1.2. Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại
Việc quản lý nhân lực là một lĩnh vực tương đối rộng vì liên quan đến đối tượng quản lý là con người, theo đó, trong khuôn khổ nội dung của luận văn, tác giả đề cập tới các nội dung quản lý nhân lực như sau:
- Công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực - Công tác tuyển dụng nhân lực
- Công tác bố trí và sử dụng nhân lực
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực - Công tác đánh giá nhân lực
- Công tác đãi ngộ nhân lực
1.2.2.1. Công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực được đánh giá là nội dung quan trọng nhất trong công tác quản lý nhân lực, vì kết quả của công tác này là định hướng cho toàn bộ các hoạt động khác của quản lý nhân lực sau này. Trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin, lập kế hoạch nhân lực giúp tổ chức thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nhân lực, bảo đảm cho tổ chức có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS. TS. Trần Kim Dung, thì “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung, 2011, trang 43).
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó” và “KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai”. (ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 62).
Theo đó, trong khuôn khổ của luận văn, tác giả định nghĩa “Lập kế hoạch nhân lực trong tổ chức là hoạt động xác định nhu cầu về nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai của tổ chức.”
Quy trình lập kế hoạch nhân lực
Hình 1.1: Quy trình lập kế hoạch nhân lực
(Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, 2011, trang 44).
Bước 1: Phân tích môi trường, xác dịnh mục tiêu và chiến lược cho tổ chức, cụ thể:
Phân tích môi trường (kinh doanh) với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức nói chung và lập kế hoạch nhân lực nói riêng. Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên phải đưa ra một chiến lược nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…
Việc phân tích môi trường hoạt động của tổ chức được sử dụng để phân tích môi trường nhân lực với một số các vấn đề như: (i) tính đa dạng của lực lượng lao động (cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch), (ii) đặc điểm cung lao động trên thị trường (số lượng, trình độ, kỹ năng, bằng cấp), (iii) các đạo luật có liên quan để việc thuê lao động (trả công, phúc lợi, an toàn lao động …)
Việc phân tích môi trường hoàn thành khi đã xác định được những gì sẽ diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự đoán xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội và đâu là rủi ro đối với quản lý nhân lực của tổ chức.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong tổ chức, đề ra chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển hoạt động.
Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức, thông thường được xem xét trên các yếu tố:
- Tình trạng nhân lực về số lượng, cơ cấu (tuổi; giới tính), chất lượng nhân lực - Mối liên hệ, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc
- Phân tích động cơ làm việc, năng suất lao động.
- Phân tích văn hóa doanh nghiệp, những quy định, giá trị chuẩn mực, triết lý và môi trường làm việc.
- Phân tích hệ thống tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng phúc lợi và an toàn sức khỏe.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Việc dự báo, xác định khối lượng công việc phụ thuộc vào các kế hoạch hoạt động cụ thể (hoặc chi tiết) của tổ chức. Có thể áp dụng phương pháp dự toán theo tiêu chuẩn hoặc ước tính dựa vào các thông số, dữ kiện lịch sử. Với khối lượng công việc trong kế hoạch trung/dài hạn cần tiến hành phân đoạn nhỏ hơn và có tính toán đến các biến động theo chu kỳ, ví dụ như tiến độ xây dựng nhà máy/văn phòng theo giai đoạn, tiến độ phát triển các sản phẩm mới, thị trường mới …. Với khối lượng công việc trong kế hoạch ngắn hạn, cần tiến hành phân tích công việc chi tiết với các thông tin thông số cụ thể, phù hợp với tình hìn hiện tại như: số lượng, chất lượng hàng sản xuất, hàng bán ra; số lượng khách hàng mới, thị phần, số lượng nghiệp vụ, báo cáo…
Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Dự báo nhu cầu nhân lực thường dựa vào các yếu tố chính như: khối lượng công việc phải hoàn thành, trình độ kỹ thuật và tiến bộ công nghệ, kế hoạch về thay đổi cơ cấu tổ chức, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính…
Khả năng thu hút nhân lực từ thị trường lao động phụ thuộc vào các yếu tố: - Khả năng cung cấp và mức độ chênh lệch cung cầu trên thị trường lao động. - Mức độ phát triển kinh tế xã hội tại vùng hoạt động của tổ chức.
- Uy tín, thương hiệu của tổ chức.
- Chính sách tuyển dụng, đãi ngộ của tổ chức.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để xác định nhu cầu nhân lực
Phương pháp định lượng: sử dụng các tính toán và xây dựng mô hình toán học để dự báo nhu cầu nhân lực, gồm (i) phương pháp phân tích xu hướng (nghiên cứu nhu cầu nhân lực trong các năm đã qua để dự báo nhu cầu nhân lực sắp tới); (ii) phương pháp phân tích tương quan (dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hoá, doanh số bán hàng, v.v… và số lượng nhân viên tương ứng) và (iii) phương pháp hồi quy (sử dụng nhiều biến số ảnh hưởng để dự báo nhu cầu nhân lực).
Theo đó, mặc dù phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trên thực tế nhưng lại có hạn chế lớn khi phụ thuộc nhiều vào số liệu quá khứ hoặc xây dựng các mối quan hệ giữa nhân lực với các biến số của hoạt động kinh doanh; được xây dựng để áp dụng trên các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động trong môi trường kinh doanh tương đối ổn định nên khi áp dụng vào các doanh nghiệp nhỏ thì không phù hợp.
Phương pháp định tính: sử dụng các đánh giá là kết quả của hoạt động trao đổi phỏng vấn để dự báo nhu cầu nhân lực, gồm (i) phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia (một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao lượng của các sản phẩm dịch vụ; sau đó thảo luận và ra quyết định ); (ii) phương pháp Delphi (cũng là hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ thảo luận mà được mời dự báo riêng lẻ, sau đó tổng hợp lại, điều chỉnh và kết luận); (iii) phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật (dựa trên ý kiến trao đổi cua các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật).
Cả 2 nhóm phương pháp định lượng và định tính đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau, theo đó, để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp nên thực hiện trên cơ sở phối hợp 2 loại phương pháp này như sau:
- Tổng hợp nhu cầu nhân lực cụ thể theo bộ phận, nhóm chức danh.
- Tính toán nhu cầu nhân lực dựa trên dự báo khối lượng công việc thực tế trong mối quan hệ với các kế hoạch kinh doanh cụ thể của mình.
- Sau khi có dự báo sơ bộ về nhu cầu nhân lực, nên có sự trao đổi tham vấn ý kiến của các chuyên gia hoặc lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý nhân lực để có các gợi ý điều chỉnh cần thiết.
- Thực hiện các điều chỉnh (nếu cần) và ra quyết định về nhu cầu nhân lực.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao sử dụng nhân lực.
Phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực: là việc cân đối giữa nhu cầu nhân lực của tổ chức với khả năng cung cấp nhân lực của thị trường tại những địa bàn cụ thể, và trong các điều kiện cụ thể; tạo cơ sở cho tổ chức xây dựng các chính sách, áp dụng các biện pháp để thích hợp với môi trường nhân lực trong các hoạt động như cải tiến bố trí lao động, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ …
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, tổ chức cần tiến hành thực hiện phân tích công việc, điều này giúp cho tổ chức xác định được nhu cầu số lượng nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tương lai, làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp đã được xây dựng và quyết định.
Công tác kiểm tra lập kế hoạch nhân lực
Là việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực và đưa ra các điều chỉnh cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu về quản lý nhân lực của tổ chức. Trong trường hợp thiếu lao động thì thực hiện các biện pháp tuyển dụng thêm lao động bên ngoài theo kế hoạch tuyển dụng hoặc thực hiện đào tạo luân chuyển lao động; và ngược lại trong trường hợp thừa lao động thì điều chỉnh giảm kế hoạch tuyển dụng mới hoặc áp dụng các biện pháp giảm biên bế, nghỉ việc tạm thời … và phải đảm bảo đầy đủ quyền lợi của người lao động cũng như có biện pháp hỗ trợ tìm kiếm công việc mới nếu áp dụng phương án cho nghỉ việc, xa thải lao động.
Trong trường hợp cung cầu nhân lực cân đối thì cần định kỳ rà soát và thực hiện các công tác về bố trị xếp sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ, đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động, đề bạt thăng chức dựa vào kết quả thực hiện công việc, tuyển dụng thay thế những người về hưu/luân chuyển/sức khỏe suy giảm …
1.2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực có thể được hiểu là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận nhân lực có đủ năng lực vào các vị trí công việc của tổ chức, gồm hai hoạt động chính là: tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động từ bên trong tổ chức” (Giáo trình quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 93).
Các tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ nhân lực đạt chất lượng nhằm đáp ứng các mục tiêu hoạt động của mình, theo đó, các hoạt động tuyển mộ cần theo sát kế hoạch nhân lực. Hoạt động tuyển mộ có hiệu quả cao thì hoạt động tuyển chọn mới đem lại kết quả tốt, khi mà số lượng người tham gia ứng tuyển đông đảo, đúng đối tượng thì tổ chức có cơ hội chọn lọc các ứng viên có chất lượng cao nhất và phù hợp nhất với yêu cầu của mình, theo đó, còn ảnh hưởng tới toàn bộ các công tác quản lý nhân lực sau này như đánh giá nhân lực, thù lao người lao động, đào tạo phát triển nhân lực …
Thông thường khi có nhu cầu tuyển mộ nhân lực thì tổ chức thường tuyển mộ từ hai nguồn đó là từ lực lượng lao động bên trong và từ thị trường lao động bên ngoài, nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn, tuy nhiên nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn, cụ thể như sau:
- Tuyển mộ từ bên trong tổ chức: có thể áp dụng các phương pháp: (i) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng (thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, được gửi đến tất cả các nhân viên); (ii) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân sự nội bộ (những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc sẽ nhanh chóng được phát hiện) và (iii) Phương pháp thu hút căn cứ vào các Thông tin về người lao động (mô tả kỹ năng, trình độ, quá trình làm việc, kinh nghiệp làm việc …) đang được bộ phận nhân sự của doanh nghiệp quản lý.
Tuyển mộ từ bên trong tổ chức có đặc điểm là: không khuyến khích được sự đổi mới song lại có nhiều ưu điểm như: thời gian tuyển mộ nhanh, ít tốn kém chi phí (gồm chi phí thu hút và chi phí cho việc hòa nhập nhân sự mới), tạo động lực thúc đẩy người lao động vì có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Tuyển mộ từ thị trường lao động bên ngoài: có thể áp dụng các phương pháp (i) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân sự nội bộ; (ii) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo (truyền thanh, truyền hình, báo chí …); (iii) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; (iv) Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm và (v) Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của
phòng nhân sự tuyển mộ trực tiếp tại các cơ sở đào tạo (trường đại học, cao đẳng, dạy nghề …)
Tuyển mộ từ thị trường lao động bên ngoài có đặc điểm là: có thể thu hút được đa dạng các ứng viên với số lượng lớn, tuy nhiên là thường có chi phí cao (quảng cáo thu hút, thời gian thực hiện tuyển mộ, chi phí hòa nhập nhân sự mới).
Tuỳ vào nhu cầu, điều kiện cũng như khả năng tài chính của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thức tuyển mộ phù hợp. Đây là một công việc khó khăn và có ý