Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Sông Đà 4

3.2.6. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích

phi tài chính

3.2.6.1. Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho người lao động

Để động viên, khuyến khích NLĐ trong công ty chủ động trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ trình độ quản lý, Công ty cổ phần Sông Đà 4 đã ban hành Quy chế đào tạo kèm theo Quyết định số 68/QĐ-HĐQT ngày 25/4/2012 của Hội đồng quản trị công ty, trong đó quy định cụ thể đối tƣợng, tiêu chuẩn ngƣời đƣợc cử đi đào tạo, kinh phí và chế độ của ngƣời đƣợc cử đi đào tạo. Từ đó tạo sự thống nhất về hình thức, nội dung trình tự thủ tục cho công tác đào tạo, cũng nhƣ quy định về trách nhiệm và quyền lợi của ngƣời đƣợc cử đi đào tạo.

Về phƣơng pháp đào tạo: Công ty đang áp dụng các phƣơng pháp: cử đi đào tạo dài hạn từ 12 tháng trở lên (áp dụng đối với đào tạo cao học, đại học, cao cấp chính trị và các lớp nghiệp vụ về công tác đoàn thể khác) và đào tạo ngắn hạn dƣới 12 tháng (áp dụng đối với đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đào tạo nâng lƣơng, nâng bậc hàng năm, các khóa đào tạo theo chuyên đề khác); trong những năm vừa qua hình thức đào tạo: cử cán bộ, công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao để hƣớng dẫn kèm cặp lao động mới tuyển dụng và lao động có trình độ chuyên môn thấp đã đƣợc công ty thực hiện khá tốt. Cụ thể tình hình đào tạo của công ty giai đoạn 2010÷2014 nhƣ sau:

Bảng 3.14. Các hình thức đào tạo của Công ty cổ phân Sông Đà 4 TT Hình thức đào tạo 2010 2011 2012 2013 2014

1 Đào tạo phục vụ thi nâng bậc 105 98 78 75 86

2

Cử cán bộ, CNKT có kinh nghiệm là ngƣời hƣớng dẫn kèm cặp chỉ bảo trong công việc

120 124 128 135 186

3 Đào tạo ngắn hạn: nâng cao

chuyên môn nghiệp vụ 43 52 38 42 62

- Lĩnh vực chính trị, quản trị doanh

nghiệp 10 12 10 9 15 - Lĩnh vực quản lý kỹ thuật và ATLĐ 15 18 12 10 18 - Lĩnh vực đầu tư, đấu thầu 6 4 5 6 10 - Lĩnh vực tài chính kế toán 4 5 3 6 4 - Lĩnh vực kinh tế kế hoạch 2 4 3 5 4 - Lĩnh vực tổ chức và văn phòng 2 3 2 1 2 - Lĩnh vực khác 4 6 3 5 9

4

Đào tạo ngắn hạn tại chỗ: đào tạo, đào tạo lại trình độ nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp

45 54 40 45 50

5 Gửi đi đào tạo dài hạn trong nƣớc

(Cao cấp chính trị và cao học) 0 0 2 3 5

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty

Công ty tập trung vào các chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) tập trung nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho CBCNV. Các lớp dài hạn thƣờng tập trung vào việc cử cán bộ đi học cao học các chuyên ngành nhƣ: Công trình thủy điện, xây dựng dân dụng, quản trị kinh doanh đồng thời cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học lớp cao cấp lý luận chính trị để nâng cao trình độ về lý luận chính trị của cán bộ lãnh đạo. Các lớp ngắn hạn thƣờng tập trung bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng về Luật Đấu thầu, Luật Xây dựng, giám sát công trình, kỹ năng

quản lý dự án, và các khóa đào tạo theo chuyên ngành khác. Trong nội dung chƣơng trình đào tạo, có hình thức Công ty tự tổ chức đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc lƣơng hàng năm cho công nhân trực tiếp của Công ty. Công việc này do Công ty tổ chức Hội đồng thi trong đó Chủ tịch Hội đồng thi là Phó tổng giám đốc đốc phụ trách công tác quản ký kỹ thuật đảm nhận, Thƣ ký hội đồng là Trƣởng phòng Tổ chức hành chính công ty đảm nhận, cán bộ phụ trách công tác đào tạo và các cán bộ liên quan tham gia công tác giảng dạy làm ủy viên. Công ty thƣờng lựa chọn hình thức chủ động lập kế hoạch đào tạo, chủ động lựa chọn nội dung đào tạo và đích danh đối tƣợng tham gia đào tạo. Ngoài ra do nhu cầu cá nhân của CBCNV trong công ty có nguyện vọng tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nhƣ: cao học, đại học và cao đẳng thì Công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo của cá nhân để xem xét hỗ trợ kinh phí đào tạo theo quy định của công ty.

