4.2. Giải pháp tăng cƣờng tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành
của người lao động
Lý do đề xuất:
Công tác đánh giá tốt sẽ giúp cho ngƣời lãnh đạo biết đƣợc năng lực của nhân viên mình và ngƣời lao động biết đƣợc mức độ thực hiện công việc của mình từ đó có cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Nó là tiền đề cho việc trả công hay khen thƣởng cho ngƣời lao động công bằng và xứng đáng với những gì họ đã thực hiện, là một động lực lớn cho những nỗ lực của họ trong thời gian tiếp theo. Đánh giá công bằng và hợp lý sẽ giúp ngƣời lao động cảm thấy mọi đóng góp của mình đƣợc ghi nhận và cố gắng, nỗ lực hơn để thể hiện bản thân mình.
Nội dung đề xuất:
Nhƣ vậy để giúp công ty có công tác đánh giá thực hiện công việc tốt hơn, công ty có thể thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo các bƣớc nhƣ sau:
+ Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: tùy vào mục đích của đánh giá công ty có thể lựa chọn các phƣơng pháp đánh giá nhƣ : thang đo đánh giá đồ họa hay phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp so sánh.... Do phƣơng pháp thang đo dánh giá đồ họa xây dựng tƣơng đối đơn giản, thuận tiện, cho điểm một cách dễ dàng và lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động bằng điểm nên hay đƣợc sử dụng hơn cả.
+Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng là ngƣời lãnh đạo trực tiếp.
+Xác định chu kỳ đánh giá: 6 tháng hoặc 1 năm hoặc thƣờng xuyên hơn tùy theo hoàn cảnh và điều kiện của công ty.
+Đào tạo ngƣời đánh giá: ngƣời đánh giá cần đƣợc đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá. Có thể sử dụng 2 hình thức đào tạo ngƣời đánh giá nhƣ : cung cấp cho họ các văn bản hƣớng dẫn để họ nắm đƣợc các thông tin về hệ thống đánh giá hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
+Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện chính thức giữa ngƣời lãnh đạo trực tiếp vói nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc, cung cấp thông tin về kết quả của cuộc đánh giá, ngƣời lãnh đạo nên nhấn mạnh những
mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để ngƣời lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, phê bình những mặt chƣa tốt về công việc một cách cụ thể, chân thành, khuyến khích ngƣời lao động cố gắng trong công việc tiếp theo.
Đây là một ví dụ về mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng ở công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam
PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tên nhân viên:... Chức danh công việc:... Tên ngƣời đánh giá:... Bộ phận:...
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH
GIÁ Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dƣới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu
Kiến thức và kỹ năng
chuyên môn 5 4 3 2 1
Mức độ hoàn thành
công việc 5 4 3 2 1
Chất lƣợng công việc 5 4 3 2 1
Tính sáng tạo công việc 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
Khả năng giải quyết
vấn đề 5 4 3 2 1 Thái độ làm việc 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 Trung thực, chính trực, tự tin 5 4 3 2 1 Sẵn sàng chấp nhận thử thách 5 4 3 2 1 Khác 5 4 3 2 1 Nhận xét: Ƣu điểm: Khuyết điểm: Đề nghị:
Yêu cầu ghi chi tiết phần nhận xét và đề nghị
( Lƣu ý: đây là phiếu đánh giá chung, với từng bộ phận khác có thể Tổng điểm đạt đƣợc: ...
Loại Xuất sắc: Điểm đạt từ 50 đến 60. Loại Khá: Điểm đạt từ 40 đến 49.
Loại Trung bình: Điểm đạt từ 30 đến 39.
Ngoài ra đánh giá phải toàn diện và công bằng. Phải đánh giá trên nhiều phƣơng diện nhƣ: tác phong làm việc, hoà đồng với tập thể, thái độ làm việc,.. Sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá để đánh giá công bằng và dân chủ nhƣ: nhân viên đánh gía lẫn nhau, cấp trên đánh giá cấp dƣới, cấp dƣới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá nhân viên...
Điều kiện thực hiện đề xuất:
Để thực hiện tốt hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, đòi hỏi công ty phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, giữa các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá phải khớp với mục tiêu quản lý và phải phục vụ cho mục tiêu quản lý.
Ngƣời đánh giá phải là ngƣời có trình độ chuyên môn, am hiểu công việc, đánh giá một các khách quan, công bằng, từ đó có thể chỉ ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Phải có thông tin phản hồi cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, rõ ràng, cụ thể và giải thích những thắc mắc cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Để giúp NLĐ đánh giá cho điểm dễ dàng chính xác hơn, mẫu phiếu nên đƣợc thiết kế chi tiết hơn với nhứng mô tả ngắn gọn, dễ hiểu và lƣợng hóa đƣợc nên đƣa các tiêu chí mang tính thi đua khuyến khích NLĐ có thêm động lực để hoàn thành công việc.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện các chính sách chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
Lý do đề xuất
Tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi là công cụ kích thích mang ý nghĩa kinh tế mạnh mẽ nhất khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời lao động Việt Nam nói chung cũng nhƣ là ngƣời lao động trong Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam.
