CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Điều tra và phân tích kết quả
3.4.3. Đánh giá kết quả phân tích
3.4.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc dẫn đến lãng phí
Từ những kết quả phân tích nêu trên có thể thấy yếu tố "Chưa biết cách xắp sếp và tổ chức công việc" có vai trò ảnh hưởng lớn nhất đến việc hoàn thành nhiệm vụ. Theo đó có thể thấy cần có sự ưu tiên nhất định cho các công việc quan trọng để từ đó có đủ thời gian để giải quyết công việc và có kết quả tốt nhất, tránh sự chồng chéo giữa các việc mới và cũ. Do đặc thù công việc tại Ban CNTT cũng như toàn EVNNPT thì việc thường xuyên phải thực hiện những công việc có tính cấp thiết là không tránh khỏi nên việc mỗi cá nhân cũng như các Ban chức năng cần có một sự ưu tiên cho từng đầu việc là rất quan trọng để tăng hiệu quả công việc.
Yếu tố tiếp đến là "Phụ thuộc vào đối tác". Đây cũng là yếu tố thường xuyên gây ra sự kém hiệu quả trong tham mưu và xử lý công việc bởi trong quá trình xử lý, việc phối hợp với các bên liên quan là điều diễn ra thường xuyên, việc trao đổi cần có thời gian để đối tác cung cấp thông tin cũng như đưa ra các phương án cho việc giải quyết vấn đề. Yếu tố này thường xảy ra do nguyên nhân đối tác cần tìm
Công tác tham mưu và việc hoàn thành nhiệm vụ cũng thường bị ảnh hưởng bởi các cá nhân tham gia xử lý công việc. Theo quy trình thì một công việc có thể được giao cho nhiều cá nhân cùng phối hợp xử lý, tuy nhiên vì một lý do nào đó trong quá trình xử lý một trong các cá nhân đó bị chậm tiến độ sẽ gây ảnh hưởng đến công việc chung. Điều này cũng dẫn đến việc báo cáo công việc bị đình trệ, công các tham mưu hoặc thực hiện nhiệm vụ bị gián đoạn.
Tiếp đến là các yếu tố liên quan đến việc dự thảo văn bản, khả năng tiếp nhận thông tin, cách thức thu thập thông tin … cũng là tác nhân gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Đặc biệt ở đây cũng lưu ý đến yếu tố "Công việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo" của các cán bộ, việc này gây ảnh hưởng không nhỏ đến giải quyết vấn đề. Khi chuyên môn không đúng, sở trường không được phát huy thì tiến độ thực hiện công việc sẽ bị kéo dài cho bản thân cá nhân đó phải dành nhiều thời gian hơn cho việc tìm hiểu cặn kẽ công việc được giao trước khi tìm được ra giải pháp cuối cùng tối ưu nhất.
Qua phân tích ở trên có thể đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tham mưu và hoàn thành nhiệm vụ là nguyên nhân dẫn đến hạn chế việc tăng năng suất lao động, dưới góc độ của quản trị tinh gọn thì đây là những nguyên nhân gây lãng phí cần phải được khắc phụ và hạn chế. Bảng thống kê dưới đây sẽ cho thấy điều đó:
Bảng 3.5: Bảng tổng hợp nguyên nhân gây lãng phí
TT LÃNG PHÍ NGUYÊN NHÂN
1
Lãng phí thời gian (Lãng phí vô hình)
Công việc phải xử lý kéo dài, lặp đi lặp lại
2 Phối hợp với các bên liên quan
3 Chờ đợi trình ký
4 Sử dụng thời gian vào mục đích cá
nhân
5 Các cuộc họp không phục vụ cho
việc hoàn thành nhiệm vụ
6 Tìm kiếm cài liệu, thông tin phục
vụ công việc
7
Lãng phí tri thức (Lãng phí vô hình)
Không được sử dụng hiệu quả (không đúng chuyên môn, sở trường)
8 Ít được đào tạo hoặc đào tạo xong
kiến thức không được sử dụng. 9
Lãng phí cơ sở vật chất (Lãng phí hữu hình)
Sử dụng điện (không tắt các thiết bị khi không sử dụng)
10 Sử dụng nước lãng phí (nước uống,
vệ sinh…)
11 Văn phòng phẩm (bút, giấy in…)
12 Lãng phí tài chính
(Lãng phí hữu hình)
Mua sắm không hiệu quả
13
Lãng phí về công nghệ (Lãng phí hữu hình)
Kiến thức vi tính văn phòng hạn chế, không thành thạo trong việc sử dụng các thiết bị công nghệ
14
Không sử dụng hiệu quả các công phần mềm chuyên ngành phục vụ công việc
15 Sử dụng các thiết cho mục đích
ngoài công việc
Để khẳng định sự tồn tại của các dạng lãng phí này (được nhận dạng qua điều tra khảo sát), dữ liệu sơ cấp sẽ được so với dữ liệu thứ cấp (là các quy trình, quy định) để kiểm chứng (nêu trong Phụ lục).
3.4.3.2. Mức độ các lãng phí đang tồn tại
Căn cứ vào bảng nhận diện các lãng phí đang tồn tại, tác giả có những đánh giá như sau:
Công tác tìm kiếm tài liệu và thông tin phục vụ cho giải quyết công việc đang là lãng phí gây mất nhiều thời gian (ở mực độ cao nhất 3,5). Bởi khi tài liệu, thông tin không được sẵn sàng thì từng cá nhân, tập thể sẽ phải sử dụng nhiều thời gian hơn để tìm kiếm, tổng hợp, việc này sẽ chiếm thời gian của những khâu khác quan trong hơn như suy nghĩ ra quyết định hay phối hợp với các bên liên quan.
Tiếp đến là công việc phải xử lý kéo dài (mức 3,1), nhiều lần do quá trình giải quyết chưa hoàn thiện, các vấn đề được nêu lại nhiều lần ở các cuộc họp kiến tiến độ công việc bị chậm, mất nhiều thời gian.
Sau đó đến việc phối hợp giữa các bên liên quan cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc giải quyết vấn đề. Sự không sẵn sàng về thông tin, không sẵn sàng về thời gian để cùng nhau xử lý công việc cũng là nguyên nhân làm giãn tiến độ xử lý, đình trệ công việc được giao, từ đó ảnh hưởng đến trách nhiệm tham mưu cũng như hoàn thành nhiệm vụ.
Ở mức độ thấp hơn có thể thấy việc thiếu chủ động của cán bộ phụ trách công việc khi không tập trung giải quyết vấn đề mà dành thời gian cho các việc khác không liên quan đến công việc chung. Bên cạnh đó, để hoàn tất một nhiệm vụ, theo đặc thù công việc thì cần đến sự ra quyết định của lãnh đạo qua việc trình ký hoặc gặp trực tiếp để trao đổi thì giai đoạn này đôi khi cũng bị trì hoãn do lãnh đạo bận công việc khác hoặc chưa thể giải quyết được ngay.
Ngoài ra có thể nói đến tính hiệu quả của các cuộc họp khi mà ở đó vấn đề chỉ được nêu lên những chưa thực sự được giải quyết triệt để.
Tóm lại những nội dung nêu trên tuy mức độ chưa thực sự cao (cao nhất 3,5 trên 5) nhưng đang cấu thành nên sự lãng phí về thời gian trong việc thực hiện công
tác tham mưu và hoàn thành nhiệm vụ, đây là một dạng lãng phí rất hay tồn tại khi mà bản thân mỗi cá nhân, tập thể không tự ý thức hoặc có kỹ năng quản lý thời gian một cách hiệu quả.
Bên cạnh sự lãng phí về thời gian, theo kết quả khảo sát thì hiện tại mức độ lãng phí vì nguồn nhân lực (tri thức) cũng đáng kể. Đó chính là phạm vi đào tạo chưa thực sự rộng hoặc những lĩnh vực được đào tạo vẫn còn bị lãng phí do không được sử dụng thực tế. Nguyên nhân có thể do cán bộ phải chuyên trách nhiều công việc, hoặc thành phần được đào tạo không đúng phạm vi công việc đảm trách (xảy ra trong trường hợp các cán bộ chủ động tham dự các khóa đào tạo chung trong EVNNPT, vấn đề này cũng có thể tương đương với vấn đền lãng phí về thời gian - tham gia các khóa đào tạo ngoài những công việc thực tế thường xuyên phải giải quyết).
Đối với những lãng phí về ứng dụng công nghệ, tuy đang ở mức thấp những thực tế cũng đang tồn tại.
3.4.3.3. Đánh giá về sự hiểu biết phương pháp quản trị tinh gọn
Qua kết quả khảo sát về mức độ hiểu biết phương pháp quản trị tinh gọn nhằm áp dụng để năng cao hiệu quả công việc, tác giả đánh giá khái niệm về quản trị tinh gọn được biết đến gần đạt mức độ cao. Điều này cho thấy quản trị tinh gọi không mấy xa lạ đối với các cá nhân được hỏi.
Bên cạnh đó, các công cụ của quản trị tinh gọn cũng được biết đến với mức độ trên trung bình, đặc biệt là phương pháp 5S với yếu tố sắp xếp và sàng lọc đạt mức đánh giá cao do có thể đây là khái niệm khá gần gũi với đời sống. Tuy nhiên khái niệm "Tâm thế" trong lý thuyết quản trị tinh gọn lại cho thấy kết quả khá xa lạ. Điều này cũng dễ hiểu bởi theo lý thuyết quản trị tinh gọn (được nghiên cứu đề xuất bởi tiến giả Nguyễn Đăng Minh) thì khái niệm này mới được đề xuất trong tài liệu về lý thuyết quản trị tinh gọn được xây dựng cho phù hợp với hoàn cảnh tại Việt Nam như đã nêu ở Chương 1.
3.4.3.4. Các đánh giá khác
Các kết quả khảo sát khác liên quan đến quy trình xử lý công việc, trang thiết bị phục vụ công việc hay sự cần thiết khi áp dụng phương pháp quản trị mới được
tác giá đánh giá cao về sự đồng tình của những người được hỏi. Điều đó thể hiện qua tỷ lệ lần lượt là 95%, 100% và 81,2%.
Hình 3.8: Các yếu tố hỗ trợ thực hiện công việc
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ điều tra khảo sát)
Bên cạnh đó không thể không kể đến kết quả khảo sát về việc lựa chọn giải pháp giúp cho việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn thành công tại EVNNPT với tỷ lệ đồng thuận cao của người được hỏi.
Kết luận Chương 3
Dựa trên quy trình nghiên cứu và các công cụ phân tích được trình bày ở Chương 2, căn cứ trên kết quả khảo sát Chương 3 đã phân tích và đánh giá được tình trạng lãng phí và nguyên nhân gây ra các lãng phí này thông quá các mức độ và tỷ lệ phần trăm khảo sát được. Theo đó đã trả lời được các câu hỏi:
- Hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT có đạt được hiệu quả hay không?
- Có tồn tại lãng phí trong hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT hay không?
- Nguyên nhân của các lãng phí và giải pháp khắc phục các lãng phí đó là gì?
Ngoài ra, kết quả của Chương 3 cũng là cơ sở để tác giả đưa ra giải pháp cho việc áp dụng quản trị tinh gọn ở Chương 4 nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tham mưu và hoàn thành nhiệm vụ của Ban CNTT nói riêng và EVNNPT nói chung.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