1.2. Một số vấn đề lý luận
1.2.4. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
VHDN đƣợc hình thành không chỉ bởi yếu tố công nghệ và thị trƣờng , mà còn bởi ƣu tiên văn hóa của lãnh đạo và nhân viên. Sự khác biệt còn do yếu tố vùng miền, vị trí của DN. Ngay cả các công ty con trong cùng một công ty đa quốc gia ở các quốc gia khác nhau cũng có sự khác nhau vì họ luôn gìn giữ logo riêng và các thủ tục kinh doanh riêng. Họ khác nhau căn bản về cấu trúc logic và ý nghĩa hoạt động chung.
“ Có ba khía cạnh về cấu trúc doanh nghiệp có ý nghĩa quyết định trong việc xác định VHDN.
Mối quan hệ phổ biến giữa nhân viên và tổ chức.
Hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dƣới.
Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong DN.
Vì vậy, chúng ta cần phân biệt văn hóa theo một chiều, ví dụ nhƣ: Khái quát hóa-cụ thể hóa và chủ nghĩa cá nhân-chủ nghĩa cộng đồng. Khi nhìn vào một DN, chúng ta cần phải xem xét cả hai chiều, theo mọi góc độ. Chiều hƣớng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là: công bằng-trật tự và hƣớng tới từng cá nhân-hƣớng tới từng nhiệm vụ. ” [41, trang 287]
Trong môi trƣờng kinh doanh đa văn hóa hiện nay, các nhà kinh tế đã khái quát hóa lên bốn mô hình đa văn hóa và chỉ ra những ảnh hƣởng của những nền văn hóa bản địa ảnh hƣởng đến từng mô hình nhƣ thế nào. Đó là các mô hình :
i) Mô hình văn hóa gia đình; ii) Mô hình văn hóa tháp Eiffel;
iii) Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đƣờng; iv) Mô hình văn hóa lò ấp trứng.
Hình 1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp
Nguồn : Fons Trompenaars- Charle Hampden- Turner, 2006. Chinh phục các làn sóng văn hóa, Nxb Trí thức, Hà Nội, trang 289.
1. Mô hình văn hóa gia đình
Khái niệm “gia đình” trong mô hình này dùng để tả mối quan hệ trực tiếp, gần gũi nhƣng có thứ bậc trên dƣới. VHDN theo mô hình này hình thành nên một mô hình văn hóa hƣớng quyền lực ngƣời lãnh đạo có vai trò nhƣ “ngƣời cha” biết nên làm điều gì và biết điều gì tốt cho “con cái”, là loại quyền lực hƣớng đến sự thân thiện, ôn hòa, tạo ra môi trƣờng làm việc nhƣ một gia đình.
Trong mô hình này, động cơ làm việc, năng suất lao động và khả năng giải quyết mâu thuẫn đƣợc tạo ra từ sự hài lòng trong các mối quan hệ. Quyền lực đƣợc thực thi lớn nhất thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Dù có thể nhƣng không cần thiết phải thực thi quyền lực. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là họ không còn đƣợc yêu mến hay nắm giữ vị thế trong gia đình. Áp lực đối với họ là tính đạo đức chứ không phải tài chính hay tính pháp lý. VHDN theo mô hình gia đình có xu hƣớng trở thành một môi trƣờng khép kín. Mối quan hệ có chiều hƣớng khuếch tán.
Quyền lực và sự phân biệt địa vị là tự nhiên, ngƣời lãnh đạo không bị đánh giá về khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là
Con ngƣời
Mô hình lò ấp trứng: Hƣớng hoàn thiện cá nhân
Mô hình tên lửa điều khiển: Hƣớng nhiệm vụ cá nhân Mô hình gia đình: Hƣớng cá nhân Mô hình tháp Eiffel: Hƣớng vai trò
Ngƣời theo chủ nghĩa bình quân
Nhiệm vụ
trình độ kiến thức, quan tâm đến sự phát triển con ngƣời hơn là triển khai hay sử dụng con ngƣời, kiến thức cá nhân đƣợc đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Việc khích lệ, khen thƣởng đƣợc thực hiện bằng sự tán dƣơng hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Việc giải quyết mâu thuẫn phụ thuộc vào sự khôn khéo của lãnh đạo, ít phê phán công khai mà chỉ dƣới hình thức gián tiếp.
Mô hình văn hóa gia đình ít quan tâm đến năng suất mà chú trọng ƣu tiên cho hiệu quả. Các tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình thƣờng là ở những nơi diễn ra quá trình quá độ từ phong kiến lên công nghiệp hóa nhanh, tồn tại nhiều thành tích phong kiến nhƣ: Ai Cập, Italia, Nhật, Singapore, Triều Tiên, Tây Ban Nha, Pháp.
2. Mô hình tháp Eiffel
Ở phƣơng Tây, thƣờng phân chia lao động theo vai trò và chức năng. Tháp Eiffel, biểu tƣợng của Paris là hình ảnh đại diện cho mô hình này bởi hình khối của tháp với độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh, nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Đây là sự biểu tƣợng cho thời đại cơ khí, cấu trúc quan trọng hơn chức năng. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ bậc cao hơn đƣợc phân chia một cách rõ ràng,thể hiện chức năng điều hành thứ bậc thấp hơn. Cấp dƣới phải tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo, đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh hay áp chế. Nếu bạn hay bất cứ cấp dƣới nào không tuân thủ, hệ thống không thể thực hiện đƣợc chức năng của nó. Trong mô hình tháp Eiffel, mỗi vị trí có vai trò nhất định. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý, tất cả mọi ngƣời đều tuân thủ các quy định của công ty, và áp dụng cho mọi cấp bậc.
Biểu tƣợng đại diện cho mô hình này chỉ ra tính logic của sự phụ thuộc rõ ràng là rất hợp lý và có tính phối hợp, mục tiêu đạt đƣợc qua kiến trúc hình tháp vững chãi, nếu theo chiều hƣớng khác sẽ khó đạt đƣợc mục tiêu.
Trong mô hình này, thứ tự cao hơn đƣợc phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Quyền hành của lãnh đạo là do quy định của công ty. Mỗi vị trí đều có vai trò nhất định. Hệ thống cấp bậc rất khách quan, dựa trên pháp lý. Các quy định của công ty là bắt buộc và mọi ngƣời, mọi cấp bậc phải tuân thủ theo, làm tăng tính hiệu quả, tính áp chế.
Mô hình kim tự tháp coi trọng việc học hỏi và tích lũy những kỹ năng cần thiết để có thể phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn, nguồn nhân lực đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn. Sự thay đổi diễn ra thông qua sự thay đổi điều lệ, diễn ra phức tạp và tốn kém thời gian điều này khiến các DN theo mô hình văn hóa này không thích nghi kịp trƣớc sự biến động của môi trƣờng. Nhiệm vụ là khái niệm cực kỳ quan trọng đối với nhân viên, nhân công kỹ tính và nghiêm ngặt. Mâu thuẫn đƣợc xem là sự vô lý, xúc phạm tới hiệu quả công việc, phê phán hay tƣởng thƣởng đều thông qua điều lệ và thủ tục pháp lý.
Các tập đoàn ở những quốc gia áp dụng mô hình này là những tập đoàn ƣu tiên vai trò hơn yếu tố con ngƣời chủ yếu ở các nƣớc Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, Đông Bắc Á.
3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đƣờng
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đƣờng khác với mô hình văn hóa gia đình và tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình, khác mô hình gia đình và giống mô hình tháp ở tính khách quan và hƣớng nhiệm vụ. Mục tiêu là nhân tố căn bản trong mô hình này. Mọi thứ đƣợc thực hiện để giữ vững chiến lƣợc và đạt đƣợc mục tiêu. Mô hình này gần tƣơng tự mô hình tổ chức làm việc theo nhóm (Team work), hƣớng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm đảm trách. Các thành viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và phải làm bất cứ điều gì để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng. Tất cả đều tham gia hoạt động gần nhƣ ngang nhau. Nhóm cần một ngƣời lãnh đạo hoặc điều phối vì mục tiêu chung. Giá trị nhân văn tối cao đƣợc thể hiện qua cách thức làm việc và mức độ đóng góp vào mục tiêu chung.
Trong mô hình này, cá nhân học hỏi bằng cách hòa hợp với mọi ngƣời, nhanh chóng thích nghi và đảm đƣơng vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết. Đánh giá công việc của mỗi cá nhân là do ngƣời ngang hàng hay cấp dƣới chứ không phải là cấp trên.
Trong mô hình văn hóa tên lửa dẫn đƣờng, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng, mục tiêu luôn vận động dẫn đến hình thành mục tiêu mới và nhóm mới. Các cá nhân thƣờng luôn chuyển giữa các nhóm, trung thành với công việc và chuyên môn hơn công ty. Mô hình này đối lập với mô hình gia đình về mối liên hệ bền vững lâu dài. Khích lệ là yếu tố cần thiết trong mô hình, để các thành viên luôn hƣớng tới mục tiêu
chung, sản phẩm cuối cùng. Mô hình này có xung hƣớng cá nhân hóa,các cá nhân kiên định theo đuổi con đƣờng phát triển của mình trong dự án. Họ có phong cách riêng và hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu chung. Thƣờng thấy mô hình này đƣợc áp dụng ở các công ty, tập đoàn lớn, tổ chức nghiên cứu của Anh, Mỹ nhƣ cơ quan hàng không vũ trụ ( NASA ), Apple...
4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng
Dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh, mô hình này ƣu tiên sự hoàn thiện cá nhân hơn là cơ cấu tổ chức, tổ chức là cái nôi của sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mô hình này mang tính chất cá nhân và quân bình. Mục tiêu là giải phóng con ngƣời khỏi lề thói và phát huy sự sáng tạo, những cá thể xung quanh đóng vai trò xác nhận, phê phán, phát triển, tìm nguồn lực để giúp hoàn thành sản phẩm hay dịch vụ. Trong mô hình này, hệ thống thứ bậc đƣợc tinh giản, quyền lãnh đạo là do đạt đƣợc chứ không phải là đƣợc quy cho, ngƣời lãnh đạo thƣờng kết tinh sự nghiêm khắc, có ý tƣởng gây hứng thú, tạo sự hứng khởi, cuốn hút những cá thể xung quanh.
Mô hình này đề cao sự sáng tạo, đổi mới, các cá thể có quan hệ thân thiết, cùng chia sẻ nguồn cảm hứng để dẫn đến mục tiêu phi thƣờng. Cũng do sự gắn bó mật thiết giữa các thành viên nên sự thay đổi trong mô hình có thể diễn ra bột phát, nhanh chóng. Mô hình này duy trì sự sáng tạo và các thành viên học cách sáng tạo chứ không phải là cách tồn tại khi nhu cầu của thị trƣờng thay đổi. Hạn chế của mô hình là sự giới hạn về phạm vi kiểm soát của ngƣời lãnh đạo.
Mô hình này thƣờng đƣợc áp dụng ở các công ty đổi mới quy mô nhỏ hoặc các tổ chức theo kiểu nhóm hành nghề, nhóm kỹ năng…thƣờng đƣợc thấy ở các công ty của Thụy Điển, Thung lũng Silicon của Mỹ, thung lũng hẹp Silicon Glen của Anh.
Trong thực tế thì các DN có xu hƣớng kết hợp giữa các mô hình và có xu hƣớng nổi trội ở một mô hình nào đó. Sự khác biệt tùy thuộc vào xu hƣớng ở mỗi quốc gia.