J Stacy Adam đã nói tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong một tổ chức. Qua phân tích ở trên, vẫn có nhiều
ngƣời lao động cảm thấy không công bằng trong chính sách trả lƣơng và thƣởng. Mà nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá thực hiện công việc chƣa tốt, chƣa có hệ thống mô tả công việc cụ thể, các hình thức trả công chƣa đa dạng. Chế độ phúc lợi của công ty đang áp dụng nhìn chung khá tốt nhƣng công ty ngày càng phát triển, cần phải định hƣớng lại chính sách phúc lợi, nếu không sẽ không đạt đƣợc những thay đổi mong muốn.
Nội dung đề xuất Với chính sách tiền lƣơng
Một là, trả công theo năng lực của ngƣời lao động
Nếu ngƣời lao động có kết quả thực hiện công việc tốt thì cần lấy đó làm căn cứ trả công. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho việc trả lƣơng đƣợc đảm bảo công bằng, gắn với kết quả thực hiện công việc.
Hai là, Phối hợp giữa các phòng ban và ngƣời lao động trong Công ty trong công tác trả công lao động.
Công ty có Phòng Tổ chức nhân sự là bộ phận chuyên trách để thực hiện hoạt động tổ chức tiền lƣơng. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban trong Công ty, vì không ai hiểu ngƣời lao động bằng chính những ngƣời phụ trách trực tiếp quản lý nhân viên đó. Nhƣ vậy sẽ tăng cƣờng việc trả lƣơng đƣợc chính xác, đáp ứng các nhu cầu vật chất của ngƣời lao động nhằm kích thích, tăng cƣờng động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Ba là, Tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động phải mang tính cạnh tranh, và công bằng giữa các nhân viên. Nên xây dựng hệ thống trả lƣơng rõ ràng minh bạch để ngƣời lao động hiểu rõ tiền lƣơng của mình.
Ngoài ra, công ty nên chủ động trong việc xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lƣơng để phù hợp hơn với đặc điểm kinh doanh của đơn vị mình. Từ đó có thể điều chỉnh về tiền lƣơng cho ngƣời lao động một cách linh hoạt hơn.
Đối với việc nâng lƣơng cho ngƣời lao động thì theo tác giả mỗi năm Công ty nên tổ chức từ một đến hai cuộc thi tay nghề nâng bậc lƣơng để kiểm tra lại trình độ chuyên môn, tay nghề đồng thời tiến hành nâng lƣơng cho ngƣời
lao động. Bởi vì công ty tiến hành nâng lƣơng cho ngƣời lao động theo quy định của Nhà Nƣớc sẽ không khuyến khích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, trình độ chuyên môn tay nghề vì tay nghề có cao hơn hay vẫn nhƣ vậy thì họ vẫn đƣợc nâng lƣơng theo đúng quy định nhƣ các nhân viên khác.Việc thi nâng lƣơng nên dựa vào một số chỉ tiêu kỹ thuật – kinh tế - chuyên môn gắn với nội dung và trách nhiệm của ngƣời lao động phải thực hiện ở mỗi loại công việc
Với chính sách tiền thƣởng
Những hạn chế cơ bản trong chính sách thƣởng của công ty đối với việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty là: Chính sách thƣởng của công ty còn chƣa công bằng, công khai và các hình thức thƣởng chƣa đa dạng để đáp ứng đƣợc nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của từng ngƣời lao động.
Nhƣ vậy, để hoàn thiện chính sách chính sách thƣởng của Công ty, tác giả xin đƣa ra một số giải pháp cơ bản sau:
+Việc xét thƣởng nên dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, để đảm bảo thƣởng gắn với số lƣợng và chất lƣợng công việc mà ngƣời lao động thực hiện.
+Đa dạng các hình thức thƣởng cho nhân viên. Ngoài các hình thức thƣởng trực tiếp bằng tiền, Công ty có thể sử dụng những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Nhƣ thƣởng những chuyến đi nghỉ mát, hoặc một nguyện vọng của ngƣời lao động hoàn thành xuất sắc công việc… để tạo ra sự phong phú đáp ứng đƣợc những nhu cầu khác nhau của ngƣời lao động, đồng thời thể hiện đƣợc sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo đối với nhân viên, từ đó càng làm phấn chấn tinh thần ngƣời lao động, tăng cƣờng sự gắn bó của họ với tổ chức hơn, tăng niềm say mê hứng thú với công việc hơn.
Với chính sách phúc lợi:
Khi ngƣời lao động gặp phải những vấn để phát sinh xảy ra, công ty cũng cần đƣa ra những chính sách động viên giúp đỡ giúp ngƣời lao động nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại với công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất công ty cần tổ chức thăm hỏi, động viên NLĐ. điều đó thể hiện sự quan tâm của công ty đối với NLĐ.
Điều kiện áp dụng đề xuất
Ban lãnh đạo công ty cũng nhƣ phòng Tổ chức – nhân sự cần phải xây dƣng công thức tính lƣơng cũng nhƣ quy định tăng lƣơng rõ ràng và đảm bảo đủ các yếu tố: đồng nhất, khoa học, hơp lý và công bằng. Muốn làm đƣợc điều này, công ty không chỉ nghiên cứu trong nội bộ tổ chức mà có thể tham khảo các chuyên gia bên ngoài chuyên về lĩnh vực này.
Chính sách tiền thƣởng phải đƣa ra rõ ràng, nhất quán, minh bạch để làm động lực, mục tiêu cho ngƣời lao động phấn đấu. Công ty cần thiết lập hệ thống chính sách rõ ràng, để ngƣời lao động hiểu đƣợc mình có thể phấn đấu nhƣ thế nào, và phấn đấu nhƣ thế sẽ nhận đƣợc gì. Đồng thời các cán bộ quản lý trực tiếp ở từng bộ phận, phải giải thích cụ thể rõ ràng cho ngƣời lao động hiểu và nắm rõ các tiêu chuẩn thƣởng, các chế độ thƣởng. Công khai việc khen thƣởng giữa các nhân viên trong công ty còn tránh đƣợc sự đố kỵ trong công ty, nhân viên sẽ thoải mái hơn nếu hiểu đƣợc mình đƣợc thƣởng công bằng, cấp trên không thiên vị ai.
Tiền thƣởng phải đủ lớn và mang tính chất kích thích NLĐ. Vấn đề này công ty có thể tham khảo của các công ty khác, để đƣa ra mƣc thƣởng hợp lý, không thấp hơn so với mặt bằng chung. Và học hỏi thêm nhều hình thức thƣởng của các công ty khác. Làm giàu thêm nội dung thƣởng. Chúng ta có thể áp dụng thêm các hình thức thƣởng nhƣ thƣởng vì có sáng kiến, ý tƣởng hay, thƣởng vì tinh thần trách nhiệm,….
Hệ thống chính sách phúc lợi cần cân nhắc, đảm bảo chính sách có hệ thống và bao quát đƣợc toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, tránh tình trạng đƣa ra chính sách không khả thi hay có sự không công bằng giữa các khối, các bộ phận.
4.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển người lao động
Lý do đề xuất:
Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh du lịch và lữ hành nhƣ ở công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam luôn thay đổi thì càng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lƣợng và chất lƣợng để triển khai và ứng dụng tốt các chiến lƣợc mới. Vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển cho NLĐ là một nhiệm vụ trọng tâm cần
đƣợc nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của công ty.
Với ngƣời lao động, hoạt động đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ, tạo cho NLĐ có cách nhìn mới tƣ duy mới cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc thích ứng với môi trƣờng hiện tại và các biến động trong tƣơng lai từ đó thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Nội dung đề xuất:
Xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty một cách rõ ràng
Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng chiến lƣợc theo chiến lƣợc chung của Tổng liên đoàn Lao động kết hợp với lắng nghe ý kiến của các bộ phận trong công ty. Yêu cầu của chiến lƣợc phát triển là phải rõ ràng từng giai đoạn: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn và mang tính khả thi. Công tác đào tạo và phát triển NNL muốn đạt đƣợc hiệu quả cao thì phải bám sát vào chiến lƣợc đó và xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn của Công ty trong điều kiện thị trƣờng có nhiều cạnh tranh và biến động.
Đổi mới vấn đề xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo.
Việc xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo cần sự tham gia từ tất cả các bên liên quan: ban lãnh đạo, đội ngũ thực hiện công tác đào tạo và phát triển, đối tƣơng tiếp nhận dào tạo, giảng viên và trung tâm đào tạo. Từ đó các bên thảo luận và tìm ra phƣơng án hợp lý và hiệu quả nhất. Tuy nhiên để thực hiện việc này, đội ngũ thực hiện công tác đào tạo và phát triển cần phải có đủ kiến thức và kỹ năng để điều hành và đƣa ra kế hoạch cuối cùng, tránh để chồng chéo nhiều chƣơng trình, nhiều thời gian đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo cần cụ thể và hợp lý cho từng chƣơng trình.
Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, Công ty cần xác định mục tiêu đào tạo cho cả một năm và mục tiêu cụ thể cho mỗi chƣơng trình. Mục tiêu cần phải thỏa mãn là có thể đo đƣợc và có thể đạt đƣợc.
Mục tiêu cần phải hợp lý và học viên có thể đạt đƣợc mới có ý nghĩa trong thực tế. Để đảm bảo cho mục tiêu có thể đạt đƣợc cần kết hợp phân tích thực
nghiệm, phân tích công việc , phân tích NLĐ và mức độ sẵn sàng của họ cho khóa đào tạo.
Lựa chọn đúng đối tƣợng đào tạo.
Việc lựa chọn đúng đối tƣợng đào tạo ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả đào tạo vì ngƣời lao động là đối tƣợng đào tạo. Nếu NLĐ không thực sự muốn học và không cần học thì sẽ lãng phí và không hiệu quả, ngƣợc lại nếu họ thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả học tập sẽ cao. Lựa chọn đối tƣợng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà đối tƣợng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập của đối tƣợng, khả năng chuyên môn của đối tƣợng, trình độ và yêu cầu của công việc với đối tƣợng.
Cải tiến phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đào tạo