1.3.3 .Chỉ tiêu đánh giá năng lực công nghệ ngân hàng
2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
* Những hạn chế
Vốn điều lệ còn nhỏ so với các đối thủ hàng đầu
Vốn điều lệ cũng nhƣ vốn chủ sở hữu của MB vẫn yếu so với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong nƣớc nhƣ: Vietcombank, BIDV, Techcombank… Điều này sẽ hạn chế khả năng cạnh tranh của MB trong các hoạt động huy động vốn, mở rộng chi nhánh, cho vay cũng nhƣ các hoạt động kinh doanh khác.
Hoạt động huy động vốn vẫn còn nhiều bất cập
Các sản phẩm huy động vốn mặc dù đã phát triển khá đa dạng có ứng dụng công nghệ hiện đại nhƣng phần lớn số lƣợng vốn huy động đƣợc chủ yếu vẫn đến từ các loại hình truyền thống. Để cạnh tranh trong hoạt động này chủ yếu vẫn sử dụng phƣơng thức cạnh tranh bằng lãi suất, công tác marketing vẫn còn chƣa đồng bộ.
Tỷ lệ nợ xấu có xu hướng tăng, công tác thẩm định chưa đem lại hiệu quả cao
+ Nợ xấu của ngân hàng tăng mạnh, tăng 46% so với năm 2011, nợ nghi ngờ và nợ có khả năng mất vốn tăng cao.
+ Bộ phận thẩm định làm việc chƣa có hiệu quả, công tác thẩm định còn mang nặng tính hình thức, tính xác thực không cao.
Số lượng thẻ phát hành tăng nhanh nhưng vẫn ở mức độ khiêm tốn so với một số ngân hàng khác
Mặc dù số lƣợng thẻ của MB tăng nhanh trong 2 năm gần đây, nhƣng so sánh với Vietcombank thì vẫn còn kém một khoảng cách lớn. Năm 2012, số lƣợng thẻ phát hành mới của Vietcombank là 1,1 triệu thẻ; trong khi đó, tổng số thẻ đã phát hành ra tính lũy kế đến cuối năm 2012 của MB mới đạt 680.064 thẻ.
Mạng lưới chi nhánh còn tương đối mỏng, đặc biệt là ở miền Nam - là thị trường lớn nhất của cả nước
So sánh với các NHTM khác có quy mô hoạt động tƣơng đƣơng thì mạng lƣới điểm giao dịch của MB còn tƣơng đối mỏng. Hiện MB có 182 điểm giao dịch, trong khi đó Techcombank có 320 điểm giao dịch, còn ACB có 341 điểm giao dịch. Thị trƣờng của MB hiện vẫn chủ yếu tập trung nhiều ở miền bắc, trong khi thị trƣờng phía nam lớn gấp 2-3 lần miền bắc, mạng lƣới chi nhánh và các điểm giao dịch vẫn còn mỏng. Hiện MB mới chỉ có khoảng 87 chi nhánh, phòng giao dịch tại khu vực phía Nam, phần lớn trong đó lại tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh.
Cán bộ dàn mỏng, đa số nhân viên còn trẻ và thiếu kinh nghiệm, thiếu cán bộ để đáp ứng tốc độ phát triển mạng lưới
Cán bộ nhân viên trẻ, năng động, đào tạo bài bản, nhƣng do tuổi đời còn trẻ nên đội ngũ nhân sự này không tránh khỏi việc thiếu kinh nghiệm chuyên môn lẫn
MB thiếu cán bộ có chất lƣợng để đáp ứng tốc độ phát triển của mạng lƣới. Bên cạnh đó trình độ tiếng Anh của đội ngũ cán bộ cũng còn nhiều hạn chế, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo. Một vấn đề cũng hết sức cần quan tâm đó là đang xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, một số cán bộ giỏi, có kinh nghiệm đã sang làm cho các ngân hàng đối thủ.
* Nguyên nhân những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc thì hoạt động kinh doanh của MB vẫn tồn tại nhiều hạn chế đã đƣợc chỉ ra, xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
- Hoạt động của ngân hàng chịu ảnh hƣởng lớn từ nền kinh tế vĩ mô khi tốc độ tăng trƣởng kinh tế thấp, doanh nghiệp thu hẹp quy mô hoạt động, hàng tồn kho tăng cao,…
Năm 2012 là một năm khó khăn đối với nền kinh tế nƣớc ta. Đầu năm 2012, Chính phủ đã chỉ đạo thực hiện nhiều biện pháp để kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội, từng bƣớc thực hiện tái cấu trúc nền kinh tế. Chính sách tài khóa và tiền tệ thắt chặt đã đƣợc áp dụng từ 2011 khiến tăng trƣởng kinh tế chậm lại trong năm 2012, GDP cả năm chỉ tăng 5,03%. Lạm phát tạm thời đƣợc kiểm soát, CPI đã giảm tốc nhƣng thời gian qua nhiều mặt hàng thiết yếu nhƣ y tế, giáo dục, điện, nƣớc, xăng dầu, chất đốt đã kịp tăng giá khiến cầu tiêu dùng suy yếu nghiêm trọng. Hàng tồn kho ứ đọng duy trì ở mức cao trong khi tình hình sản xuất tiếp tục trì trệ, số lƣợng đơn hàng sụt giảm. Hàng tồn kho chậm giải quyết cùng với vấn đề nợ xấu chậm xử lý khiến tăng trƣởng tín dụng chậm lại. Thâm hụt NSNN tăng mạnh ảnh hƣởng tới an sinh xã hội, khả năng hỗ trợ kinh tế của Chính phủ, cũng nhƣ gây áp lực lên thị trƣờng tiền tệ. Những khó khăn chung này của nền kinh tế đã ảnh hƣởng đến tất cả các mảng hoạt động kinh doanh của MB.
+ Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng tăng, do những khó khăn chung của nền kinh tế khiến nhiều khách hàng có các món vay lớn tại MB không trả đƣợc lãi và nợ gốc
đúng hạn làm cho nhóm nợ nghi ngờ năm 2012 của ngân hàng tăng lên gấp 4 lần năm 2011.
+ Để xử lý nợ xấu của hệ thống ngân hàng, tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng Việt Nam, năm 2012 các NHTM đã phải tăng mức trích lập DPRR đặc biệt là DPRR trong hoạt động tín dụng theo quy định của NHNN làm cho lợi nhuận sau trích lập của các ngân hàng giảm mạnh. Lợi nhuận trƣớc khi trích lập DPRR tín dụng của MB năm 2012 đạt 5.116 tỷ đồng; sau trích lập DPRR tín dụng, lợi nhuận của MB năm 2012 còn 3.089 tỷ đồng, sụt giảm 2.027 tỷ đồng.
- Về chiến lƣợc kinh doanh và sản phẩm dịch vụ
Công tác nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc của MB chƣa đƣợc đặt đúng vị trí do đó tác dụng hỗ trợ điều hành, định hƣớng hoạt động chƣa rõ.
Các sản phầm dịch vụ của MB chủ yếu là các sản phẩm cơ bản mà ngân hàng nào cũng có, mặt khác hiện nay ở Việt Nam vẫn nặng về thanh toán bằng tiền mặt đã làm hạn chế sự phát triển của dịch vụ ngân hàng hiện đại.
- Về công nghệ thông tin: Mặc dù công nghệ ngân hàng của MB đã đƣợc đổi mới và hiện đại hóa nhƣng chƣa theo kịp các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Tính năng “ Hệ thống ngân hàng lõi” còn hạn chế, cần bổ sung tiện ích hơn nữa để đáp ứng nhu cầu phân tích và quản trị điều hành. Việc nâng cấp, chỉnh sửa chƣơng trình hiện có cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu về quản lý của NHNN phần lớn còn triển khai chậm.
- Về nhân lực: hạn chế về nguồn nhân lực chủ yếu là do chế độ đãi ngộ của MB chƣa thỏa đáng so với sức lao động mà nhân viên đã bỏ ra. Công tác tuyển chọn và đào tạo chƣa đƣợc chƣơng trình hóa, kế hoạch hóa, cùng với việc phân công sử dụng lao động chƣa hợp lý.
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ: quyền hạn của các phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ thƣờng ở mức tƣơng đƣơng hoặc không bằng các phòng ban
thông tin nhƣng công tác kiểm tra, kiểm soát lại không theo kịp các đổi mới trong công nghệ, nghiệp vụ...Chƣa nhận đƣợc sự quan tâm đúng mức của Ban lãnh đạo.
Một số NHTM lớn của Việt Nam nhƣ: Vietinbank, Vietcombank,... đã có cổ đông chiến lƣợc là các NHTM lớn ở nƣớc ngoài, các NHTM này có đƣợc sự trợ giúp từ các cổ đông chiến lƣợc trong việc nâng cao năng lực công nghệ ngân hàng, nâng cao công tác quản trị điều hành và giúp những ngân hàng này tiếp cận dần với các chuẩn mực của một ngân hàng quốc tế nhanh hơn. Mặc dù đã có chủ động đổi mới và tiếp cận dần với các chuẩn mực quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng nhƣng MB chủ yếu vẫn chỉ đáp ứng các chuẩn mực của Việt Nam mà chƣa đáp ứng đƣợc các chuẩn mực ngân hàng quốc tế hiện đại đang đƣợc các định chế tài chính nhƣ: Citibank, ANZ, HSBC, … áp dụng. Việc chƣa có cổ đông chiến lƣợc nƣớc ngoài đã làm chậm lại quá trình tiếp cận với các chuẩn mực ngân hàng quốc tế hiện đại của MB.
Những vấn đề hạn chế nếu trên sẽ là điểm yếu trong cạnh tranh nếu so sánh với tính chất bài bản phù hợp hơn với thông lệ quốc tế của các ngân hàng có yếu tố nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, thậm chí ngay cả với một số các NHTM cổ phần mạnh trong nƣớc.
CHƢƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI