Giai đoạn 3 Áp dụng tại toàn EVNNPT

CHƯƠNG 2 : THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.2. Giải pháp cụ thể áp dụng tại Ban CNTT và EVNNPT

4.2.3. Giai đoạn 3 Áp dụng tại toàn EVNNPT

Trong giai đoạn này, các hoạt động quản trị tinh gọn sẽ được triển khai đồng bộ, thống nhất theo bộ quy trình thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vị toàn EVNNPT.

Để thực hiện áp dụng tại toàn EVNNPT, cần thực hiện các bước sau:

- Đề xuất giải pháp với lãnh đạo EVNNPT, đặt biệt lưu ý đến sự tham gia của

đội ngũ lãnh đạo là rất cần thiết.

- Sau khi được phê duyệt sẽ thông báo, tuyên truyền đến tập thể cơ quan EVNNPT phương pháp cũng như các quy trình, tiêu chí đánh giá hay các kết quả đã đạt được tại Ban CNTT.

- Có thể tiến hành khảo sát để hiệu chỉnh giải pháp trước khi áp dụng vào thực

tế. Tham khảo ý kiến các chuyên gia của EVNNPT.

- Tiến hành đào tạo về ý thức cũng như kiến thức cho những người mới. Đặc

biệt quan tâm đến đào tạo về "Tâm thế" bởi đây là trái tim nuôi dưỡng cả hệ thống. Chỉ khi nào toàn thể cán bộ ý thức được việc mình làm là tốt cho bản thân mình, làm việc một cách tâm huyết với tinh thần cao, đạo đức tốt thì khi đó việc áp dụng mới có thể thành công.

- Xây dựng các chế độ khen thưởng/kỷ luật rõ ràng, minh bạch nhằm thúc đẩy

động lực hành động của cán bộ công nhân viên.

- Thường xuyên theo dõi để có những phản hồi từ thực tế, lấy đó làm cơ sở hiệu chỉnh phương pháp cho phù hợp

- Đánh giá, tổng kết quá trình áp dụng.

Tuy nhiên để không ngừng nâng cao tính hiệu quả, các quy tình, tiêu chí kiểm tra cần được cải tiến liên tục và phải đảm bảo bám sát thực tế.

Kết luận chương 4

Chương 4 đã đưa ra mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại EVNNPT với các giai đoạn triển khai thực tế. Tác giả đánh giá trong các giai đoạn thực hiện thì giai đoạn 1 là quan trọng nhất bởi nó cần phải xây dựng một quy trình rõ ràng, sát thực tế cũng như các tiêu chí đánh giá cụ thể giúp theo dõi và định lượng kết quả thu được.

Ngoài mô hình nói chung, tác giả cũng đã xây dựng những giải pháp cụ thể để khắc phục các lãng phí thông qua việc loại bỏ những nguyên nhân. Đối với những giải pháp đều có bảng tiêu chí đánh giá cụ thể giúp cho việc giám sát hoàn thành nhiệm vụ được rõ ràng.

Cuối cùng, Chương 4 đã trả lời được câu hỏi lớn thứ ba là đưa ra giải pháp để khắc phục những lãng phí đang tồn tại trong Ban CNTT nói riêng và nhân rộng ra để loại bỏ những lãng phí này trong toàn EVNNPT.

KẾT LUẬN

Qua những phân tích của các Chương, luận văn cho thấy việc áp dụng quản trị tinh gọn vào EVNNPT là có thể thực hiện được. Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị tinh gọn được nêu trong Chương 1, tác giả đã lựa chọn những nội dung phù hợp với mục đích có thể áp dụng được trong thực tế ngay từ những khái niệm cơ bản nhất của quản trị tinh gọn, hay phạm trù "Tâm thế" bao gồm hai thấu một ý là chìa khóa để hoàn thành các công việc được giao, cũng như cách thức nhận diện các lãng phí đang tồn tài trong tổ chức, công cụ sử dụng để nâng cao hiệu quả công việc như 5S, Kaizen…

Ở Chương 2, tác giả đã thiết kế và đưa ra giải pháp nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi lớn của đề tài dựa trên quy trình gồm các bước cụ thể như thu thập thông tin sơ cấp, thứ cấp, phân tích đánh giá thông tin đề tìm ra các lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí, đưa ra giải pháp khắc phục các lãng phí này.

