Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Khảo sát văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt
3.2.4. Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh
Quan hệ ứng xử trong kinh doanh đƣợc xem xét ở trên các phƣơng diện: ứng xử trong nội bộ DN, xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, hoạt động MKT, ứng xử trong đàm phán và thƣơng lƣợng, định hƣớng tới khách hàng.
Về quan hệ ứng xử trong nội bộ DN:
Trong quá trình xử lý công việc, các DN Nhật Bản tại Việt nam rất chú trọng đến vấn đề phối kết hợp với các bộ phận, cá nhân để có thể hoàn thành mục tiêu. Các nhân viên trong DN thƣờng chú ý sự phối hợp để hoàn thành vai trò quản lý của mình hơn là chú trọng đến vị trí quyền lực của mình, có 78% chú ý đến việc cần sự phối hợp và chỉ 22% chú ý đến ai là ngƣời quản lý trực tiếp, mình có quyền điều hành và quản lý bộ phận nào, cá nhân nào. Nhƣ vậy, cách ứng xử trong việc xử lý công việc của các NQL có một bộ phận nhỏ vẫn dựa vào quyền lực nhƣng gấp 3 lần số đó sử dụng cách tiếp cận bằng sự phối, kết hợp giữa các bộ phận và cá nhân.
Sự phối kết hợp giữa các bộ phận theo chiều dọc và ngang là cách ứng xử phổ biến hơn so với việc quản lý và kết hợp theo chiều dọc (cách ứng xử gia trƣởng trong công việc). Trong giao tiếp, ông chủ cũng nhƣ các quản lý cấp trung ngƣời Nhật Bản thƣờng xác định rõ thứ bậc, phân cấp để từ đó sử dụng ngữ điệu khác nhau, trong giao tiếp với nhân viên bản xứ, đó cũng là một đặc thù của tiếng Nhật, đƣợc chia theo các cấp độ kính ngữ khác nhau. Ngƣời chủ doanh nghiệp bao giờ cũng thƣờng sử dụng lối nói ra lệnh để truyền đạt chỉ thị. NLĐ trong DN thƣờng chịu sức ép lớn về công việc và tâm lý nên theo tâm lý ngƣời Việt Nam nhiều khi muốn đƣợc nhận những lời động
viên, hỏi thăm về tình hình công việc và cuộc sống cá nhân. Nhƣng các các ông chủ Nhật Bản thì thƣờng chỉ quan tâm đến hiệu quả công việc chứ không để ý đến đời sống riêng tƣ của NLĐ và chú ý đến việc trả thù lao xứng đáng với sự đóng góp của NLĐ. Đó là sự khác biệt cơ bản về văn hóa, mà hay gây ra trở ngại cho sự phát triển quan hệ chủ thợ.
Trở lại với kết quả khảo sát điều tra, khi có 4% tỷ lệ cho là rất đúng, 20% cho là đúng khi hỏi đánh giá về NLĐ Việt Nam đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện ( Biểu đồ 2.3 ) hay khi hỏi đánh giá về điều gì khiến NLĐ hứng thú làm việc cho DN ? chỉ có 23% đánh giá là điều kiện làm việc tốt, 20% cho rằng NLĐ đƣợc tôn trọng ( Biểu đồ 2.5 ). Kết quả này cũng phù hợp với những nhận định trên.
Một số các kết quả đánh giá khác cũng cho thấy:
+ Các đề xuất của NLĐ thƣờng đƣợc lãnh đạo DN xem xét và xử lý cẩn thận ? Có 30% cho là đúng, 5% cho là gần đúng, 21% cho là sai.
+ NQL ngƣời Nhật Bản thƣờng có thái độ khinh miệt đối với lao động VN ? Có 3% trả lời rất đúng, 27% trả lời đúng, 16% trả lời gần đúng.
+ Giữa quản lý ngƣời Nhật Bản với quản lý và lao động VN thƣờng xuyên có sự mâu thuẫn ? Có 22% trả lời đúng, 17% trả lời gần đúng, 30% trả lời sai.
+ NLĐ đƣợc đào tạo trƣớc khi làm việc ? Các cấp quản lý khá chú trọng đến việc đào tạo, huấn luyện kỹ năng của NLĐ khi có 54 % lựa chọn đúng và 28% gần đúng.
+ NLĐ luôn sẵn sàng làm việc thêm giờ khi có yêu cầu ? Đáp lại đối với sự quan tâm đến khả năng của NLĐ của NQL là sự nhiệt tình trong công việc, sẵn sàng làm thêm giờ của NLĐ với 19% lựa chọn rất đúng, 51% lựa chọn đúng, 21% gần đúng, chỉ có 7% lựa chọn sai và gần sai, số còn lại không có ý kiến. Những tỷ lệ này cho thấy việc làm thêm ca, thêm giờ có sự đồng thuận rất cao của NLĐ, chứ gần nhƣ không có sự ép buộc nào
Các tiêu chí khác cũng nhƣ một số tiêu chí đã phân tích ở phần trên nhƣ: sự đánh đập, thóa mạ NLĐ, sự mâu thuẫn giữa ngƣời quản lý và NLĐ, xem xét đề xuất
của NLĐ, thái độ khinh miệt với NLĐ, sự tôn trọng và đề cao không khí làm việc cởi mở thân thiện…với tỷ lệ lựa chọn các phƣơng án tích cực cao hơn các phƣơng án tiêu cực cho thấy cách ứng xử của các NQL khá nhân văn và tôn trọng NLĐ, chú trọng đến đào tạo kỹ năng chứ không sử dụng ngƣời tùy tiện, cẩu thả. Trong công việc, quản lý và lao động đa số phối hợp chặt chẽ chứ không bắt buộc hay dùng quyền lực áp đặt và NLĐ cũng biết cách phối hợp làm việc và phân tích công việc chứ không chỉ “ nhƣ một cái máy ” tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên. Tuy nhiên, sự phân biệt đối xử, cách ứng xử tiêu cực và sử dụng uy quyền, áp chế NLĐ cũng còn tồn tại trong nội bộ DN.
Khảo sát về vấn đề nhìn nhận và xử lý sai sót của NLĐ trong các DN Nhật Bản, kết quả cho thấy khi đƣợc hỏi: “ Khi mắc sai sót trong công việc,Ông (bà) lo lắng nhất (chọn 3 ô đúng nhất): Bị đuổi việc: lựa chọn 37%, Không có cơ hội để giải thích, sửa sai: lựa chọn 48%, Bị trừ lƣơng: lựa chọn 43%, Xấu hổ với đồng nghiệp: lựa chọn 13%, Bị thóa mạ, đánh đập: 3%, Khác: 18% (nhƣng không có ý kiến cụ thể). ( Biểu đồ 2.7). Các tỷ lệ này, cho thấy, khi NLĐ mắc sai sót, phản ứng chủ yếu của ngƣời quản lý là cho cơ hội để giải thích, sửa sai, tiếp đó mới là trừ lƣơng hay tuyên cáo trƣớc đồng nghiệp, nếu lỗi vi phạm nặng thì thƣờng cho NLĐ nghỉ việc. Điều này cho thấy rằng, các DN Nhật Bản cũng rất nhân văn khi xử lý vi phạm của NLĐ, trƣờng hợp bắt buộc phải xử lý, họ cũng sẽ xử lý theo đúng quy định của luật lao động chứ họ không tỏ ra độc đoán, gia trƣởng, quá nóng nảy và “cục cằn” (so với các ông chủ, quản lý ngƣời Hàn quốc, Đài Loan…) tới mức đánh đập hay thóa mạ NLĐ.
Ngoài ra, các DN Nhật Bản ở Việt Nam cũng rất chú trọng việc xây dựng tác phong làm việc công nghiệp, thể hiện qua trang phục riêng của DN, cách xƣng hô trong nội bộ hay với khách hàng, cách thức giao dịch trả lời điện thoại, Email. Trong nội bộ công ty, cấp dƣới thƣờng sử dụng lối xƣng hô kính ngữ trong quan hệ công việc với cấp trên cũng nhƣ đối với khách hàng.
37% 3% 48% 43% 13% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Bị đuổi việc Bị thóa
mạ,đánh đập Không có cơ hội giải
thích,sửa chữa sai sót
Bị trừ lương Xấu hổ với
đồng nghiệp Khác
Biểu đồ 3.7 - Hành xử với sai sót của NLĐ
(Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát thực tế năm 2015 của tác giả)
Về xây dựng và phát triển thƣơng hiệu:
Theo số liệu thống kê đã trình bày trong phần trƣớc, đến thời điểm này đã có rất nhiều DN Nhật Bản đầu tƣ vào Việt Nam với nhiều dự án phân bố ở nhiều lĩnh vực khác nhau, với nhiều công ty tập đoàn lớn nhƣ ở lĩnh vực chế biến chế tạo với Toyota, Honda, Panasonic, Canon..,lĩnh vực bất động sản cũng đón nhận nhiều dự án mới với một số nhà đầu tƣ nhƣ Becamex Tokyu, Quỹ đầu tƣ Creed Group…Các sản phầm của các công ty cũng rất đa dạng, phong phú. Có công ty từ lúc thành lập chỉ tập trung sản xuất và liên tục cải tiến chuyên sâu cho một loại hàng hóa, nhƣng nhiều công ty khác thì mở rộng nhiều sang sản xuất nhiều loại hàng hóa, và các sản phẩm đều mang tên cùng tên công ty. Nhiều công ty còn cung cấp ra thị trƣờng những dòng sản phẩm ở những phân khúc khác nhau với những thƣơng hiệu riêng mặc dù cùng sở hữu của cùng một tập đoàn. Nhìn chung, khi đã định vị đƣợc thƣơng hiệu trên thị trƣờng, các DN Nhật Bản thƣờng ít khi thay đổi tên tuổi, thƣơng hiệu của mình cho dù ngành nghề kinh doanh hoặc sản phẩm đƣợc mở rộng. Các công ty con hoặc chi nhánh cũng nhƣ văn phòng đại diện đƣợc thành lập tại nhiều nơi nhƣng thƣờng tên chính vẫn đƣợc giữ nguyên, chỉ thêm tên địa danh hoặc tên sản phẩm, ngành nghề mở rộng đằng sau tên
chính. Ví dụ, tập đoàn Panasonic thành lập ở Việt Nam rất nhiều công ty, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau nhƣng các công ty con vẫn mang thƣơng hiệu chung của tập đoàn chỉ thêm tên địa danh hoặc sản phẩm vào tên công ty nhƣ Panasonic Việt nam, Panasonic Appliances Việt Nam, Canon Việt Nam,TOTO Việt Nam…Trƣớc khi sang Việt Nam, hầu hết các DN Nhật Bản đều đã tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu ở trọng nƣớc, hàng hóa của Nhật Bản đƣợc ngƣời tiêu dùng Việt Nam rất ƣa chuộng, nên khi đầu tƣ vào Việt Nam, các DN Nhật Bản nhanh chóng đƣợc ngƣời tiêu dùng đón nhận. Xây dựng thành công thƣơng hiệu trong nƣớc rồi mới vƣơn ra nƣớc ngoài, với phƣơng thức xây dựng thƣơng hiệu nhƣ vậy đã góp phần thúc đẩy quá trình định vị và chiếm lĩnh thị trƣờng ở Việt Nam của các tập đoàn lớn diễn ra nhanh hơn.
Với các DN nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản ở Việt Nam, với số lƣợng khá lớn, phần lớn các DN này đầu tƣ sang Việt Nam theo các DN lớn dẫn đầu nên khách hàng tập trung chủ yếu là các DN Nhật Bản lớn tại Việt Nam. Một đặc điểm nữa là tiềm lực tài chính của các DN này có hạn nên không thể xây dựng đƣợc thƣơng hiệu nhƣ các DN lớn dẫn đầu. Các DN này thƣờng xác định xây dựng thƣơng hiệu cho riêng mình qua việc đảm bảo chất lƣợng hàng hóa dịch vụ cung cấp cho DN lớn một cách tốt nhất. Họ trở thành một nhà cung cấp trong chuỗi các nhà cung cấp cho DN lớn. Sự tồn tại của DN phụ thuộc nhiều vào quyết định đánh giá chất lƣợng và số lƣợng đặt hàng của DN lớn. Khi khẳng định đƣợc thƣơng hiệu của mình với các DN lớn,thì DN nhỏ có thể hoạt động ổn định dựa vào lƣợng đơn đặt hàng đều đặn. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trên thị trƣờng là rất khốc liệt do số lƣợng các nhà cung cấp cùng loại dịch vụ hàng hóa ngày càng tăng, cạnh tranh mạnh về giá cả và chất lƣợng, dẫn đến bản thân DN vừa và nhỏ cũng luôn phải vận động không ngừng. Nhiều DN gặp thất bại do không đảm bảo các yếu tố cạnh tranh cũng nhƣ yếu kém về uy tín trên thƣơng trƣờng.
Về quan hệ và ứng xử trong hoạt động MKT
Trong hoạt động marketing, DN Nhật Bản hết sức chú trọng tới việc tạo dựng lòng tin, đảm bảo uy tín, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ với quan điểm khá khác biệt với các nƣớc khác trong hoạt động marketing. Tại Việt Nam, các DN Nhật Bản cũng
không ngoại lệ khi chú trọng xây dựng và củng cố niềm tin của khách hàng, và xem đây là một công cụ marketing hiệu quả và tiết kiệm nhất. Các DN Nhật Bản cũng thƣờng thực hiện các công tác phân nhóm thị trƣờng trƣớc khi lựa chọn và thâm nhập vào một thị trƣờng nhất định. Đối với thị trƣờng Việt Nam, các DN Nhật Bản lựa chọn cung cấp các sản phẩm xe máy, ô tô, các hàng điện tử, thiết bị y tế...đây hầu hết là các sản phẩm mà khi vào thị trƣờng, các DN Nhật Bản ít phải cạnh tranh hoặc có vị thế ở trên đối với các đối thủ, do đó, các DN đã có sự phát triển nhanh và mạnh tại thị trƣờng. Ngoài việc lựa chọn và phân khúc thị trƣờng một cách rõ ràng, chi tiết, các DN Nhật Bản nhƣ đã nói ở trên hết sức chú trọng tới phát triển lòng tin và hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, do đó, chiến lƣợc marketing chủ yếu đƣợc các DN Nhật Bản thực hiện tại thị trƣờng Việt Nam là luôn coi khách hàng là trọng tâm phát triển. Khi sự ƣa thích của khách hàng đƣợc đặt lên trƣớc lợi nhuận của công ty, có thể dẫn đến các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa ngƣời mua và ngƣời bán. Điều này lý giải sự trung thành của khách hàng đối với các thƣơng hiệu và sản phẩm do các DN Nhật Bản cung cấp là cao. Bên cạnh đó, việc tôn trọng sở thích, mong muốn của từng nhóm khách hàng tại từng khu vực địa lý của Việt Nam cũng là một điểm mạnh của các DN Nhật Bản trong việc tìm hiểu thị trƣờng.
