3.3. Đánh giá chung hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
3.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân
Tuy đã đạt đƣợc nhiều thành tựu song việc thực hiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế.
Thứ nhất, công tác xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn, phân tích công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn nhiều bất cập.
Mặc dù công tác xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn cho ngƣời lao động đƣợc xác định dựa trên nhiều tiêu chí song vẫn chƣa thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc và thực tiễn tại công ty. Phân tích và mô tả nội dung, nhiệm vụ cho ngƣời lao động còn chung chung khiến cho nhiều ngƣời lao động, nhất là lao động mới gặp nhiều khó khăn khi tiếp cận công việc. Hiện nay trong công ty vẫn còn một số vị trí công việc chƣa có bản mô tả công việc. Ngƣời lao động không biết đƣợc một cách rõ ràng trách nhiệm của mình đến đâu, nhƣ thế nào là đạt tiêu chí và nhƣ thế nào là chƣa hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến tình trạng công việc gặp nhiều khó khăn, tổ chức hoạt động chƣa hiệu quả.
Nguyên nhân: ban lãnh đạo cũng nhƣ phòng Tổ chức – nhân sự chƣa ý thức rõ tầm quan trọng của việc phân tích công việc. Chỉ có một số ít chức vụ quan trọng
đƣợc phân tích và mô tả một cách cụ thể, còn lại hầu nhƣ chỉ dựa trên kinh nghiệm của những ngƣời lao động lâu năm truyền đạt lại cho nhân viên mới hoặc dựa theo tiêu chí chung của cả ngành du lịch chứ chƣa đi vào thực trạng của công ty.
Thứ 2, việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động còn thiếu rõ ràng
Ngƣời quản lý trực tiếp hay ban lãnh đạo công ty khó có thể đánh giá đƣợc cá nhân nào làm việc tốt hơn cá nhân nào, cá nhân nào cần đào tạo hoặc chấn chỉnh để lao động tốt hơn. Đa số ngƣời lao động cũng đánh giá rằng tiêu chuẩn thực hiện công việc hiện nay chƣa đánh giá mức độ hoàn thành công việc, mà kết quả đánh giá này là do ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của ngƣời lãnh đạo đó. Tỷ lệ số ngƣời cho rằng việc đánh giá công việc hiện nay không công bằng, ít công bằng chiếm tỷ lệ lớn. Rất ít ngƣời cảm thấy việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc là công bằng.Thực tiễn tại công ty việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chƣa đúng với vai trò của nó. Nghiêm trọng hơn, việc không đánh giá đƣợc đầy đủ và chính xác mức độ đóng góp của ngƣời lao động trong công ty sẽ dẫn đến việc chế độ lƣơng thƣởng không hợp lý, cơ hội thăng tiến không rõ ràng gây mất sự công bằng, đoàn kết trong công ty.
Nguyên nhân: đây là kết quả của việc công ty không có bản mô tả công việc rõ ràng, Không chỉ gây khó khăn cho ngƣời lao động, hoạt động trên còn ảnh hƣởng đến cơ chế đánh giá mức độ hoàn thành công việc chung của tổ chức. Một lý do nữa là do hoạt động đánh giá ngƣời lao động hầu nhƣ chỉ đƣợc thực hiện từ một phía là ngƣời lãnh đạo và ngƣời quản lý, chứ không có sự trao đổi giữa ngƣời quản lý, tổ chức và cá nhân ngƣời lao động gây nên tình trạng đánh giá dựa trên cái nhìn chủ quan của một vài ngƣời.
Thứ 3, đối với chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi
Mặc dù công ty trả lƣơng cho ngƣời lao động theo cả lƣơng thời gian và lƣơng doanh thu nhƣng vẫn còn những bất cập.
Hình thức trả lƣơng thời gian còn mang tính bình quân nên ngƣời lao động vẫn còn mang nặng tƣ tƣởng đi làm cho có mặt để tính ngày công hƣởng lƣơng.
Tiền lƣơng mà ngƣời lao động nhận đƣợc phụ thuộc vào số ngày công làm việc thực tế mà không tính đến hiệu quả công việc trong ngày. Do vậy, ngày công làm việc thực tế mới là mối quan tâm của nhân viên mà không phải là hiệu quả giờ công làm việc nên họ chƣa cố gắng làm việc hết mình, chƣa sử dụng hiệu quả thời gian làm việc. Thêm nữa, việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên chƣa thực sự tốt và cũng không ảnh hƣởng đến lƣơng thời gian. Nên hình thức tính lƣơng này không đủ ảnh hƣởng đến thái độ làm việc, sự hết mình của ngƣời lao động.
Hình thức trả lƣơng doanh thu của công ty cho ngƣời lao động thấy đƣợc sự tác động giữa khối lƣợng công việc, thành quả lao động với số thù lao họ nhận đƣợc. Tuy nhiên, do đặc điểm kinh doanh dịch vụ du lịch, lữ hành là có thời điểm, có “mùa” nên tâm lý ngƣời lao động vẫn ỷ lại, chƣa thực sự cố gắng trong công việc.
Ngoài ra, mức độ phức tạp và tính trách nhiệm công việc trong từng công việc đặc thù chƣa đƣợc thể hiện rõ ràng trong công thức tính lƣơng của công ty nên chƣa thúc đẩy đƣợc động lực làm việc của ngƣời lao động.
Hình thức và tiêu chí thƣởng tại công ty chƣa đa dạng, mức thƣởng so với mặt bằng chung còn thấp, căn cứ xét thƣởng còn mang nặng ý kiến chủ quan của ngƣời quản lý trực tiếp, đánh giá xét thƣởng còn chung chung… Những yếu tố trên cũng tác động không nhỏ đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
Nguyên nhân: Chế độ lƣơng thƣởng của công ty áp dụng là chế độ cũ, không còn phù hợp với cơ chế mới và tình hình công ty hiện tại. Chế độ thƣởng căn cứ vào đóng góp của ngƣời lao động nhƣng chế độ đánh giá mức độ thực hiện công việc của công ty còn chƣa rõ ràng.
Thứ 4, cơ hội thăng tiến còn nhiều bất cập
Chính sách đề bạt, bổ nhiệm tại công ty đang bộc lộ rất nhiều hạn chế về: quy trình, chỉ tiêu không minh bạch nên NLĐ không cảm thấy công bằng và cần phấn đấu. Nguyên nhân đầu tiên có thể kể đến là do các vị trí quản lý, lãnh đạo trong công ty ít có sự thay đổi, thông thƣờng một vị trí quản lý, lãnh đạo chỉ bị trống khi họ nghỉ hƣu hoặc đƣợc chuyển công tác. Các chính sách, quy trình thăng
tiến cũng không đƣợc chú trọng xây dựng. Vì thế chính sách này chƣa có tác dụng khuyến khích lao động hay giữ chân nhân viên. Thêm nữa công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam là công ty nhà nƣớc, nên vẫn mang nặng tƣ tƣởng “con ông cháu cha” khiến cho ngƣời lao động có năng lực thực sự ít có cơ hội thăng tiến và cống hiến.
Thứ 5, hoạt động đào tạo cho ngƣời lao động phong phú nhƣng chƣa đúng nhu cầu của ngƣời lao động, nhiều chƣơng trình đào tạo mang lại kết quả chƣa cao
Tuy nhu cầu đào tạo có đƣợc lấy ý kiến từ CBCNV và mục tiêu của công ty nhƣng chƣa đƣợc chú trọng đúng mức. Công ty chƣa đƣa ra đƣợc chƣơng trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở phân tích và lập kế hoạch lâu dài về NNL. Thực tế, công ty chỉ xem xét và duyệt các chƣơng trình đào tạo khi nhận đƣợc thƣ mời tham gia đào tạo ở các đơn vị, tổ chức cùng ngành.
Hiệu quả đào tạo còn hạn chế vì số nhân viên đƣợc cử đi đào tạo chƣa cân bằng. Nguồn kinh phí cho hoạt động ĐT eo hẹp nên chỉ một số ít đối tƣợng đƣợc cử đi ĐT nhƣng lại diễn ra tình trạng ngƣời cần đƣợc ĐT thì không cho đi, ngƣời không cần thì cho đi dẫn đến hiệu quả chi phí ĐT không đạt đƣợc, gây lãng phí.
Việc này dẫn đến hậu quả các bƣớc tiếp theo của tiến trình đào tạo cũng không đạt hiệu quả, Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý cũng khó nắm bắt đúng trình độ và nguồn lực về con ngƣời ở công ty.
Nguyên nhân: Chiến lƣợc dài hạn của công ty còn chung chung nên mục tiêu đào tạo từng giai đoạn khó xác định và chƣa có sự thống nhất, kinh phí đào tạo còn eo hẹp. Điều này gây cản trở đến đội ngũ xây dựng các chƣơng trình đào tạo.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG
ĐOÀN VIỆT NAM