Sau khi đã có công cụ được xây dựng ở Chương 2, tại Chương 3 tác giả áp dụng cách thức điều tra khảo sát bằng bảng hỏi với những câu hỏi có mục đích tìm ra lãng phí, nguyên nhân gây lãng phí cũng như các yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của Ban CNTT nói riêng và EVNNPT nói chung.

Tới Chương 4, luận văn đã đưa ra mô hình áp dụng quản trị tinh gọn nói một cách tổng thể khi áp dụng vào EVNNPT cũng như đưa ra phải pháp cụ thể trong việc khắc phục từng loại lãng phí thông qua việc xây dựng quy trình, tiêu chí đáng giá hay áp dụng 5S. Việc áp dụng quản trị tinh gọn tại EVNNPT cần phải được thực hiện với ba giai đoạn, từ xây dựng quy trình sát với thực tế, phân công đúng người đúng việc đến áp dụng cho một bộ phận rồi nhân rộng ra toàn tổ chức. Đây là công việc cần có thời gian và đặc biệt là sự đồng tâm nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên cũng như sự cam kết tham gia lâu dài của tập thể các lãnh đạo nếu muốn thành công.

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy việc áp dụng quản trị tinh gọn vào EVNNPT là hoàn toàn khả thi, điều này sẽ giúp cho EVNNPT tìm ra được các

lý phù hợp để hạn chế lãng phí từ đó giúp cán bộ công nhân viên nâng cao hiệu quả công việc, hỗ trợ cho việc hoàn thành nhiệm vụ tham mưu cũng như các nhiệm vụ do cấp trên giao phó.

Bên cạnh những điều đã đạt được, tác giả đánh giá luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót do điều kiện thời gian nghiên cứu không cho phép nên một số vấn đề chỉ được nêu ra dưới dạng giải pháp lý thuyết, việc áp dụng thực tế cần có thời gian để thực hiện, kiểm chứng và thay đổi phương pháp cho phù hợp mới có thể đánh giá chi tiết hơn về kết quả nghiên cứu này.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Phan Chí Anh, 2008. Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất. Hà Nội:

NXB Lao động.

2. Phan Chí Anh, 2015. Quản trị sản xuất tinh gọn. Hà Nội: NXB Đại học Quốc

gia Hà Nội.

3. Jeffrey K.Liker, 2006. The Toyota way- Phương thức Toyota. Hà Nội: NXB Lao động - Xã Hội.

4. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp, Tạp chí Khoa

học ĐHQGHN - Kinh tế và Kinh doanh, số 26, Tr 262-270.

5. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành

công. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

6. Nguyễn Đăng Minh và Đỗ Thị Cúc, 2013. Ứng dụng 5S trong hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp, VNU Journal of

Science, Economics and Business, Tập 1.

7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean

manufacturing tại Vn thông qua một số tình huống, tạp chí Phát triển & Hội

nhập, Số 8.

8. Nguyễn Duy Thành và công sự, 2015. Phương thức thực hiện 5S của các doanh

nghiệp nhật bản tại Việt Nam - Trường hợp Toyota và Honda Việt Nam.

Tiếng Anh

9. Don Meadows, Prof. Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom

Shields, Bob Torrani, 2000. Transaction to Lean Enterprise: A guide for

Leader. Volume 2: Transition to Lean Roadmap, Masachusetts.

10. Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing

competitive world: a Japanese perspective. International Journal of

11. Hoang Van Hai and Nguyen Dang Minh, 2012. “Current issues of environmental management in Vietnam: The case of VEDAN Vietnam”.

Journal of Japan Society for Information and Management.

12. Jay Heizer and Barry Render, 2009. Operation Management, 9th edition p537.

13. Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006. Lean production, six sigma quality, TQM and company culture, The TQM Magazine, 18(3), pp.263 - 281.

14. Mark L. Spearman, David L. Woodruff, Wallace J. Hopp, 1990. CONWIP: a

pull alternative to Kanban. Vol.28, no. 5, 879-894.

15. Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive

advantage, International Journal of Operations & Production Management, 20 (8), pp.959 - 978.

16. Nguyen Dang Minh, 2009. Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese

Automobile Plants, Publishedin International Journal of Simulation Modeling, Tập 8, Số 2.

17. Nguyen Dang Minh, 2009. Manufacturing Line Designs in Automobile

Industrial Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis, Journal of

PHỤ LỤC PHIẾU ĐIỀU TRA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỀ TÀI:

"Áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia" PHIẾU ĐIỀU TRA

Kính thưa các Ông/Bà,

Để có cơ sở thực hiện công tác nâng cao chất lượng công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ của Ban Công nghệ thông tin Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, rất mong nhận được thông tin trả lời của Ông/Bà cho phiếu điều tra này một cách đầy đủ và chính xác.

