Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Khảo sát văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt
3.2.3. Văn hóa doanh nhân
Đánh giá về văn hóa doanh nhân thƣờng nhìn từ nhiều yếu tố, góc độ, tiêu chuẩn. Từ cấu trúc doanh nhân sẽ đánh giá từ các yếu tố cơ bản nhƣ Đức, Trí, Thể, Lợi hoặc đánh giá về phong cách lãnh đạo hay trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng. Trong phạm vi của luận văn này, thời gian nghiên cứu hạn chế nên tác giả không có điều kiện thu thập đƣợc số liệu để lƣợng hóa đƣợc các tiêu chí mà chỉ xin đƣa ra một số nhận định về một số khía cạnh nhƣ về năng lực lãnh đạo, tố chất doanh nhân, phong cách, đạo đức, trách nhiệm với xã hội cộng đồng …của các DN Nhật Bản ở Việt Nam.
Thứ nhất, về năng lực doanh nhân:
Trong các DN đƣợc phát PĐT, có nhiều DN là DN nhỏ và vừa. Nhìn chung, dƣới góc độ của các nhà quản lý, tất cả các DN này đều đang trong thời kỳ vận hành khá tốt với 83% câu trả lời cho rằng DN đang trong thời kỳ phát triển tốt, chỉ có 17% lựa chọn mức độ phát triển trung bình và không có DN nào trong thời kỳ dƣới mức
trung bình và kém. Đây là biểu hiện đầu tiên về năng lực của các doanh nhân trong các DN Nhật Bản. Có thể nói họ là những doanh nhân có năng lực và khá chuyên nghiệp để có thể điều hành những DN có quy mô không lớn phát triển tốt khi nền kinh tế Việt nam và thế giới có sự cạnh tranh gay gắt, đặc biệt mới bƣớc qua khủng hoảng kinh tế thế giới.
Năng lực quản lý của các doanh nhân thể hiện ở việc đã xây dựng DN là một nơi làm việc thân thiện, gắn bó với NLĐ với 45% công nhân viên trả lời hứng thú làm việc với DN vì môi trƣờng làm việc tốt, 23% trả lời do điều kiện làm việc tốt. Đây là một thành công trong quản lý bởi vấn đề lƣơng chỉ đƣợc chọn 25%, cơ hội thăng tiến 9% cho thấy NLĐ chọn làm việc cho các DN này không phải vì lƣơng cao hay đƣợc lên chức mà vì cách thức quản lý trong các DN Nhật Bản khá “nhân văn”, vấn đề này quan trọng hơn mà không nhiều DN FDI ở Việt nam đạt đƣợc đặc biệt là các DN FDI có nguồn vốn từ Châu Á nhƣ Hàn quốc, Đài Loan, ngay cả một số DN đến từ Châu Âu, Mỹ.
Về khả năng nắm bắt các nội quy văn bản và chính sách của DN, có 44% hiểu rất rõ, 52% chỉ hiểu một số và 4% không hiểu. Số liệu này cho thấy khả năng nắm bắt chính sách và nội quy của tập đoàn chƣa chắc chắn ở số lƣợng khá lớn . Đây là vấn đề của khả năng nhận thức và hiểu những quy phạm mang tính quy định của nội bộ còn yếu và ngƣợc lại đó là những quy phạm mang tính quy định của công ty đƣa ra có thể chƣa rõ ràng, dễ gây nhầm lẫn bối rối, khó hiểu đối với những ngƣời thực thi.
Thứ 2, về đạo đức và phong cách doanh nhân
Đặc điểm các DN Nhật Bản là đến từ nền văn hóa với ảnh hƣởng của Nho giáo, Khổng giáo với tác động của môi trƣờng kinh tế, xã hội biến đổi nhanh, mạnh theo chiều hƣớng hiện đại hơn, hội nhập hơn, cùng với việc thực hiện công việc quản lý ở môi trƣờng kinh doanh của Việt nam có những nét tƣơng đồng cũng nhƣ có nhiều nét khác lạ đã cùng tác động đến các doanh nhân. Trong luận văn này, tác giả sẽ phân tích những tác động này tạo nên phong cách của các doanh nhân trong các DN Nhật Bản ở Việt nam dƣới góc độ phong cách quản lý, mặc dù dƣới góc độ này chƣa thể bao quát hết đƣợc phong cách của doanh nhân nhƣng là nét tiêu biểu nhất để đánh giá gần đúng
về phong cách của doanh nhân - ngƣời quản lý. Đạo đức doanh nhân thƣờng đƣợc đánh giá theo một số khía cạnh nhƣ: Tính kỷ luật, trung thực,sự tôn trọng con ngƣời, dám mạo hiểm chấp nhận thử thách, tính hiệu quả và trách nhiệm xã hội, dám nhận lỗi khi sai trái. Phong cách DN thì thƣờng thể hiện tinh thần làm việc, trách nhiệm, khả năng lãnh đạo..
Qua khảo sát cho thấy với phong cách quản lý coi trọng tính kỷ luật, sự chuyên nghiệp và coi trọng thứ bậc trong công ty nhƣng các ông chủ Nhật Bản cũng rất hòa đồng với CNV, tạo cảm giác gần gũi bình đẳng. Trong công việc họ rất nghiêm khắc nhƣng sau khi kết thúc công việc thì rất hòa đồng, nhiều khi thứ bậc cũng đƣợc bỏ qua. Khảo sát cũng cho thấy tính trung thực cũng đƣợc các ông chủ Nhật Bản duy trì trong DN tại Việt Nam, thể hiện qua lời nói, phong cách lãnh đạo, sự tôn trọng lẽ phải, chân lý, ứng xử của con ngƣời. Trong phần trƣớc cũng đã đƣa ra ( biểu đồ 3.1), 82% nhân viên cho rằng giá trị chủ đạo dễ nhận thấy của DN là việc giữ uy tín với khách hàng. Điều này cho thấy, ngƣời lãnh đạo trong DN Nhật Bản rất chú trọng chữ " tín " với đối tác, đó là một nét VHKD của ngƣời Nhật Bản.
Biểu đồ 3.3 (phần trƣớc) kết quả cho câu hỏi: Ngƣời lao động Việt Nam đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện có 36% đánh giá gần sai, 7% cho là sai, 3% trả lời rất đúng, 20% trả lời đúng. Kết quả này cho thấy số các DN Nhật Bản tôn trọng ngƣời lao động cũng chƣa đƣợc nhiều.
Khi hỏi: Các đề xuất của NLĐ thƣờng đƣợc lãnh đạo xem xét và xử lý cẩn thận ? có 26% cho là rất đúng, 30% cho là đúng, 21% cho là sai, 15% cho là gần sai (biểu đồ 3.4). Kết quả này cho thấy lãnh đạo cũng có quan tâm xem xét các ý kiến đề xuất của NLĐ và có những điều chỉnh đáp ứng yêu cầu. Nhƣng cũng còn có những DN mà ở đó, ý kiến của ngƣời lao động không đƣợc chú ý, nhất là những DN nhỏ, chƣa có tổ chức công đoàn để đại diện cho NLĐ.Sự khác biệt về văn hóa, rào cản ngôn ngữ là những yếu tố cản trở đến sự phát triển quan hệ ứng xử giữa ông chủ và NLĐ.
Rất đúng, 26% Đúng, 30% Gần đúng, 5% Không ý kiến, 3% Sai, 21% Gần sai, 15%
Biểu đồ 3.4 - Kết quả điều tra đánh giá : Các đề xuất của ngƣời lao động thƣờng đƣợc lãnh đạo DN xem xét và đánh giá cẩn thận.
(Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát thực tế năm 2015 của tác giả)
* Phong cách doanh nhân thể hiện qua phong cách quản lý điều hành DN
Nguồn lao động trong các DN Nhật Bản ở Việt Nam chiếm phần đông là ở các KCN. Hiện nay, hầu hết bộ phận nhân sự của các DN đều chủ động tuyển nguồn lao động cho DN. Nhu cầu nhân lực lớn mà nguồn lao động có trình độ thì có hạn nên dẫn đến các DN phải đƣa ra các chính sách thu hút NLĐ để đến với DN của mình. Với nguồn lao động yêu cầu có trình độ học vấn, kỹ thuật, kinh nghiệm, nhiều khi rất khó để tuyển đƣợc qua các kênh tuyển dụng truyền thống, mà DN thƣờng phải tuyển dụng qua các công ty môi giới hoặc tƣ vấn nhân lực. Mối quan hệ trong DN trên công việc thƣờng đƣợc xây dựng sau khi NLĐ vào doanh nghiệp.
Đánh giá kết quả về nguyên nhân tạo hứng thú làm việc của nhân viên, với kết quả thể hiện ở biểu đồ 3.5 ta thấy nguyên nhân thu hút NLĐ vào các DN Nhật Bản đó là phong cách quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, lƣơng bổng,chế độ tốt và văn hóa DN đƣợc đánh giá cao. Với tỷ lệ đánh giá là 20% cho nhận xét NLĐ đƣợc tôn trọng, 23% tỷ lệ đánh giá là điều kiện làm việc tốt, cho thấy các DN cũng chú trọng đến điều kiện làm việc cho DN, tuy nhiên ở các DN sản xuất vẫn còn một số DN sản xuất vẫn chƣa tạo đƣợc môi trƣờng đáp ứng đƣợc yêu cầu của NLĐ, có những nơi NLĐ vẫn phải làm
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Cách quản lý hiện đại chuyên nghiệp Tin tưởng vào tương lai Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt Luơng cao Công bằng và minh bạch Người LĐ được tôn trọng Môi trường làm việc tốt Khác 33% 15% 9% 23% 25% 32% 20% 10% 5%
Biểu đồ 3.5 - Kết quả điều tra về nguyên nhân tạo hứng thú làm việc của nhân viên.
(Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát thực tế năm 2015 của tác giả)
Có 15% ngƣời đƣợc hỏi cho rằng phong cách quản lý hiện nay có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân viên và CBQL, 8 % có sự giải thích và thuyết phục nhân viên thực hiện công việc, 71 % bắt buộc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, không tranh luận, 4 % giao quyền cho nhân viên tự quyết định dựa trên định hƣớng chung. Kết quả trên cho thấy phong cách quản lý chủ yếu vẫn theo kiểu chuyên quyền, độc đoán, mang tính chất gia trƣởng. Tuy nhiên, mức độ can thiệp vào việc tiếp nhận quản lý và công việc không phải ở mức sâu.Với câu hỏi nếu mắc sai sót trong công việc, anh (chị) lo sợ nhất điều gì ? 22% lo rằng sợ bị đuổi việc, 17% cho rằng sẽ không có cơ hội sửa chữa sai sót, 10% cho là sẽ bị trừ lƣơng, 1% sợ bị thóa mạ, đánh đập. Điều đó cho thấy các ông chủ trong DN Nhật Bản mặc dù còn có tính gia trƣởng, quân phiệt,nhƣng họ có thể chấp nhận sai sót lần đầu, quan trọng là phải nhận ra nguyên nhân và tránh để lặp lại. Hầu nhƣ không có hiện tƣợng thóa mạ, đánh đập NLĐ trong DN Nhật Bản.
