2.2.2 .Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
3.2. Thực trạng đàotạo nguồn nhânlực tại Flamingo Đại Lải Resort
3.2.2. Thực trạng về công tác hoạt động đàotạo nguồn nhânlực
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Ngƣời lao động trong công ty luôn có nhu cầu về đào tạo bồi dƣỡng để họ đƣợc nâng cao về mặt trình độ, năng lực nhằm hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, đồng thời giúp họ tự tin đối với các đồng nghiệp khác, tự tin trong công việc, có khả năng điều chỉnh hành vi và chuẩn bị đƣợc những kỹ năng để phát triển. Đây là một quá trình mà ngƣời làm công tác đánh giá cố gắng hiểu rõ về ngƣời lao động và năng lực của họ trƣớc khoá đào tạo, giúp xác định sự chênh lệch giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ mà CBCNV đang có với kỹ năng, kiến thức và thái độ mà CBCNV cần phải có sau đào tạo.Thông thƣờng, nhu cầu học thƣờng xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính ngƣời học. Đôi khi, ngƣời học không tự mình thấy ngay đƣợc những nhu cầu đó mà cần phải có sự hỗ trợ, tƣ vấn của ngƣời làm công tác đào tạo để có thể thấy rõ.
Bảng 3.3. So sánh cơ sở lý thuyết và thực tế
STT Tiêu chí Cơ sở lý thuyết Thực tế tại FĐLR 1 Căn cứ xác
định nhu cầu đào tạo nhân lực
-Chiến lƣợc kinh doanh -Mục tiêu doanh nghiệp -Kếhoạch nhân lực
-Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới
-Tiêu chuẩn thực hiện công việc
-Kế hoạch kinh doanh của FĐLR -Mục tiêu của FĐLR và các phòng ban -Kế hoạch nhân lực -Kế hoạch ra mắt sản phẩm mới
-Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc tại các phòng ban
2 Khảo sát nhu cầu
-Phỏng vấn -Dữ liệu điều tra -Quan sát
Chủ yếu dựa vào phỏng vấn và quan sát, chƣa thực hiện công tác điều tra nhu cầu đào tạo tại các phòng ban
3 Đề xuất Tổng hợp theo nguyện vọng, đề nghị đào tạo nhân lực của các phòng ban tổng hợp rồi đƣa ra đề xuất
Tổng hợp đề nghị, đề xuất đào tạo tại các phòng ban để xây dựng chƣơng trình đào tạo, trình ban lãnh đạo Công ty phê duyệt để triển khai
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thực tế công tác phân tích nhu cầu CBCNV tại FĐLR thƣờng đƣợc thực hiện thông qua hai hình thức chủ yếu:
Một là, Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá thƣờng xuyên thông qua các công việc phát sinh hàng ngày. Theo đó, sẽ phát hiện ra những điểm mạnh, yếu của nhân viên để tự lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên cấp dƣới.
Hai là,đánh giá nhu cầu cá nhân đƣợc đào tạo chủ yếu là sử dụng phƣơng pháp “Sử dụng phiếu điều tra” và “Phỏng vấn cá nhân” theo định kỳ mỗi năm một lần và đƣợc thực hiện từ đơn vị cơ sở nhằm bảo đảm tính công bằng, công khai và dân chủ. Định kỳ vào tháng 2 hàngnăm, các đơn vị cơ sở tổ chức cuộc họp triển khai đăng ký nhu cầu đào tạo trong năm.
Qua nghiên cứu vềvấn đềđào tạo nhân lực của côngty, việc xác định nhu cầu đào tạo của Ban lãnh đạo thực hiện nhƣ sau:
-Căn cứvào kếhoạch kinh doanh và chỉđạo của Ban lãnh đạo đối với đào tạo nhân lựckinh doanhcông ty: Đào tạo định kỳ 6 tháng/lần vềcác nội dung sau:
Kỹnăng mềm theo đặc thù các phòng ban: Kỹnăng giao tiếp, kỹnăng thuyết trình,…
Văn hóa doanh nghiệp: Cập nhật các thông tin của Công ty, truyền thông nội bộsản phẩm của Công ty, tuyên dƣơng khen thƣởng các nhân viên kinh doanh đạt kết quảxuất sắc...
Thái độ làm việc: Đào tạo về ý thức, trách nhiệm và niềm tựhào đứng trong hàng ngũ nhân lực của công ty.
-Căn cứvào chiến lƣợc ra mắt sản phẩm mới: có kếhoạch đào tạo toàn bộnhân lực vềkiến thức sản phẩm mới. Vào năm 2015 và đầu năm 2016 FĐLR đã nghiên cứu và thực hiện ra mắt cáckhu biệt thự và dịch vụ vui chơi, nghỉ dƣỡng mới: Biệt thự Forest In The Sky, sân tập Golf,... FĐLR tiến hành đào tạo và phổbiến kiến thức sản phẩm cho toàn bộhệthống nhân viên, đặc biệt là đối với nhân viên kinh doanh.
-Căn cứvào đềxuất từcác bộphận: Các kênh bán hàng, dịch vụchăm sóc khách hàng gửi đềnghịđào tạo cho hệthống nhân sựtại bộphận cho ban đào tạo tổng hợp và xây dựng nội dung đào tạo cho phù hợp với yêu cầu công việc cụthể.Đối với kênh bán hàng nhân viên kinh doanh đòi hỏi phải đƣợc cập nhật thƣờng xuyên về các sản phẩm, dịch vụ mới. Tuy nhiên, việc đào tạo này chƣa đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, nếu có chỉgiải đáp và phổbiến lại tại các cuộc họpnội bộ phòng kinh doanh.
Bảng 3.4: Nhu cầu đào tạo giai đoạn 2014-2016
Năm Số lƣợng nhân viên có nhu cầu đào tạo, bồi
dƣỡng Tổng số nhân viên Tỷ trọng (%) 2014 124 318 38.99% 2015 193 438 44.06% 2016 226 491 46.03% (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành Chính)
Qua bảng tổng hợp thấy rằng nhu cầu đào tạo của nhân viên tại FĐLR đã tăng lên, ngƣời lao động đã tập chung và có xu thế nâng cao tri thức bản thân. Năm 2014, số lao động có nhu cầu và mong muốn đƣợc đào tạo chiếm đến 38.99%, đến năm 2016 nhu cầu đã tăng lên và chiếm 46.06%. Nhƣ vậy có thể thấy ngay trong nội bộ cũng luôn có nhu cầu mong muốn đƣợc nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc của mình. Hơn nữa, việc đào tạo còn giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng tự tin trong công việc. Tuy nhiên vẫn những ngƣời lao động không có nhu cầu đào tạo bởi tính chất công việc của họ đơn điệu, không có sự thay đổi và họ không cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, bậc lƣơng của họ đã vƣợt khung. Đào tạo không phải lúc nào cũng là một giải pháp đối với một vấn đề nào đó. Nếu vấn đề là do nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng trong công việc, có thể dùng giải pháp đào tạo, bồi dƣỡng. Nhƣng
nếu vấn đề lại là do nhân viên không thích làm, không muốn làm thì phải áp dụng các giải pháp khác.
Việc lựa chọn nhân viên đi đào tạo dài hạn theo kinh phí đào tạo của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
-Người cử đi đào tạo phải nằm trong kế hoạch đào tạo hằng năm, phù hợp với chức danh công tác và nhiệm vụ được phân công.
-Phải gắn chặt giữa công việc đang làm với việc bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo.
-Phải ưu tiên tính kế thừa và liên tục giữa các cấp trình độ đào tạo và ngànhnghề đào tạo, đảm bảo chất lượng đào tạo.
-Giới hạn trong nguồn và mức kinh phí cho phép theo kế hoạch đã xây dựng.
-Cử người đi đào tạo phải thực hiện theo trình tự từ cơ sở nhằm đảm bảo tính công bằng, công khai và dân chủ.
Nhìn chung, qua cách thức xác định nhu cầu đào tạo của FĐLR, việc xác định nhu cầu đào tạo cònmang tính thụđộng, thiếu sựliên kết không mang tính hệthống. Điều này sẽảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo khi tổchức các khóa đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo cầnxuất phát từnguyện vọng của nhân lựcvà mong muốn hoàn thiện bản thânkhi tham giacác khóađào tạocủa công ty.Đối với xác định nhu cầu đào tạo cần đƣa ra đƣợc các tiêuchí cho từng nội dung đểnhân viên thấy đƣợc điểm yếu của mình đểtựý thức cần đƣợc đào tạo và phổbiến các kiến thức hoặc kỹnăng cần thiết phục vụcông việc. FĐLR đãcó sự quan tâm đến công tác xác định nhu cầu đào tạo, tuy nhiên còn chƣa phán ánh trên toàn bộhệthống, do đó tổchức các buổi đào tạo nhân viên kinh doanh một cách thiếu khoa học và chƣa có kếhoạch rõ ràng nên hiệu quảcủa các buổi đào tạo còn chƣa cao.
3.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Trong những năm gần đây, do công ty mới đi vào hoạt động nên mọi hoạt động đào tạo nhân viên của công ty đều đƣợc định hƣớng mục tiêu chung là đáp ứng nhu cầu cầu việc hiện tại, làm tốt các nhiệm vụ đƣợc giao. Để đảm bảo đƣợc điều này thì tùy từng khóa đào tạo, đối tƣợng đƣợc đào tạo mà chƣơng trình đó có các mục tiêu riêng. Đối với từng nhóm đối tƣợng nhân viên khác nhau (lao động quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân kỹ thuật,...), từng độ tuổi, giới tính... công ty đã đặt ra các mục tiêu đào tạo hợp lý.
Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa thực sự hoàn thiện, sát sao đến nhu cầu cá nhân ngƣời lao động cho nên mục tiêu các chƣơng trình đào tạo tại công ty hiện nay mới đƣợc đặt ra ở mức là mục tiêu của khóa học. Nghĩa là, học xong khóa học đó thì ngƣời lao động có đƣợc kỹ năng, kiến thức gì chứ chƣa đặt đến mục tiêu rằng kiến thức, kỹ năng đó có phù hợp với cá nhân họ hay không? Khả năng ứng dụng vào công việc hiện tại nhƣ thế nào? Đây chính là một trong những điểm hạn chế trong việc xác định mục tiêu đào tạo của công ty hiện nay. Điều này giải thích cho hiện trạng, hầu hết các chƣơng trình đào tạo khá thành công tuy nhiên vẫn còn một số ngƣời lao động cảm thấy thụ động trong việc đi học, chƣa hứng thú với những kiến thức, kỹ năng đƣợc đào tạo vì tính ứng dụng không cao.
Tại nghiên cứu này, cũng cho thấy nhìn chung nhân viên FĐLR có nhiều cơ hội đào tạo để có đƣợc nhiều kỹ năng và kiến thức. Điều này có tác động tích cực lên chất lƣợng NNL của DN.
Qua điều tra thực tế về vấn đề xác định đúng mục tiêu đào tạo theo nhóm lao động, kết quả thu đƣợc nhƣ sau:
Bảng 3.5: Mục tiêu đào tạo theo nhóm chức năng lao động Nhóm lao động Kỹ năng mềm Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng quản lý Lao động phổ thông 12% 37% 16% Quản lý tổ/nhóm 22% 28% 28%
Nhân viên văn phòng 41% 22% 20%
Lao động quản lý
(Trƣởng/phó phòng) 25% 13% 36%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhƣ vậy, qua mẫu điều tra có thể thấy, mục tiêu đào tạo của từng khóa học phụ thuộc rất nhiều vào đối tƣợng đào tạo. Ví dụ,37% lao động phổ thông tại công ty có mong muốn đƣợc nâng cao năng lực chuyên môn, đƣợc chính thức qua đào tạo nghề. Đó là lý do mà tất cả các công nhân đƣợc tuyển chọn từ lao động phổ thông chƣa qua đào tạo nghề sẽ đƣợc tiếp cận ngay với các khóa đào tạo về chuyên môn của công ty tƣơng ứng với vị trí công việc sẽ đảm nhiệm. Các quản lý tổ nhóm và lao động quản lý cấp trƣởng/phó rất có mong muốn đƣợc nâng cao năng lực quản lý, nhằm phục vụ tốt hơn vai trò mới trong công ty. Có 41% nhân viên văn phòng hƣớng đến mục tiêu văn hóa công sở nên rất hứng thú với các chƣơng trình đào tạo kỹ năng mềm của công ty. Đây chính là cơ sở để công ty xem xét bố trí nội dung đào tạo phù hợp với đối tƣợng đào tạo.
Hình 3.4: Mức độ phù hợp của nội dung chƣơng trình đào tạo
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Kết quả điều tra cho thấy có 84% số ngƣời trả lời cho rằng mức độ phù hợp của nội dung chƣơng trình đào tạo với yêu cầu thực tế, đƣợc đào tạo các kiến thức giúp cho công việc, tỷ lệ không hài lòng thấp.
Về xây dựng chƣơng trình đào tạo,đối với mỗi đối tƣợng đào tạo khác nhau thì nội dung đào tạo và bài giảng cũng khác nhau:
Đào tạo nâng cao về trình độ chuyên môn quản lý:Chủ yếu là giám đốc, trƣởng phòng, trƣởng nhóm. Thời gian đào tạo từ 4 đến 6 tháng, do đó sẽ đƣợc cử đi học tại các khóa học đào tạo do các trƣờng, các học viện, trung tâm uy tín tổ chức. Cuối khóa có chứng nhận của cơ quan đào tạo.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngoại ngữ, tinhọc: Với đặc điểm phòng kinh doanh thƣờng xuyên phải tiếp xúc với đối tác, khách hàng.Vì vậy, hàng năm bố trí cho cán bộ và nhân viên các bộ phận nhƣ: phòng kinh doanh, phòng chăm sóc khách hàng đi bồi dƣỡng hoặc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung). Tiêu chuẩn là những cá nhân tham gia trực tiếp cácdự án, các nhân viên tƣ vấn bán hàngcó thành tích
5.8% 10.2% 33.5% 43.3% 7.2% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0 1 2 3 4 5 6
tốt, thƣờng xuyên làm việc với các khách hàng, có ít nhất 2 năm công tác, ƣu tiên cho ngƣời dƣới 30 tuổi và có năng khiếu ngoại ngữ.
Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng về sản phẩm mới: Nhân viên đƣợc gửi đi học các lớp bán hàng do công ty tổ chức.
Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng mới: Nhân viên mới đƣợc đào tạo tại chỗ về nội quy, kỷ luật của FĐLR. Ngoài ra về kiến thức chuyên môn, nhân viên tƣ vấn bán hàng mới đƣợc đào tạo bằng cách kèm cặp chỉ dẫn trong công việc. Sau thời gian học việc sẽ có kỳ kiểm tra đánh giá năng lực, kiến thức và kỹ năng.
Về phƣơng pháp và các hình thức đào tạo, các chƣơng trình đào tạo của Công ty do Phòng Tổ chức - Hành chính đề xuất trình lãnh đạo Công ty phê duyệt. Sau khi định rõ nhu cầu, đối tƣợng và mục tiêu chƣơng trình đào tạo, giảng viên hoặc ngƣời hƣớng dẫn sẽ xây dựngnên một chƣơng trình đào tạo hoàn chỉnh với phƣơng pháp và hình thức đào tạo phù hợp
Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo là một bƣớc quan trọng nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả đào tạo. Nó nâng cao tính chủ động và sáng tạo của học viên. Trên thực tế, phƣơng pháp mà FĐLR đã áp dụng đƣợc tổng hợp theo bảng sau:
Bảng 3.6: Tổng hợp các phƣơng pháp đào tạo áp dụng tại FĐLR
Phƣơng pháp Đối tƣợng Địa điểm Cán bộ
quản lý
Nhân viên Tại nơi làm việc
Ngoài nơi làm việc
Đào tạo tại chỗ x x x x
Luân chuyển công việc x x
Cử nhân viên đi học x x x
Tổ chức bài giảng, hội thảo
x x
Có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau và việc lựa chọn phƣơng pháp đào hợp lý có ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng đào tạo và việc tiếp thu của học viên. FĐLR cần có những biện pháp để áp dụng nhiều hơn nữa các phƣơng pháp đào tạo cho linh hoạt và phù hợp với mục tiêu đào tạo của công ty.
Đào tạo tại nơi làm việc: Hàng năm, Công ty huấn luyện cho nhân viên học an toàn lao động –vệ sinh lao động trong đó có công tác phòng cháy, chữa cháy do giảng viên là các đồng chí Công an thuộc đội phòng chống cháy nổ của Tỉnh, Thị xã.
+ Đối với nhân viên mới của công ty, đơn vị đào tạo khóa đào tạo ngắn hạn 2 ngàyđể họ hiểu biết tổng quan về công ty, về mục tiêu sứ mạng, văn hóa, về phƣơng châm làm việc với khách hàng, với đối tác, về các quy chế đối với ngƣời lao động. Sau khóa học, nhân viên sẽ có cái nhìn tổng quan về công ty. + Đối với nhân viên kỹ thuật, dịch vụ thƣờng sử dụng phƣơng pháp “Đào tạo tại chỗ (chỉ dẫn công việc)”. Những ngƣời có trách nhiệm đào tạo sẽ giới thiệu và giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử. Sau đó ngƣời dạy sẽ kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. + Đối với cán bộ làm công tác quản lý FĐLR áp dụng phƣơng pháp “Luân chuyển công việc”, chuyển họ từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm và kiến thức ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong công ty. Với việc luân chuyển này, ngƣời lao động sẽ có hứng thú do công việc đƣợc thay đổi, và có khả năng chuyên môn rộng chứ không quá sâu, đây là điều hết sức cần thiết đối với một nhà quản trị
Đào tạo ngoài nơi làm việc: Trong những năm qua, công ty không chỉ chú trọng đến công tác đào tạo tại nơi làm việc mà hình thức đào tạo ngoài Công ty cũng đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Do đó Công ty đã đạt đƣợc một số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo NNL để phục vụ tốt cho nhu cầu
+ Cử CBNV đi học tập trung tại các trƣờng chính quy, trung tâm huấn luyện đào tạo. Phƣơng pháp này giúp ngƣời lao động đƣợc trang bị một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành nhƣng tốn kém về thời gian và chi phí.
+ Lớp tập huấn nghiệp vụ: các lớp tập huấn này thƣờng đƣợc tổ chức bởi trung tâm đào tạo. Địa điểm tập huấn thƣờng là Trung tâm tập huấn nghiệp vụ, khu nghỉ dƣỡng liên kết. Tuy nhiên theo đánh giá từ phía ngƣời làm công tác đào tạo thì việc tổ chức những khoá học kiểu này sẽ tốn nhiều thời gian, chi phí và khó khăn trong việc sắp xếp ngƣời làm thay những công việc của những ngƣời đƣợc cử đi học.
+ Hoạt động tham quan thực tế tại các Công ty, khu nghỉ dƣỡng có liên kết hợp tác với FĐLR tại các tỉnh, thành phố trong nƣớc.
3.2.2.3. Thực trạng triển khai đào tạo nhân lực
Phòng Tổchức -Hành chính hoạt động với chức năng nhiệm vụvà cơ cấu nhân sựtại phòng bao gồm 2 bộphận chức năng: Tổchức nhân sự, Hành chính văn thƣ. Bộ phận Tổ chức nhân sự đảm nhận trách nhiệm chính của công tác tổchức, quản lý đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, có chức năng làm công tác tham mƣu xây dựng kếhoạch tổchức quản lý, đánh giá kết quảđào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực.
Bộ phận tổ chức cán bộ thực hiện chức năng sau:
-Thông báo cụthểđến các học viên vềthời gian (thời điểm bắt đầu và tổng thời gian khóa đào tạo), địa điểm tổchức, lịch trình dựkiến các hoạt động.
-Gửi bản kếhoạch sơ bộnêu rõ mục đích và nội dung khóa đào tạo.
-Cung cấp các giáo trình, tài liệu và công cụcần thiết cho các học viên khi tham gia khóa học.
-Theo dõi, cập nhật hồsơ khóa học.