tiếp nhận chính thức, thử thách thêm thời gian hoặc từ chối nhân viên này.
Bước 4: Nhân viên mới nắm bắt được đầy đủ văn hóa, quy trình nghiệp vụ, các mối quan hệ công việc và tham gia các hoạt động của Ngân hàng, Khối.
Bảng 3.10: Tổng hợp kết quả hòa nhập nhân viên mới của Khối Vận hành giai đoạn 2016 – 2018
Đơn vị tính: %
Nội dung Năm
2016
Năm 2017
Năm 2018
Tỷ lệ nhân viên mới được tham gia đào tạo hội nhập trong
vòng 30 ngày đầu tiên khi bắt đầu làm việc (%) 90% 92% 95% Tỷ lệ nhân viên vượt bài kiểm tra tiếp nhận chính thức (%) 94% 98% 97% Tỷ lệ nhân viên mới cảm thấy phù hợp với môi trường làm
việc trong 2 tháng đầu tiên (%) 83% 85% 88%
Qua bảng tổng hợp nêu trên, có thể thấy công tác hòa nhập nhân viên mới của Khối Vận hành được thực hiện khá tốt và có cải thiện qua các năm. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên mới cảm thấy phù hợp với môi trường làm việc trong 2 tháng đầu tiên vẫn còn thấp, điều này có thể xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu như (i) phong cách làm việc khác biệt nhiều so với nơi làm việc cũ hoặc (ii) nhân viên có
các vướng mắc, băn khoăn mà chưa được giải đáp hoặc (iii) nhân viên không xây dựng được các mối quan hệ mới tại nơi làm việc. Theo đó, các cấp quản lý nhân viên mới cần phải nắm bắt tâm tư nguyện vọng cũng như các khó khăn của nhân viên mới để hỗ trợ họ hòa nhập, gắn bó với môi trường làm việc, cũng như các điều kiện để họ phát huy tối đa khả năng làm việc tại Ngân hàng.
b. Công tác biên chế nội bộ
Công tác biên chế nội bộ là công tác có tính chất nhạy cảm vì tác động trực tiếp tới quyền lợi và tâm lý của người lao động được biên chế, cũng như những người lao động khác cùng đơn vị làm việc, theo đó, công tác này được Ban lãnh đạo Khối đặc biệt quan tâm và chỉ đạo thực hiện.
Về thuyên chuyển nội bộ, đây là hoạt động chuyển nhân viên từ công việc, đơn vị phòng ban này sang công việc, đơn vị phòng ban khác nhằm mục đích bổ sung thiếu hụt nhân sự, sử dụng năng lực của nhân viên phù hợp hơn. Với đặc thù là các đơn vị có chuyên môn cao về một lĩnh vực (như hỗ trợ tín dụng khách hàng cá nhân, hỗ trợ tín dụng khách hàng doanh nghiệp, thanh toán quốc tế, thẻ ….) thì việc luân chuyển nội bộ cũng khá hạn chế tại Khối Vận hành, chủ yếu là luân chuyển tại chính đơn vị phòng ban mà cán độ đang làm việc, từ nghiệp vụ này sang nghiệp vụ khác nhằm tự cân đối lao động thiếu hụt của bộ phận từng thời kỳ. Một số trường hợp đặc biệt, thường là do nhu cầu của cá nhân thì đề xuất chuyển sang đơn vị phòng ban khác, tuy nhiên phải phù hợp với định biên được duyệt, và đảm bảo năng lực của nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc sau khi thuyên chuyển.
Về đề bạt (thăng tiến), công tác này nhằm đưa những người lao động có năng lực, thành tích tốt vào các vị trí cao hơn, có chế độ và điều kiện làm việc tốt hơn, và cũng yêu cầu năng lực của người lao động cao hơn so với vị trí hiện tại của họ. Theo đó, tại Khối Vận hành thì công tác này cũng được áp dụng, phổ biến nhất là cấp Kiểm soát viên và Phó trưởng phòng, đây là 2 cấp quản lý nghiệp vụ trung gian với số lượng tương đối đông đảo tại Khối, thông thường với chức danh Kiểm soát viên phải có từ 5 năm kinh nghiệm trở lên và Phó trưởng phòng phải có từ 7 năm kinh nghiệm trở lên và yêu cầu phải có năng lực quản lý công việc, quản lý nhân
lực. Bên cạnh đó, các chưc danh cấp cao Trưởng phòng, Phó Giám đốc trung tâm, Giám đốc Trung tâm, Phó Giám đốc Khối nếu có đề bạt thì phải được sự chấp thuận của Tổng giám đốc, căn cứ trên tờ trình đề xuất của Giám đốc Khối. Định kỳ hàng năm, căn cứ vào việc đánh giá thực hiện công việc và kế hoạch định biên được duyệt hoặc đề xuất cụ thể từng thời kỳ, Giám đốc Khối ra quyết định bổ nhiệm đề bạt cán bộ vào các vị trí cao hơn để đáp ứng nhu cầu nhân lực năm tiếp theo. Các cán bộ sau đề bạt thường có thời gian thử thách từ 6 tháng đến 1 năm trước khi được phê duyệt chính thức, để cán bộ có thời gian làm quen công việc cũng như Ban lãnh đạo có thời gian để đánh giá sự phù hợp và đáp ứng yêu cầu công việc với vị trí mới này. Sau thời gian này, nếu cán bộ không đảm nhiệm được công việc của mình thì sẽ quay lại vị trí cũ trước khi được đề bạt hoặc phương án khác phù hợp cho người được đề bạt.
Về xuống chức, là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Tại Khối Vận hành, việc xuống chức cũng khá hạn chế áp dụng, chỉ với các trường hợp cán bộ quản lý mắc các lỗi bị đánh giá là nghiêm trọng, sai phạm bị khiển trách. Quy trình xuống chức được thực hiện theo các bước từ (1) Hội đồng khen thưởng kỷ luật ngân hàng xem xét ra quyệt định kỷ luật cán bộ quản lý có sai phạm, (2) Tùy thuộc vào cấp bậc của cán bộ quản lý mà Ủy ban nhân sự hoặc Tổng giám đốc ra quyết định thay đổi chức danh của cán bộ có sai phạm (xuống chức), (3) Khối Tổ chức nhân sự phối hợp cùng Khối Vận hành tiến hành thực hiện thay đổi chức danh của cán bộ có sai phạm, đồng thời thực hiện điều chỉnh công việc, nhiệm vụ phù hợp với chức danh mới. Trong giai đoạn từ 2016 tới 2018 không có cán bộ quản lý nào bị xuống chức tại Khối Vận hành.
Về thôi việc, là việc chấm dứt mối quan hệ giữa cá nhân người lao động và ngân hàng, do nguyên nhân về kỷ luật, nguyện vọng cá nhân hoặc hưu trí. Theo đó, tại Khối Vận hành, việc cho thôi việc do nguyên nhân kỷ luật cũng rất hạn chế do việc quản lý giám sát thực hiện công việc khá hiệu quả, các sai phạm nhỏ được kiểm soát và xử lý ngay nên không gây ra thiệt hại lớn cho ngân hàng. Nguyên nhân
chính thôi việc do nguyện vọng của người lao động, chủ yếu do mong muốn thay đổi môi trường làm việc cũng như kỳ vọng mức thu nhập cao hơn ở tổ chức khác.
Bảng 3.11: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về công việc đang thực hiện
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá
Giá trị trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn Xác xuất (P-value) 1 2 3 4 5
Công việc tạo nên sự kích
thích sáng tạo trong thực hiện 0 3 16 47 34 4.1 0.782 0.05
Đặc điểm công việc này phù hợp với khả năng của
Anh/Chị 0 2 14 41 43 4.3 0.77 0.05
Khối lượng công việc phù
hợp với thời gian lao động 0 9 38 32 21 3.7 0.914 0.05
Anh/Chị hiểu rõ yêu cầu công
việc của mình 0 6 40 38 16 3.6 0.823 0.05
Anh/Chị làm việc tốt sẽ được
đánh giá tốt 0 1 11 46 42 4.3 0.701 0.05
Anh/Chị yêu thích công việc 0 5 27 47 21 3.8 0.813 0.05
(Nguồn: Từ nội dung xử lý phiếu khảo sát)
Theo số liệu khảo sát có kết quả theo bảng trên, trong cách nhận xét của cán bộ nhân viên Khối Vận hành về Công việc đang thực hiện ở mức hài lòng và hoàn toàn hài lòng đều chiếm tỷ lệ rất cao. Vậy, ta thấy rằng: Công việc hiện tại ở Khối Vận hành nhìn chung là tốt.
Bảng 3.12: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về chất lượng quản lý
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá
Giá trị trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn Xác xuất (P-value) 1 2 3 4 5 Cấp trên khuyến khích Anh/Chị tham gia vào việc ra quyết định quan trọng
0 3 20 44 33 4.07 0.807 0.05
Cấp trên luôn đòi hỏi Anh/Chị phải làm việc chăm chỉ và có chất lượng
0 3 22 38 37 4.09 0.842 0.05
Câp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị
Công việc xác định được phạm vi và trách nhiệm rõ ràng
0 1 13 46 40 4.25 0.716 0.05
Anh/Chị được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc
0 0 17 57 26 4.09 .653 0.05
(Nguồn: Từ nội dung xử lý phiếu khảo sát)
Theo số liệu khảo sát có kết quả theo bảng nêu trên, trong cách nhận xét của cán bộ nhân viên Khối Vận hành về nhân tố chất lượng quản lý giám sát được đánh giá ở mức khá cao, qua đó cho thấy Khối Vận hành chú trọng tới công tác quản lý và giám sát.
Bảng 3.13: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về môi trường không khí làm việc
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá
Giá trị trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn Xác xuất (P-value) 1 2 3 4 5
Nhân viên có tác phong làm
việc chuyên nghiệp 3 7 13 38 39 4.03 1.03 0.05
Nhân viên được tôn trọng và
tin cậy trong công việc 0 1 29 50 20 3.89 0.72 0.05
Mọi người hợp tác thức hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất
0 6 20 39 35 4.03 0.89 0.05
Lãnh đạo có tác phong lịch
sự, hòa nhã với nhân viên 0 7 31 47 15 3.7 0.8 0.05
Anh/Chị biết người có thể giải đáp nếu có thắc mắc về công việc
0 6 18 51 25 3.95 0.82 0.05
Cấp trên của Anh/Chị luôn thông báo cho Anh/Chị về những thay đổi trong đơn vị
0 5 25 48 22 3.87 0.81 0.05
Nhìn chung, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt
1 4 31 48 16 3.74 0.81 0.05
(Nguồn: Từ nội dung xử lý phiếu khảo sát)
Theo số liệu khảo sát có kết quả theo bảng nêu trên, trong cách nhận xét của cán bộ nhân viên Khối Vận hành về nhân tố môi trường không khí làm việc được
đánh giá ở mức tương đối khá, tuy nhiên công tác đối xử với nhân viên chưa công bằng cũng như tác phong Lãnh đạo chưa được đánh giá cao.
Bảng 3.14: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về mức độ gắn bó tin cậy
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá
Giá trị trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn Xác xuất (P-value) 1 2 3 4 5
Cảm thấy vui khi làm việc lâu
dài ở công ty 0 5 24 37 34 4 0.89 0.05
Công việc đang làm ổn định,
cơ hội thăng tiến hay không 0 6 23 46 25 3.9 0.85 0.05
Về một số phương diện, Anh/Chị xem nơi làm việc như ngôi nhà thứ 2 hay không
1 2 17 38 42 4.18 0.86 0.05
Hết mình học hỏi nâng cao nghiệp vụ nhằm cống hiến nhiều hơn cho đơn vị
0 0 21 59 20 3.99 0.64 0.05
Hoàn toàn có thể tin cậy ở
đơn vị 0 2 16 36 46 4.26 0.8 0.05
Thỏa mãn với điều kiện làm
việc tại đơn vị 0 1 13 47 39 4.24 0.71 0.05
(Nguồn: Từ nội dung xử lý phiếu khảo sát) Theo số liệu khảo sát có kết quả theo bảng nêu trên, trong cách nhận xét của cán bộ nhân viên Khối Vận hành về nhân tố mức độ gắn bó tin cậy được đánh giá ở mức khá, tuy nhiên cần phải có nhiều thay đổi đáp ứng nhu cầu của người lao động để giữ chân những lao động giỏi và tạo điều kiện để họ được thăng tiến nếu không một số lao động giỏi có trình độ chuyên môn cao sẽ chuyển công tác có chế độ đãi ngộ tốt hơn.