A, 71% B, 8%
C, 15%
D, 4% E, 2%
A- Nhân viên bắt buộc phải tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên, không có tranh luận
B- Có sự giải thích và thuyết phục nhân viên thực hiện công việc C- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân viên và CBQL
D- Giao quyền cho nhân viên tự quyết định dựa trên
A B C D E
Biểu đồ 3.6 - Kết quả điều tra đánh giá về phong cách quản lý của DN
(Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát thực tế năm 2015 của tác giả)
Đánh giá về phong cách quản lý (Biểu đồ 3.6 ) cho thấy các ông chủ Nhật Bản điều hành DN thƣờng theo phong cách quản lý gia trƣởng, điều này có lẽ do ảnh hƣởng từ văn hóa từ xƣa truyền lại, ngƣời đứng đầu DN cũng nhƣ ngƣời chủ trong gia đình. Họ thƣờng đòi hỏi cấp dƣới phải triển khai và tuân thủ tức thì các mệnh lệnh của mình. Tuy nhiên, họ cũng biết tham khảo những ý kiến đóng góp của cấp dƣới trong việc ra quyết định của mình, đánh giá cao những thành tích đóng góp, sáng kiến cải tiến của nhân viên dƣới quyền. Kiềm chế và ôn hòa trong mọi tình huống. Ý kiến của ông chủ thƣờng là ngƣời quyết định cuối cùng, điều này lại tạo ra tính thụ động cho nhân viên cấp dƣới trong quá trình làm việc. Dẫn đến nhiều khi không phát huy đƣợc tính sáng tạo, chỉ làm theo chỉ thị của cấp trên.
Khảo sát NLĐ về việc anh (chị) thƣờng gặp khó khăn trong công do phƣơng pháp quản lý gây nên, kết quả thu đƣợc theo thứ tự từ khó khăn nhất nhƣ sau :
1. Không đƣợc quyền tự quyết định.
2. Không hiểu rõ sự chỉ đạo do rào cản ngôn ngữ.
3. Không đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng, hƣớng dẫn các kỹ năng trong công việc 4. Sự chỉ đạo không nhất quán
5. Không có sự hỗ trợ, phối hợp của đồng nghiệp, của cấp trên
Kết quả này chỉ cho thấy, khó khăn nhất mà NLĐ gặp phải do phƣơng pháp quản lý gây nên đó là sự hạn chế về quyền ra quyết định của nhân viên cấp dƣới. Điều này không chỉ với nhân viên cấp dƣới ngƣời Việt mà cả với cấp dƣới ngƣời Nhật. Ngƣời ra quyết định cuối cùng là ngƣời chủ DN. Tâm lý ngƣời cấp dƣới là chờ đợi chỉ thị và làm theo, thụ động và thiếu tính sáng tạo. Có sáng kiến đi nữa cũng chỉ nằm trong phạm vi thực hiện chỉ thị cấp trên mà thôi. Điều này gây nên tâm lý ngại đƣa ra sáng kiến, hay sợ nhận trách nhiệm về mình hoặc phòng ban của mình, sếp " chỉ đâu đánh đó ". Việc này không tạo nên những mâu thuẫn dẫn đến xung đột trong quan hệ chủ thợ, nhƣng thƣờng gây nên tâm lý chán nản trên công việc, nhiều nhân viên chỉ xác định công ty là nơi mƣu sinh, làm hết ngày, cuối tháng lĩnh lƣơng, dễ đổi chỗ làm khi có đề nghị với mức lƣơng và chế độ cao hơn hiện tại.
Phong cách quản lý và phong cách cá nhân của các NQL trong DN Nhật Bản chƣa thực sự gần gũi và thân thiện, một phần là vì sự khác biệt văn hóa, một phần là vì rào cản ngôn ngữ của cả hai bên, nhƣng vẫn nhận đƣợc những đánh giá tốt…vì có 31% ngƣời đƣợc hỏi có nhận xét coi DN nhƣ 1 gia đình, chiếm vị trí thứ hai (sau tiêu chí “ chỉ là chỗ mƣu sinh ” chiếm 43% tỷ lệ ).