Xin trân trọng cảm ơn!

Câu 1: Xin ông/bà vui lòng cho biết một số thông tin chung (đánh dấu  vào ô ):

- Giới tính:  Nam  Nữ

- Tuổi  Dưới 30  31 - 40 tuổi  31 - 50 tuổi

 51 - 60 tuổi  Trên 60

Trình độ học vấn:

 Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Thạc sỹ  Tiến sỹ

Vị trí công việc:

 Lãnh đạo EVNNPT  Lãnh đạo Ban  Chuyên viên

Câu 2: Theo Ông/Bà, công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ được giao của các

Ban chức năng trong EVNNPT đã đạt được hiệu quả cao? (đánh dấu  vào ô )

Câu 3: Theo Ông/Bà, những yếu tố nào sau đây ảnh hưởng đến hiệu quả của việc thực hiện công tác tham mưu và hoàn thành nhiệm vụ được giao? (đánh dấu  vào ô )

 Công việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo

 Tiến độ hoàn thành công việc của từng cá nhân chậm

 Cách thức thu thập thông tin liên quan đến công việc cần xử lý không phù hợp

 Báo cáo công việc chậm

 Khả năng tiếp nhận và cập nhật thông tin mới không cao

 Dự thảo và ban hành văn bản chậm

 Khai thác công nghệ trong xử lý công việc không hiệu quả

 Chưa biết cách xắp sếp và tổ chức công việc

 Phụ thuộc vào đối tác

 Lãnh đạo chưa có những chỉ đạo phù hợp nhằm giúp tăng hiệu quả công việc Câu 4: Quy trình xử lý công việc của EVNNPT đã được xây dựng hiệu quả? (đánh dấu  vào ô )

1. Đồng ý  2. Không đồng ý  3. Không biết  4. Khác 

Câu 5: Trang biết bị phụ vụ công việc đã đáp ứng được yêu cầu làm việc? (đánh dấu  vào ô )

1. Đồng ý  2. Không đồng ý  3. Không biết  4. Khác 

Câu 6: Ông/Bà có ý kiến thế nào về nhận định dưới đây (đánh dấu  vào ô ).

TT Nội dung nhận định Đúng Sai Không ý kiến

1 Thông tin được truyền đạt từ cấp trên

xuống nhiều khi chưa rõ ràng.   

2 Khả năng tiếp nhận thông tin của người

được giao nhiệm vụ còn hạn chế.   

3 Hiệu quả của việc phối hợp giữa các

4 Thời gian xử lý công việc thường bị

kéo dài.   

5 Công việc thường xuyên không được

xử lý ngay.   

6 Nhiều việc phải xử lý gấp dẫn đến chất

lượng công việc không cao.   

7 Các cuộc họp chưa thực sự mang lại

hiệu quả.   

8 Năng lực xử lý công việc của người

được giao nhiệm vụ chưa cao   

9 Tính chủ động trong việc thực hiện

nhiệm vụ của từng cá nhân còn thấp.   

10

Cán bộ được giao nhiệm vụ chưa thực sự

sáng tạo trong quá trình xử lý công việc.   

Câu 7: Căn cứ vào hiệu quả của công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ hiện nay, hãy đánh giá mức độ các lãng phí sau (khoanh tròn):

TT Các yếu tố

Mức độ

(1) Không biết. (2) Ít. (3) Trung Bình. (4) Nhiều. (5) Rất

nhiều. Lãng phí về thời gian do:

1 Công việc phải xử lý kéo dài, lặp đi lặp lại 1 2 3 4 5

2 Phối hợp với các bên liên quan 1 2 3 4 5

3 Chờ đợi trình ký 1 2 3 4 5

4 Sử dụng thời gian vào mục đích cá nhân 1 2 3 4 5

5 Các cuộc họp không phục vụ cho việc hoàn

6 Tìm kiếm cài liệu, thông tin phục vụ công

việc 1 2 3 4 5

Lãng phí về nguồn nhân lực (tri thức) do:

7 Không được sử dụng hiệu quả (không đúng

chuyên môn, sở trường) 1 2 3 4 5

8 Ít được đào tạo hoặc đào tạo xong kiến thức

không được sử dụng. 1 2 3 4 5

Lãng phí về cơ sở vật chất

9 Sử dụng điện (không tắt các thiết bị khi

không sử dụng) 1 2 3 4 5

10 Sử dụng nước lãng phí (nước uống, vệ

sinh…) 1 2 3 4 5

11 Văn phòng phẩm (bút, giấy in…) 1 2 3 4 5

12 Lãng phí về tài chính khi đầu tư, mua sắm

không hiệu quả 1 2 3 4 5

Lãng phí khi ứng dụng công nghệ:

13

Kiến thức vi tính văn phòng hạn chế, không thành thạo trong việc sử dụng các thiết bị công nghệ

1 2 3 4 5

14

Không sử dụng hiệu quả các công phần mềm

chuyên ngành phục vụ công việc 1 2 3 4 5

15 Sử dụng cho mục đích ngoài công việc 1 2 3 4 5

Câu 8: Theo Ông/Bà có nên áp dụng phương pháp quản trị mới nhằm nâng cao hiệu quả tham mưu và thực hiện nhiệm vụ? (đánh dấu  vào ô )

Câu 9: Hiểu biết của Ông/Bà về quản trị tinh gọn và công cụ thực hiện (khoanh tròn). TT Các yếu tố Mức độ (1) Không biết. (2) Ít. (3) Trung Bình. (4) Nhiều. (5) Rất nhiều.

1 Khái niệm về quản trị tinh gọn 1 2 3 4 5 Các công cụ

2 Chuẩn hóa quy trình 1 2 3 4 5

3 Áp dụng linh hoạt quy trình 1 2 3 4 5

4 Làm đúng ngay từ đầu 1 2 3 4 5 5 Phương pháp 5S 1 2 3 4 5 6 Sàng lọc (S1) 1 2 3 4 5 7 Sắp xếp (S2) 1 2 3 4 5 8 Sạch sẽ (S3) 1 2 3 4 5 7 Chuẩn hóa (S1, S2, S3) 1 2 3 4 5 8 Tâm thế 1 2 3 4 5

9 Cải tiết liên tục 1 2 3 4 5

10 Công cụ quản lý trực quan 1 2 3 4 5

11 Quản lý chất lượng tổng thể 1 2 3 4 5

Câu 10: Theo Ông/Bà, cách thức nào giúp áp dụng thành công phương pháp quản trị mới giúp nâng cao hiệu quả tham mưu và hoàn thành nhiệm vụ? (đánh dấu  vào ô )

 Sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao.

 Bắt đầu bằng cách áp dụng quản trị tinh gọn từng phần.

 Bắt đầu với quy mô nhỏ.

 Lập kế hoạch và sự hỗ trợ của các chuyên gia.

 Sự thống nhất, đồng tâm của toàn bộ tập thể.

BẢNG ĐỐI CHIẾU DỮ LIỆU SƠ CẤP VÀ THỨ CẤP

TT Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu thứ cấp

1

Công việc phải xử lý kéo dài, lặp đi lặp lại

Không có quy định một công việc phải xử lý trong bao lâu do vậy lãng phí này xác định theo ý kiến khảo sát là có giá trị hơn cả.

2

Phối hợp với các bên liên quan

Đối chiếu với quy định về thời gian phối hợp giữa các ban liên quan, từ đó xác định được đây là lãng phí.

3 Chờ đợi trình ký Căn cứ theo khảo sát thực tế, từ đó xác định được

đây là lãng phí.

4 Sử dụng thời gian vào

mục đích cá nhân

Căn cứ theo khảo sát thực tế, từ đó xác định được đây là lãng phí.

5

Các cuộc họp không phục vụ cho việc hoàn thành nhiệm vụ

Căn cứ theo khảo sát thực tế, từ đó xác định được đây là lãng phí.

6

Tìm kiếm cài liệu, thông tin phục vụ công việc

Căn cứ theo khảo sát thực tế, từ đó xác định được đây là lãng phí.

7

Không được sử dụng hiệu quả (không đúng chuyên môn, sở trường)

Căn cứ theo quy định, định biên và các yêu cầu về nhân sự cho vị trí làm việc, từ đó xác định được đây là lãng phí.

8

Ít được đào tạo hoặc đào tạo xong kiến thức không được sử dụng.

Căn cứ theo khảo sát thực tế, từ đó xác định được đây là lãng phí.

9

Sử dụng điện (không tắt các thiết bị khi không sử dụng)

Căn cứ quy định sử dụng điện, các thiết bị điện, từ đó xác định đây là lãng phí.

10 Sử dụng nước lãng phí