Về văn hóa ứng xử trong đàm phán và thƣơng lƣợng
Tôn trọng lễ nghi và trật tự thứ bậc
Xã hội Nhật Bản luôn đƣợc biết đến nhƣ là một xã hội chính thống, ý thức đẳng cấp rất cao, nó buộc mọi ngƣời phải có lễ nghi và trật tự thứ bậc trong quan hệ không chỉ trong gia đình mà còn trong cả các mối quan hệ xã hội. Điều này cũng đƣợc thể hiện trong đàm phán giao dịch ngoại thƣơng. Trong quá trình tiếp xúc đàm phán với đối tác Việt Nam, các DN Nhật Bản thƣờng tôn trọng các nghi thức của đối tác, nhƣng hầu nhƣ các nghi thức này ở Việt Nam là không nhiều, trong khi đó, họ yêu cầu cao về các nghi thức theo truyền thống Nhật Bản, trong đó có nghi thức cúi chào “Ojigi”. Ngoài ra, hình thức của đối tác cũng đƣợc ngƣời Nhật Bản xem trọng và đánh giá phong cách bề ngoài ngƣời lãnh đạo phản ánh một phần quan trọng của hoạt động quản trị bản thân và công ty.
Coi đàm phán nhƣ một cuộc đấu tranh thắng bại
Nƣớc Nhật đặc trƣng với truyền thống tinh thần Samurai - tinh thần võ sĩ đạo. Vì thế, đối với ngƣời Nhật thì đàm phán là một cuộc đấu tranh hoặc thắng hoặc bại, có thể nói là họ theo chiến lƣợc đàm phán kiểu cứng. Các DN Nhật Bản sẽ tính toán trƣớc các yêu cầu có lợi trong đàm phán và thƣờng không chấp nhập với các điều kiện bất lợi hơn. Tuy nhiên khi họ đƣa ra yêu cầu thì những yêu cầu đó vừa phải đảm bảo khả năng thắng lợi cao song cũng phải đảm bảo lễ nghi, lịch sự theo đúng truyền thống của họ. Các DN Nhật Bản cũng thể hiện sự chu đáo trong khâu chuẩn bị đàm phán với những tài liệu chuyên sâu, sẽ giúp họ trong việc khẳng định các yêu cầu của mình và khiến cho họ ở thế thƣợng phong.
Chiều theo và tôn trọng quyết định của nhóm
Khi nói đến nƣớc Nhật, một đặc điểm độc đáo là hầu nhƣ chỉ có một dân tộc, từ đặc điểm này dẫn đến tính cộng đồng rất cao. Tập thể đóng một vai trò quan trọng đối với ngƣời Nhật.
Trong công việc ngƣời Nhật thƣờng gạt cái tôi lại để đề cao cái chung, tìm sự hòa hợp giữa mình và những ngƣời xung quanh. Các tập thể có thể cạnh tranh với nhau rất gay gắt song cũng có lúc họ lại bắt tay với nhau để có thể đạt đƣợc mục đích chung nhƣ để đánh bại đối thủ nƣớc ngoài. Vì vậy mà điều tối kỵ là làm mất danh dự của tập thể.
Ngƣời Nhật đánh giá cao sự đồng tâm hiệp lực, lãnh đạo là ngƣời ra quyết định sau cùng sau khi đã lắng nghe ý kiến của cấp dƣới. Quyết định của lãnh đạo là đại diện của sự đồng tâm hiệp lực của tất cả mọi ngƣời. Giá trị của mỗi công ty là sự hòa thuận và tuân theo của từng thành viên và quyết định sau cùng phải đƣợc mọi ngƣời nghiêm túc chấp hành.
Không tranh cãi
Ngƣời Nhật không quen với việc tranh luận bởi vì họ không tách mình ra khỏi tập thể. Tỏ thái độ bất đồng đƣợc xem là thô thiển, họ thích nói nhẹ nhàng lịch sự. Nhật Bản là một xã hội luôn nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”. Các quyết định
quan trọng thƣờng đƣợc thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì mới đƣợc đƣa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là sự nỗ lực của cả một tập thể nên sẽ là không phù hợp khi khen