CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU VHDN
3.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu
3.2.5. Một số nhận xét và đánh giá văn hóa doanh nghiệp mà công ty đang
thể hiện có của công ty. Ngƣợc lại, ban lãnh đạo lại vẫn chƣa hài lòng và cho rằng các chƣơng trình nhằm tạo nên các giá trị cơ bản hiện nay đều chƣa đạt yêu cầu công ty cần phải nỗ lực hơn nữa. Ở đây có sự tƣơng đồng rất tốt giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bảng 3.17: Kết quả khảo sát sự tƣơng đồng về nhận biết các giá trị cơ bản
Giá trị Tỷ lệ nhận biết đƣợc %
Nhân viên Lãnh đạo
Nỗ lực sáng tạo 90 92
Không ngừng học tập 93 96
Cam kết đến cùng 85 93
Giá trị gia đình và tƣ duy xã hội 82 90
Rõ ràng, vấn đề các giá trị cơ bản đã và đang đƣợc xây dựng rất tôt tại công ty thể hiện bởi sự hài lòng cao của nhân viên. Đây là một lợi thế mà công ty cần duy trì và nâng cao hơn nữa chất lƣợng của các chƣơng trình VH nhằm xây dựng cấp độ những giá trị cơ bản môt cách rõ ràng và hệ thống cao hơn nữa, tạo sự thỏa mãn tối đa cho nhân viên, từ đó tăng cao tính cam kết đến cùng của nhân viên.
3.2.5. Một số nhận xét và đánh giá văn hóa doanh nghiệp mà công ty đang xây dựng dựng
3.2.5.1. Nhận xét:
- Cấp độ văn hóa của công ty: công ty hiện nay không những đạt đƣợc những giá trị về cấu trúc hữu hình trong công ty mà công ty cũng đã có những giá trị tuyên
bố nhƣ chiến lƣợc, mục tiêu, triết lý, quy tắc chung dùng để làm cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trƣờng doanh nghiệp. Vậy nên có thể nói công ty đang đạt đƣợc cấp độ văn hóa thứ 2.
- Theo quan điểm đánh giá của bản thân tôi thấy rằng các cấp lãnh đạo đã hiểu rõ giá trị, và tầm ảnh hƣởng của VHDN đến sự phát triển của DN. Vì vậy, các cấp lãnh đạo đã và đang cố gắng xây dựng cho công ty có một nền văn hóa đậm đà bản sắc riêng và truyền tải các giá trị VH tới nhân viên sao cho họ thấm nhuần, đề cao và ứng sử theo. Tuy nhiên ở cấp độ nhân viên thì việc hiểu về VHDN vẫn còn chƣa đƣợc nhất quán, đặc biệt với một số giá trị hữu hình vẫn còn một bộ phận lớn nhân viên cho rằng nó không ảnh hƣởng đến văn hóa Công ty. Tuy vậy, với đặc điểm là một doanh nghiệp phát triển từ DN 100% vốn nhà nƣớc, hoạt động theo hình thức xin cho là chủ yếu, sau một thời gian cổ phần hóa và tái cấu trúc đến nay việc xây dựng đƣợc một nền văn hóa theo định hƣớng phát triển chung của công ty, coi đó nhƣ nền tảng của chiến lƣợc kinh doanh đã cho thấy đƣợc sự năng động cũng nhƣ tầm nhìn hợp thời đại của PVI.
- Mô hình văn hóa hiện nay của công ty là sự kết hợp giữa văn hóa gia đình và văn hóa tháp Eiffel. Nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc và tác động sâu sắc đến tinh thần, tình cảm của tất cả các thành viên trong công ty.
- Triết lý hoạt động của doanh nghiệp: “ Cam kết luôn đem lại những sản phẩm dịch vụ tốt nhất phục vụ khách hàng”. Cam kết này đƣợc làm thành khẩu hiệu lớn treo tại văn phòng của công ty nhằm nhắc nhở nhân viên trong công ty luôn phải nỗ lực cống hiến hết sức mình.
- Hệ thống các sản phẩm dịch vụ của công ty: đa dạng, phong phú, chất lƣợng luôn làm hài lòng khách hàng với giá cả hợp lý nhất.
- Đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp: Đƣợc quán triệt theo tƣ tƣởng của Chủ tịch hội đồng quản trị ông Nguyễn Anh Tuấn nên công ty luôn là hƣớng đến những nét đẹp và giá trị dân tộc trong các hoạt động kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ nhƣng vẫn giữ cho mình những nét rất riêng.
- Phƣơng thức tổ chức của doanh nghiệp: đƣợc thể hiện qua các chế độ, chính sách, quy định của công ty. Điều này đƣợc xây dựng và phát triển một cách hợp lý với hoàn cảnh thực tế về con ngƣời và cơ sở vật chất.
3.2.5.2. Đánh giá:
Ƣu điểm:
Điều kiện môi trƣờng làm việc tƣơng đối tốt: Một môi trƣờng làm việc tốt nhƣ đảm bảo các tiện ích văn phòng; môi trƣờng làm việc năng động, cạnh tranh lành mạnh sẽ tạo điều kiện và động lực không nhỏ thúc đẩy nhân viên công ty nỗ lực trong công việc.
Sự đoàn kết thống nhất cao trong thực hiện các mục tiêu của công ty: Bằng việc tuyên truyền, tổ chức những buổi giao lƣu… mà cán bộ công nhân viên của công ty đã hiểu rõ về văn hóa PVI, đó là những sứ mệnh, những giá trị cốt lõi của công ty, từ đó có ý thức xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp, tạo nên một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và năng động trong công ty. Văn hóa PVI đã thực sự tạo một lực hƣớng tâm chung, là chất keo dính tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ công ty, từ đó phát huy đƣợc sự lớn mạnh của cả Tổng công ty, hƣớng tới xây dựng PVI là một tập đoàn lớn mạnh không chỉ trong mà còn ngoài nƣớc.
Tác phong và chuẩn mực trong công việc đƣợc quy định rõ ràng và quán triệt nhất quán: Bằng việc thể chế hóa những chuẩn mực trong hoạt động, giao tiếp và truyền đạt thông tin, hệ thống giáo dục và đào tạo, các nhân viên PVI không chỉ có một tác phong công nghiệp vững vàng mà còn trở nên chuyên nghiệp hơn trong các hoạt động tác nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao doanh số kinh doanh và mở rộng thị trƣờng.
Phong cách lãnh đạo của cấp trên: ban giám đốc công ty có một tác phong lãnh đạo hết sức nghiêm túc, chuẩn mực, luôn đặt lợi ích công ty lên trên lợi ích bản thân. Đặc biệt lãnh đạo cấp cao của PVI luôn có phong cách làm việc chuyên nghiệp, có năng lực chuyên môn cao luôn đƣa ra cách quyết sách đúng đắn cho từng quá trình phát triển của Công ty từ đó tạo đƣợc sự đồng thuận nhất chí cao của đại bộ phận nhân viên Công ty.
Công ty đã tạo nên đƣợc sự ổn định trong nội bộ: Văn hóa doanh nghiệp đã mang lại sự ổn định cho Công ty từ Ban Giám đốc tới các nhân viên. Làm hạn chế các mâu thuẫn nảy sinh trong nội bộ; có sự hợp tác tốt giữa các nhân viên trong phòng ban và giữa các phòng ban với nhau; mà sự ổn định này là yếu tố quan trọng để công ty có thể vững vàng bƣớc vào những cuộc cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.
Sự bền chặt trong mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty: Các hoạt động giao lƣu văn nghệ, hội thao, nghỉ mát… đƣợc xem là dịp để cán bộ công nhân viên trong công ty và ban lãnh đạo hiểu nhau hơn, hiểu thêm về văn hóa PVI. Các hoạt động này đều đƣợc tổ chức thƣờng niên tạo nên bầu không khí phấn khởi, vui tƣơi trong toàn bộ công ty. Bên cạnh đó, trong quá trình làm việc nhân viên công ty không chỉ trao đổi kinh nghiệm với nhau mà còn tận tình giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
Nhƣợc điểm:
Mô hình văn hóa doanh nghiệp đang theo đuổi chƣa thật sự phù hợp với thực tiễn:
Việc theo đuổi mô hình văn hóa doanh nghiệp tháp Eiffel làm cho công ty khó thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải định hình đƣợc hƣớng thay đổi để hƣớng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục, chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lƣợng. Bên cạnh đó, sự phê phán và phàn nàn đƣợc giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. Việc xây dựng văn hóa công ty theo mô hình gia đình bắt buộc nhân viên lúc nào cũng phải hành động và ứng xử theo một khuôn phép mang tính quy củ. Bên cạnh đó, các thông lệ một phần đƣợc xây dựng dựa trên lòng trung thành nên dễ có sự lệch lạc trong đánh giá năng lực làm việc, quyết định sự thăng tiến của cấp trên đối với cấp dƣới. Yếu tố văn hóa gia đình trong Công ty là sự kế thừa yếu tố văn hóa dân tộc nặng về yếu tố tình cảm. Vì vậy nhiều khi nó ảnh hƣởng đến sự công minh trong các quyết định thƣởng phạt của doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng và đào tạo chƣa tốt: Công ty chƣa có phòng nhân sự đúng nghĩa. Nghĩa là khi có đợt tuyển nhân viên thì trƣởng phòng của bộ phận cần nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn và đạo tạo. Nên có thể nói công ty chƣa có cán bộ chuyên trách đào tạo. Do đó việc đào tạo lại, đào tạo bổ sung vẫn còn gặp khó khăn. Bên cạnh đó, việc duy trì các chuẩn mực, quy tắc cũng gặp ít nhiều khó khăn, đặc biệt là các nhân viên mới vào. Việc không xây dựng đƣợc khung biên chế cho công ty để tiến hành tuyển dụng môt cách chủ động sẽ dẫn đến việc nhiều nhân viên mới tuyển dụng mạc dù có trình độ cao nhƣng năng lực lại không phù hợp với vị trí đƣợc tuyển dụng, nhiêu khi làm Công ty bị động về nhân sự.
Cơ hội học hỏi và thăng tiến: Tại công ty chƣa có nhiều cơ hội cho nhân viên mới học hỏi mà nguyên nhân có lẽ xuất phát từ việc công ty chƣa có bộ phận nhân sự đúng nghĩa. Ngoài ra, cơ hội thăng tiến đối với những nhân viên mới chƣa có nhiều thâm niên và kinh nghiệm chƣa đƣợc rộng mở.
Sự quan tâm của ban giám đốc: Ban giám đốc mặc dù hoàn thành rất tốt trách nhiệm của mình cũng nhƣ luôn nỗ lực để mang đến cho nhân viên công ty đời sống vật chất tốt nhất nhƣng lại chƣa dành nhiều sự quan tâm, thăm hỏi đến đời sống tinh thần của nhân viên.
Chính sách lƣơng bổng, thƣởng phạt : Do sự ảnh hƣởng từ mô hình văn hóa mà công ty đang theo đuổi ( sự kết hợp giữa mô hình tháp Eiffel và mô hình văn hóa gia đình) nên sự đánh giá năng lực để xét lƣơng, định thƣởng phạt có phần chủ quan, thiếu chính xác.
Kết luận: Mặc dù chỉ mới thành lập và phát triển trong thời gian 7 năm (2007 – 2014) nhƣng nhờ vào sự chỉ đạo tài tình của Tổng công ty, sự tận tâm của Ban giám đốc mà công ty đã gặt hái đƣợc nhiều thành công đáng kể không chỉ trong công cuộc xây dựng một nền tảng về kinh tế vững vàng mà song song với đó là hình thành và phát triển môi trƣờng văn hóa trong sạch ngay từ những buổi đầu tiên; chứ không phải chỉ chú trọng đến văn hóa một khi công ty đã lớn mạnh. Bên cạnh những thành tựu về văn hóa mà công ty đã đạt đƣợc thì vẫn còn những thiếu sót. Nhƣng đó là những thiếu sót có thể bù đắp và sửa chữa đƣợc. Bằng chứng là có
khoảng 85% nhân viên theo khảo sát có ý định gắn bó lâu dài với công ty. Đây quả là một con số đáng ngƣỡng mộ vì đây chính là những con ngƣời lao động và cống hiến không chỉ vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần, vì thôi thúc, vì tình cảm gắn bó với công ty. Mà để duy trì những động lực phi vật chất đó rất cần thiết công ty phải xây dựng một nền văn hóa mạnh và trong sạch.
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TIẾP TỤC DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN