1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau cần đƣợc thỏa mãn. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con ngƣời đƣợc nhận dạng, chia thành các thang bậc khác nhau từ thấp tới cao. Cụ thể, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại riêng biệt và đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ “đáy” đến “đỉnh” nhƣ sau:
Nhu cầu sinh lý: đƣợc cho là cấp thấp nhất trong hệ thống năm nhu cầu nhƣng lại cấp thiết và cần đƣợc đáp ứng nhất. Nhu cầu này bao gồm các hoạt động sinh lý thiết yếu để duy trì sự sống của con ngƣời nhƣ: ăn, ngủ, mặc, ở, đi lại...
Nhu cầu an toàn: hay còn gọi là nhu cầu đƣợc bảo vệ là những nhu cầu về sự ổn định, đƣợc bảo vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về cả tinh thần hay vật chất.
Nhu cầu xã hội hay còn gọi là nhu cầu quan hệ: giữa ngƣời với ngƣời, con ngƣời với tổ chức, con ngƣời với cộng đồng. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong muốn tình cảm, sự chăm sóc, sự giao tiếp để phát triển...
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Khi con ngƣời đã thỏa mãn nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hƣớng muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Họ mong muốn nhận đƣợc sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời xung quanh dẫn tới sự thỏa mãn nhƣ: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu vƣợt lên trên tất cả và cũng là nhu cầu “văn minh nhất”. Đó là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ; đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực.
Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, 1970)
Học thuyết này cho rằng dù con ngƣời có rất nhiều nhu cầu nhƣng sẽ đƣợc chia làm năm loại và thƣờng có xu hƣớng vƣơn tới những nhu cầu cao hơn khi đã đƣợc thỏa mãn những nhu cầu cấp thấp. Vì vậy, mục tiêu vận dụng học thuyết không phải là thỏa mãn đƣợc tất cả các nhu cầu của con ngƣời (bất khả thi) mà chỉ sử dụng để tạo ra động lực cho họ. Hiểu đƣợc điều này, nhà quản trị có thể thúc đẩy động lực lao động, điều khiển đƣợc hành vi của nhân viên bằng cách tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ. Tùy vào từng đối tƣợng lao động lại có các cách tác động khác nhau, nếu áp dụng đúng công cụ và phƣơng pháp sẽ khiến cho ngƣời lao động hứng thú với nhiệm vụ đƣợc giao hơn, phấn đấu hết mình để đạt đƣợc kết quả thực hiện tốt nhất, từ đó tăng năng suất cá nhân và đóng góp vào thành công chung của tổ chức.
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng. B.F.Skinner cho rằng những hành vi đƣợc khen thƣởng thƣờng có xu hƣớng đƣợc lặp lại, ngƣợc lại, những hành vi không đƣợc thƣởng hay bị phạt thƣờng không đƣợc con ngƣời lặp lại. Việc thƣởng phạt có ảnh hƣởng đến điều chỉnh hành vi nhiều hay ít còn phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt. Tuy rằng việc xử phạt có thể giúp cho tổ chức loại trừ những hành vi không phù hợp của ngƣời lao động nhƣng nó lại có thể gây ra những kết quả tiêu cực nhƣ ngƣời lao động chống đối, do đó phạt đem lại ít hiệu quả hơn thƣởng.
Chính vì vậy, để thúc đẩy động lực làm việc cho ngƣời lao động, nhà quản trị cần xây dựng hệ thống thƣởng phạt rõ ràng, hữu hiệu, công bằng. Đặc biệt cần quan tâm đến các thành tích tốt và thƣởng kịp thời cho các thành tích đó để khuyến khích không chỉ cá nhân đƣợc thƣởng mà cả những cá nhân, bộ phận khác.
1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng cƣờng độ, xu hƣớng hành động của một cá nhân (theo một cách nào đó) dựa trên những kỳ vọng: hành động sẽ dẫn đến một kết quả cho trƣớc và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Chính kỳ vọng này đã thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiệt huyết, đem hết khả năng, trí lực của mình vào công việc đƣợc giao.
Sơ đồ 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy ương, 2009)
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu đƣợc mối quan hệ giữa các yếu tố: mục tiêu cá nhân, nỗ lực và kết quả, kết quả và phần thƣởng, cuối cùng là giữa phần thƣởng của tổ chức và sự thỏa mãn mục tiêu ban đầu của cá nhân. Nhìn vào mô
Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thƣởng tổ chức Mục tiêu cá nhân
hình trên ta có thể thấy sự nỗ lực của một ngƣời sẽ tác động trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của ngƣời đó. Kết quả đó có đƣợc thƣởng một cách thỏa đáng hay không sẽ ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của họ.
Thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần quan tâm trong tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Thứ nhất, cần lƣu ý đến sự trả công, các phần thƣởng, những phần thƣởng mà tổ chức đƣa ra phải có liên quan/, đáp ứng đƣợc những gì các nhân viên mong muốn.
Thứ hai, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi cá nhân đƣợc tổ chức kỳ vọng. Để tạo động lực cho ngƣời lao động, nhà quản trị cần phải để cho ngƣời lao động biết những hành vi nào đƣợc kỳ vọng và hành vi đó sẽ đƣợc đánh giá ra sao.
1.3.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Theo Herzberg, các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn hay bất mãn trong công việc của ngƣời lao động là riêng lẻ, không tác động lẫn nhau. Ông đã phân thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố cho sự hài lòng: thành tựu trong công việc, sự công nhận thành tích, bản thân tính chất của công việc, trách nhiệm của ngƣời lao động, sự tiến bộ và phát triển, thăng tiến... Đây là các yếu tố cốt lõi để tạo sự thỏa mãn trong công việc từ đó thúc đẩy động lực lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố cho sự không hài lòng (bất mãn): các chế độ và chính sách của tổ chức, tiền lƣơng, sự giám sát công việc, mối quan hệ giữa quản lý và đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, sự bảo hộ của tổ chức... Những yếu tố này thuộc về đặc điểm riêng của từng tổ chức, nếu chỉ có các yếu tố đó thì không đủ để tạo ra động lực lao động cho nhân viên.
Từ đó, Herzberg cho rằng nếu nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thì hãy nhấn mạnh đến các yếu tố tạo sự hài lòng nhƣ: thành tựu, sự công nhận khả năng, bản thân công việc, trách nhiệm, sự phát triển và sự thăng tiến. Nếu đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, nhà quản trị có thể tạo ra sự bình yên trong tổ chức nhƣng chƣa chắc đã nâng cao đƣợc hiệu suất. Hiểu đƣợc điều này, nhà quản trị sẽ có
những giải pháp thúc đẩy ngƣời lao động phù hợp với đặc điểm riêng tại tổ chức của mình.
Tuy nhiên trong thực tế, học thuyết này đôi khi thể hiện sự không phù hợp, bởi đối với một số đối tƣợng lao động, các yếu tố thuộc hai nhóm thỏa mãn và bất mãn sẽ tác động qua lại lẫn nhau chứ không tách rời nhƣ đã nói. Bên cạnh đó, thuyết này không đề cập đến sự khác biệt giữa cá nhân và tập thể và cũng không chỉ ra đƣợc quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên.
1.3.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Theo học thuyết này thì ngƣời lao động rất quan tâm đến việc đƣợc đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Họ luôn có xu hƣớng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của mình với những lao động khác trong công ty. Điều đó có nghĩa là ngƣời lao động so sánh, đối chiếu tỷ suất đầu vào (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng) - đầu ra (mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận, sự đề bạt) của họ với những ngƣời khác. Nếu so sánh cho thấy là ngang bằng với những ngƣời khác thì họ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng và ngƣợc lại họ cho là bất công:
Quyền lợi cá nhân nhận đƣợc = Quyền lợi ngƣời khác nhận đƣợc Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của ngƣời khác
Với học thuyết này, Stacy Adams ngụ ý rằng khi ngƣời lao động cảm nhận đƣợc sự bất công của tổ chức, họ có thể có những phản ứng mà phần nhiều là tiêu cực nhƣ: làm méo mó hoặc có những hành vi làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những ngƣời khác, tỏ thái độ bất mãn và chống đối hoặc nghiêm trọng hơn là bỏ việc…
Động lực làm việc của ngƣời lao động chịu tác động lớn của những phần thƣởng và sự công nhận của tổ chức. Khi ngƣời lao động nhận thức đƣợc sự đối xử không công bằng họ sẽ có những phản ứng, hành vi mà họ cho rằng sẽ cải thiện đƣợc sự bất công này. Kết quả có thể đi theo hai hƣớng tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ năng suất làm việc của ngƣời lao động cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn hay giảm đi tƣơng ứng với quyền lợi họ nhận đƣợc, mức độ
vi phạm kỷ luật tăng lên do bất mãn hoặc nghỉ việc để tìm kiếm môi trƣờng mới công bằng hơn.
Chính vì vậy, để tạo động lực lao động cho nhân viên, tổ chức cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng bằng hệ thống đánh giá trình độ, tay nghề của ngƣời lao động; đánh giá đúng đắn kết quả thực hiện công việc của họ và đƣa ra đƣợc các quyền lợi tƣơng xứng.
Tóm lại: Theo nhƣ phân tích ở trên, có nhiều quan điểm về học thuyết tạo động lực và mỗi quan điểm đều có ƣu điểm, khuyết điểm riêng. Mỗi cá nhân lại có tính cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau, vì vậy việc vận dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng cho thấy một kết quả. Do đó, để vận dụng các học thuyết và vận dụng ở mức độ nào, ta cần phải dựa theo những đặc trƣng riêng của doanh nghiệp và nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Cũng theo đó, khi áp dụng các biện pháp này vào thực tiễn, việc chỉ sử dụng một học thuyết sẽ không thể giải quyết vấn đề một cách triệt để, ngƣợc lại, chúng ta nên áp dụng bằng cách tổng hợp các học thuyết để có thể rút ra cách tiếp cận phù hợp và hiệu quả nhất để khuyến khích đội ngũ nhân sự trong công ty.
Học thuy t của Maslow đã mang đến cho đội ngũ những nhà quản trị tại Việt Nam nhiều trải nghiệm, đồng thời là những cách để khơi dậy tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân sự. Nhƣ chúng ta thấy rõ, sự đáp ứng nhu cầu ảnh hƣởng rất lớn, có thể quyết định tinh thần làm việc của ngƣời lao động. Vì thế, đội ngũ quản lý nên tiếp cận và giải quyết bằng cách dựa vào tiềm lực tài chính của công ty và mục tiêu chung để đáp ứng nhu cầu của nhân sự trong công ty, điều này có thể tác động, giúp thúc đẩy năng suất và chất lƣợng công việc của ngƣời lao động.
Học thuy t kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực là chức năng của sự kỳ vọng từ mỗi cá nhân: nỗ lực sẽ đem đến thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến phần thƣởng nhƣ mong muốn. Từ đó các cấp lãnh đạo có thể rút ra bài học cần thiết phải tìm hiểu xem mục tiêu mà nhân viên muốn đạt đƣợc là gì để tạo điều kiện áp dụng những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc cho họ, những phần thƣởng họ đạt đƣợc phải có ích với từng cá nhân, cùng với đó cần đề ra một mục tiêu phù hợp
để ngƣời lao động có cái nhìn tổng quan, tự định hƣớng cho mình một cách phù hợp và chủ động nhất.
ọc thuy t công bằng của J. Stacy Adams
Học thuyết này cho rằng sự công bằng là không thể thiếu khi tạo động lực cho ngƣời lao động. Tuy vậy không phải lúc nào yếu tố này cũng đƣợc coi là quan trọng nhất.
Trong nghiên cứu này của mình tôi sẽ sử dụng học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams để phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động. Trên cơ sở ƣu và nhƣợc điểm, tôi sẽ kết hợp ba học thuyết của Maslow, J. Stacy Adams và thuyết kỳ vọng của Victor Vroom để xây dựng các giải pháp tạo động lực phù hợp.
1.4. Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Trƣớc hết, mỗi tổ chức khi lựa chọn, xây dựng các phƣơng pháp tạo động lực làm việc cần phải xác định nhu cầu của ngƣời lao động. Bởi lẽ hiểu đƣợc ngƣời lao động mong muốn gì thì mới đƣa ra các chính sách phù hợp nhằm mang lại hiệu quả tối ƣu. Ngoài ra, thấu hiểu ngƣời lao động có thể giúp nhà quản trị xác định và có hƣớng giải quyết các vấn đề dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, có cơ sở để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.
Nhu cầu là hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, là những mong muốn đƣợc đáp ứng về vật chất hay tinh thần. Con ngƣời ai cũng có nhu cầu nhƣng không phải nhu cầu của ai cũng giống nhau vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ trình độ nhận thức, văn hóa, môi trƣờng sống… Với ngƣời lao động cũng vậy, có ngƣời sẽ xem trọng vấn đề tiền lƣơng tiền thƣởng, có ngƣời lại quan tâm vấn đề thăng tiến, có ngƣời quan tâm vấn đề khẳng định mình… Vì vậy mà động lực làm việc của mỗi cá nhân sẽ chịu ảnh hƣởng của những tác động khác nhau. Với tổ chức càng nhiều ngƣời thì việc xác định nhu cầu và tạo động lực lại càng khó khăn và phức tạp, cần phải có những phƣơng pháp mềm dẻo và phù hợp.
Tuy phức tạp nhƣng có thể chia nhu cầu của ngƣời lao động thành hai nhóm nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu vật chất hƣớng tới sự thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của ngƣời lao động và gia đình họ nhƣ: lƣơng thƣởng, chế độ phúc lợi, hỗ trợ tài chính khi ngƣời lao động có nhu cầu…
- Nhu cầu tinh thần hƣớng tới thỏa mãn sự tồn tại và phát triển về mặt trí lực: điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định và phù hợp, có cơ hội thăng tiến, môi trƣờng làm việc thân thiện, đƣợc học tập phát triển bản thân, các hoạt động đoàn thể phong phú…
Các căn cứ xác định nhu cầu của ngƣời lao động có thể kể đến nhƣ: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của ngƣời lao động, thái độ làm việc, tính cách, trình độ chuyên môn, thâm niên…
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của ngƣời lao động có thể sử dụng những phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp bản hỏi: Ngƣời lao động đƣợc yêu cầu trả lời những câu hỏi có sẵn các câu trả lời quan đến công việc nhƣ: mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, đối với những chính sách nhân lực của tổ chức hoặc có thể yêu cầu ngƣời lao động đánh số thứ tự ƣu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm ra những nhu cầu nào đƣợc quan tâm nhất, muốn đƣợc thỏa mãn nhiều nhất.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: ngƣời phỏng vấn hỏi ngƣời lao động về những khó khăn thuận lợi trong công việc, mong muốn của họ với tổ chức.
- Thảo luận nhóm: là phƣơng pháp mà nhóm ngƣời lao động đƣợc mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của họ. Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốn tìm hiều mà lựa chọn nhóm ngƣời lao động có sự tƣơng đồng về trình độ, độ