Trong thời gian vừa qua Công ty đã sử dụng hình thức đào tạo khá đa dạng từ việc công ty chủ động đào tạo đến việc CBCNV tham gia đào tạo theo nguyện vọng cá nhân và công ty hỗ trợ một phần kinh phí, chƣơng trình đào tạo rộng gồm nhiều lĩnh vực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.

Trong giai đoạn 2010÷2014 do điều kiện tài chính của công ty chƣa đủ mạnh do vậy công ty chƣa tập trung đầu tƣ cho công tác đào tạo chuyên sâu, chủ yếu lựa chọn các khóa đào tạo ngắn hạn với chi phí thấp, đối với công nhân kỹ thuật lựa chọn phƣơng pháp đào tạo tại chỗ ký hợp đồng với các cơ sở dạy nghề vào đào tạo, đào tạo lại nghề cho lao động chƣa có nghề hoặc tay nghề còn yếu, đào tạo thông qua tổ chức thi nâng bậc thợ hàng năm và phƣơng pháp đào tạo cử cán bộ, công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm và tay nghề cao hƣớng dẫn, kèm cặp chỉ bảo trong công việc đã phát huy đƣợc tính hiệu quả nhất trong giai đoạn vừa qua. Để khuyến khích động viên chuyên viên, công nhân kỹ thuật bậc cao đƣợc giao kèm cặp, đào tạo, hƣớng dẫn kỹ sƣ, CNKT bậc thấp. Công ty quy định mức hỗ trợ, khuyến khích ( hay còn gọi là Hệ số phụ cấp trách nhiệm) cụ thể nhƣ sau:

- Đối với công nhân kỹ thuật:

 Thợ bậc 2/4 (đối với lái xe) và 4/7 (các nghề khác): 0.25 x TLttc/tháng

 Thợ bậc 3/4 (đối với lái xe) và 5/7 (các nghề khác): 0.30 x TLttc/tháng

 Thợ bậc 4/4 (đối với lái xe) và 6/7, 7/7 (các nghề khác): 0.35 x TLttc/tháng

(Ghi chú: TLttc; tiền lương tối thiểu chung do Nhà nước ban hành)

Về chi phí đào tạo: Hàng năm Hội đồng quản trị công ty phê duyệt kế hoạch cũng nhƣ kinh phí đào tạo của toàn công ty trong năm, Phòng Tổ chức hành chính công ty căn cứ vào yêu cầu của từng phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc theo từng giai đoạn để có kế hoạch đào tạo trong năm cho phù hợp. Đối với hình thức đào tạo trung hạn và dài hạn, Tổng giám đốc công ty căn cứ vào kế hoạch đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch cán bộ nguồn của công ty để xem xét cử cán bộ đi tham gia đào tạo cho phù hợp.

Bảng 3.15 Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty

Hình thức đào tạo Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014

Tổng chi phí đào tạo 106đ 466 588 604 762 1,101

Tổng số CBCNV Ngƣời 850 865 867 895 988

Tổng giá trị sản lƣợng 106đ 302,470 371,300 332,160 337,090 419,000

Chi phí đào tạo/ngƣời 106đ/ng 0.55 0.68 0.70 0.86 1.23

Tổng chi phí đào

tạo/Tổng giá trị sản lƣợng % 0.15 0.16 0.18 0.23 0.26

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty

Qua bảng 3.15 Cho thấy chi phí đào tạo/ngƣời và chi phí đào tạo/giá trị sản lƣợng của công ty hằng năm có tăng lên với tốc độ tăng trung bình, đến năm 2014 tốc độ tăng nhanh hơn điều này thể hiện sự quan tâm và coi trọng hoạt động đào tạo của Lãnh đạo công ty với tốc độ tăng dần theo tốc độ tăng của tổng giá trị sản lƣợng hàng năm.

Bên cạnh những hình thức đào tạo trên công ty còn coi trọng và áp dụng hình thức đào tạo thông qua công tác luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ đây là hình thức đào tạo qua việc thực hiện nhiệm vụ, chức trách đƣợc giao hình thức đào tạo này đƣợc áp dụng đối với những cán bộ thuộc diện quy hoạch nguồn của công ty.

Bảng 3.16. Đánh giá của ngƣời lao động về hoạt động đào tạo

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ

Chỉ tiêu

Mức độ hài lòng với các yếu tố Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Tổng Mức ĐGTB

Đƣợc tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả

4 16 18 43 34 115

3.79

3.5% 13,9% 15,6% 37,4% 29,6% 100%

Nội dung đào tạo phù hợp với công việc hiện tại và tƣơng lai

14 32 22 29 18 115

3.04

12.1% 27.8% 19.1% 25,2% 15.6% 100%

Nội dung đào tạo phù hợp kiến thức, kỹ năng mong muốn

16 44 18 23 14 115

2.78

13,9% 38.3% 15.6% 20% 12.2% 100%

Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ

15 32 21 29 18 115

3,02

13% 27.8% 18.3% 25,2% 15.6% 100%

Phƣơng pháp đào tạo phù hợp

14 38 11 44 8 115

2.95

12.2% 33% 9,7% 38.5% 7% 100%

Theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù hợp

8 15 16 54 22 115

3.58

7% 13% 13,9% 47% 19.1% 100%

Kết quả THCV đƣợc cải thiện rất nhiều sau đào tạo

7 42 13 42 11 115

3.07

6.1% 36,5% 11,3% 36,5% 9,7% 100%

Hài lòng với công tác đào tạo

4 16 14 38 43 115

3.87

3,5% 13,9% 12.2% 33% 37,4% 100%

(Nguồn: Kết quả khảo sát tại Sông đà 4)

Qua kết quả ở bảng 3.16 cho thấy ngƣời lao động khá hài lòng với công tác

mức. Tỷ lệ số ngƣời trả lời “Rất đồng ý” chiếm tới 37,4 % và tỷ lệ “đồng ý” là 33%. Ngƣời lao động đánh giá cao mức độ hài lòng về các khía cạnh: họ đƣợc tham gia đầy đủ các khóa đào tạo cần thiết cho công việc với 3.79, nội dung đào tạo phù hợp với công việc 3.04. Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ khá cao ngƣời lao động không đồng ý với phƣơng pháp đào tạo, tỷ lệ số ngƣời thì cho rằng nội dung đào tạo không phù hợp với kiến thức và kỹ năng họ mong muốn đƣợc đào tạo còn cao.

Tuy đã đạt đƣợc những kết quả nhất định nhƣng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Sông đà 4 vẫn còn một số khía cạnh khiến ngƣời lao động không hài lòng đó là:

Mặc dù đã nhận thức rõ đƣợc việc cần thiết phải xác định nhu cầu đào tạo nhƣng đôi khi việc xác định nhu cầu còn mang tính chất chung chung chƣa có tiêu chí rõ ràng, chƣa xem xét kĩ đến khả năng của từng ngƣời. Do đó, làm giảm hiệu quả đào tạo, có thể gây lãng phí chi phí đào tạo. Kết quả đánh giá THCV cũng chƣa có các tiêu thức đánh giá về trình độ, năng lực, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức kỹ năng vào công việc của ngƣời lao động nên chƣa chỉ ra đƣợc các thiếu hụt về kiến thức, kĩ năng của ngƣời lao động phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo. Trong hoạt động đào tạo Sông đà 4 còn chƣa quan tâm nhiều đến nhu cầu của ngƣời lao động về các kiến thức, kĩ năng ngƣời lao động mong muốn đƣợc đào tạo. Việc tìm hiểu đƣợc suy nghĩ ngƣời lao động sẽ giúp công ty tổ chức đƣợc các khoá đào tạo phù hợp hơn với ngƣời lao động.

Việc xác định đối tƣợng đào tạo còn mang tính chủ quan, phụ thuộc vào suy nghĩ của cán bộ lãnh đạo trực tiếp. Mặc dù công ty đã xây dựng các điều kiện, tiêu chuẩn để cử đi đào tạo nhƣng các tiêu chuẩn này chủ yếu tập trung vào tuổi đời, năm công tác tại đơn vị, trình độ bằng cấp của ngƣời lao động mà không quan tâm nhiều đến thành tích, năng lực thực sự của ngƣời lao động. Việc xác định nhu cầu, đối tƣợng không chính xác sẽ làm ngƣời lao động không thỏa mãn đƣợc nhu cầu học tập nâng cao trình độ của họ và đôi khi còn cảm thấy không đƣợc đối xử không công bằng, ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động.

Mục tiêu đào tạo chƣa đƣợc xác định rõ ràng, mang tính chung chung nhƣ đào tạo là để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Chính vì chƣa có đƣợc mục tiêu

cụ thể, rõ ràng, định lƣợng nên không có cơ sở để xem xét, đánh giá chƣơng trình đào tạo đã đạt đƣợc các mục tiêu hay chƣa.

Trong thời gian tới, để nâng cao công tác làm việc theo nhóm của công ty ngày càng đƣợc hiệu quả hơn, Công ty phải đƣa ra những biện pháp đào tạo kỹ năng làm việc, sự phối hợp làm việc của các thành viên trong các tổ đội sản xuất.

3.2.6.2. Tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Trong giai đoạn vừa qua Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho lực lƣợng cán bộ trẻ phát triển thông qua công tác bổ nhiệm, luân chuyển và quy hoạch cán bộ. Nhƣng công ty chƣa ban hành những văn bản cụ thể quy định về điều kiện, tiêu chuẩn công tác cán bộ để CBCNV biết, phấn đấu học tập nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ quản lý để đáp ứng đƣợc yêu cầu về tiêu chuẩn công tác cán bộ. Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến cho CBCNV trong công ty trong hiện nay cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.17. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đề bạt, thăng tiến

Đơn vị:%

Mức độ

Chỉ tiêu

Mức độ hài lòng với thăng tiến Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý Tổng

Công ty luôn xác định, phát huy đầy đủ các khả năng mà nhân viên mang đến cho công việc

7.5 15.8 14.2 33.4 29.1 100%

Hệ thống thăng tiến công bằng và hợp lý 9.5 22.7 11.5 40.8 15.5 100%

Lạc quan về cơ hội thăng tiến và triển vọng

phát triển trong tƣơng lai cho bản thân. 13.2 31.5 15.3 35.9 4.1% 100%

Tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt rõ ràng,

hợp lý 13.5 35.7 16.1 30.5 4.2 100%

Những ngƣời đƣợc đề bạt rất xứng đáng 7.3 15.4 13.6 44.3 19.4 100%

Hài lòng với hệ thống thăng tiến của công ty 4.1 21.7 11.8 51.2 11.2 100%

Qua kết quả ở bảng 3.17 cho thấy ngƣời lao động khá hài lòng với hệ thống thăng tiến trong công ty với hơn 50% số ngƣời đƣợc hỏi trả lời “đồng ý” và 11.2 % thấy “rất đồng ý”. Hệ thống thăng tiến đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao về tính công bằng và hợp lý. Có tới 63.7% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng những ngƣời đƣợc đề bạt rất xứng đáng. Điều này chứng tỏ Sông đà 4 đã có nhiều cố gắng trong việc lựa chọn ra những ngƣời phù hợp nhất cho các vị trí quản lý, lãnh đạo. Công tác đề bạt, bổ nhiệm đƣợc thực hiện đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai, công bằng. Tuy nhiên, vẫn còn tỷ lệ không nhỏ ngƣời lao động cảm thấy chƣa hài lòng. Có tới 31.5% “không đồng ý” khi đƣợc hỏi về sự lạc quan đối với cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển bản thân. Điều này sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến động lực làm việc của họ. Số ngƣời đánh giá các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chƣa rõ ràng hợp lý cũng chiếm tỷ lệ cao, 35.7% không hài lòng với tiêu chuẩn xét đề bạt.

Nhƣ vậy, bên cạnh kết quả đạt đƣợc, công tác đề bạt thăng tiến tại Sông đà 4 cũng còn một số hạn chế do các nguyên nhân sau:

Các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chƣa rõ ràng. Công ty đã có quy định về điều kiện, tiêu chuẩn bổ nhiệm đối với từng chức danh, tuy nhiên các tiêu chuẩn này rất chung chung; chỉ quy định về bằng cấp, trình độ chính trị, trình độ tiếng anh, tuổi đời. Ngƣời lao động sẽ khó có căn cứ để phấn đấu đặt mục tiêu.

Điều kiện xét thăng tiến chƣa gắn nhiều với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của ngƣời lao động. Chủ yếu những ngƣời có thâm niên công tác, uy tín trong công ty sẽ đƣợc đề cử và bỏ phiếu tín nhiệm. Những ngƣời lao động trẻ tuổi có năng lực sẽ có rất ít cơ hội để đƣợc thăng tiến.