* Về tố chất doanh nhân:
Đặc điểm nổi trội của các doanh nhân Nhật Bản ngày nay vẫn là tham vọng, khao khát thành đạt, thông qua DN để phụng sự và cống hiến cho xã hội đồng thời làm giàu cho bản thân mình. Khảo sát các DN Nhật Bản ở Việt nam cũng chỉ ra rằng khao khát về sự thành đạt luôn dẫn đầu trong số các tiêu chí giá trị của DN, đứng đầu vẫn là lựa chọn hiệu quả kinh tế là với tỷ lệ là 44%.
Các doanh nhân Nhật Bản cũng nổi tiếng về tinh thần đoàn kết cao, sự đoàn kết không chỉ thể hiện trong nội bộ DN mà cả các DN với nhau, ngay cả các DN hoạt
động trong cùng lĩnh vực, tiêu thụ sản phẩm trên cùng thị trƣờng, hay nói cách khác là “ đối thủ trực tiếp ” của nhau. Hình thành nên các hiệp hội DN để cùng hỗ trợ hoạt động và thông tin. Giá trị đƣợc chọn thứ hai trong ba giá trị chủ đạo của DN Nhật Bản chính là sự đoàn kết với tỷ lệ 35%. Giá trị thứ ba đƣợc lựa chọn là việc giữ chữ tín với tỷ lệ 31%. Sự tự giác đó chính là mỗi cá nhân giữ chữ tín của riêng mình trong công việc.
Ngoài ra, sự năng động và kỷ luật là hai yếu tố cần thiết mà các chủ DN có với lần lƣợt 28% và 25% tỷ lệ lựa chọn. Tâm huyết nghề nghiệp của các NQL trong DN Nhật Bản đƣợc 71% lựa chọn là chức doanh công việc của mình là thể hiện chức nghiệp và nghề nghiệp chuyên môn (nghề quản lý). Mặc dù vậy, vẫn có đến 31% cho rằng đó là chức quyền, phản ánh quyền lực, vị thế của mình trong DN ( tuy nhiên, tỷ lệ này không phản ánh sự thiếu tâm huyết mà chỉ phản ánh một bộ phận còn quản lý theo kiểu độc đoán mà thôi). Ngoài ra,sự tự tin, quyết đoán cũng là những yếu tố cần thiết. Tự tin, quyết đoán nhƣng không phải là độc đoán, chuyên quyền mà các doanh nhân cũng thể hiện tính linh hoạt trong quản lý với 46% cho rằng cần nắm bắt trạng thái, tâm lý và những điều kiện làm việc cụ thể của cấp dƣới mới đƣa ra quyết định phù hợp, tỷ lệ này cao gấp 2 lần tỷ lệ 23% các doanh nhân luôn yêu cầu cấp dƣới thực hiện mệnh lệnh, quyết định của mình một cách vô điều kiện. Tính linh hoạt cũng thể hiện ở việc tìm hiểu tính chất, nội dung, nhu cầu, lợi ích của các bộ phận cùng phối hợp, các cấp ngang cấp, tôn trọng và thực hiện lợi ích của các bên tham gia công tác quản lý chiếm 39% tỷ lệ lựa chọn.
Thứ ba, việc thực hiện trách nhiệm xã hội của DN.
Đánh giá trách nhiệm xã hội của doanh nhân qua hai góc độ :
*Ý thức trong việc thực hiện chính sách trách nhiệm với NLĐ, khách hàng và xã hội. Các chủ DN Nhật Bản vẫn đƣợc đánh giá tốt là những ngƣời có ý thức trong việc chú trọng xây dựng hoặc tuân thủ các chính sách về trách nhiệm xã hội cho DN mình bên cạnh các chính sách khuyến khích bằng lợi ích kinh tế. Thông qua đội ngũ quản lý cấp dƣới ngƣời Việt, phối hợp cùng tổ chức công đoàn trong công ty, tổ chức