Nội dung 2009 2010 2011 2012
Doanh thu công nghiệp CNTT
(triệu USD) 6,167 7,629 13,663 25,458
Doanh thu công nghiệp CNTT
(tỉ đồng) 123,340 152,580 273,260 509,160
Doanh thu ISTT (tỉ đồng) 182.11 182.11 182.11 182.11 Thị phần ISTT (phần nghìn) 1.4765 0.6932 1.0741 0.2169
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán, sách trắng bộ Thông tin và truyền thông các năm 2009, 2010, 2011, 2012)
Bảng số liệu trên cho thấy thị phần và uy tín của doanh nghiệp ISTT rất nhỏ giao động từ mức 0,2 phần nghìn cho tới 1,4 phần nghìn, tỉ lệ này giảm dần theo các
65
năm trở lại gần đây, điều này cũng là dễ hiểu tổng doanh thu ngành CNTT rất lớn hơn nữa ngày càng nhiều các công ty công nghệ thông tin ra đời, theo sách trắng CNTT năm 2013 thì năm 2012 có tới khoảng 13,500 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Với số 13,500 thì bảng thị phần trên cho thấy công ty ISTT cũng có vị trí vai trò nhất định trong ngành. Điều này cho thấy công ty ISTT là một công ty có uy tín trong ngành tuy nhiên để tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu ISTT cần không ngừng nỗ lực vươn lên để cải thiện nâng cao thị phần và uy tín của mình trong ngành.
3.4. Vị trí trên các ma trận cạnh tranh 3.4.1. Vị trí trên Ma trận SWOT 3.4.1. Vị trí trên Ma trận SWOT
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty ISTT trong đấu thầu ta không thể không chú ý tới khả năng cạnh tranh nói chung của công ty ISTT. Công ty ISTT có khả năng cạnh tranh tốt thì mới có khả năng cạnh tranh tốt trong đấu thầu. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của công ty ISTT ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT như sau:
a) Mặt mạnh (S).
Công ty có tiềm lực tài chính tốt Năng lực triển khai công ty đảm bảo Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao.
b) Mặt yếu (W).
Bên cạnh những ưu điểm trên là tăng khả năng cạnh tranh của công ty còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, nó ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Khả năng về vốn của công ty còn hạn chế, vốn của công ty phục vụ các dự án chủ yếu là vốn vay vì vậy sau khi hoạch toán dự chi phí lãi vay chiếm một khoản không nhỏ.
Mặc dù công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự đã được công ty chú trọng và đã có những chuyển biến tích cực. Song một số cán bộ quản lý thiếu sự am hiểu về kiến thức kinh tế tài chính, marketing, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo dám nghĩ
66
dám làm, lực lượng cán bộ kỹ thuật tuy giỏi nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ngày càng nhanh của công nghệ mới.
Một số thiết bị triển khai đã cũ, không còn phù hợp với điều kiện triển khai. Công tác quản lý tài chính chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể, việc kiểm tra, kiểm soát chưa được thường xuyên, liên tục.
Công tác phối hợp triển khai kỹ thuật giữa các đội triển khai chưa thực sự ăn khớp dẫn tới chậm tiến độ triển khai cho một số dự án. Ngoài ra, mặc dù công ty đã làm tốt việc nâng cao chất lượng song do cơ chế kiểm tra chưa chặt và mức phạt chưa được áp dụng nên có còn gây ra việc ảnh hưởng đến tiến độ triển khai dự án.
Công tác marketing của công ty chưa được thực sự quan tâm đúng mức nên còn hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi để thích ứng với nền kinh tế cạnh tranh.
c) Cơ hội (O).
Hướng tới mục tiêu đẩy mạnh áp dụng CNTT vào hiện đại hóa sản xuất làm gia tăng đầu tư trong lĩnh vực CNTT ở khắp các cơ quan chính phủ, bộ, ban ngành và dây truyền sản xuất của các công ty tạo điều kiện phát sinh nhiều dự án đầu tư mới và nâng cấp sửa chữa hệ thống CNTT cũ. Đây chính là cơ hội tạo nhiều công ăn, việc làm cho các doanh nghiệp trong ngành CNTT&VT.
Quá trình hội nhập, sự phát triển của các Công ty Việt Nam ra nước ngoài (Viettel, VNPT, FPT …) ngày càng được mở rộng làm phát sinh việc đầu tư ở nước ngoài dẫn tới làm tăng số lượng các gói thầu CNTT phục vụ xây dựng cơ sở hạ tầng CNTT tại nước ngoài nhưng thực hiện mua sắm tại Việt Nam tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia cạnh tranh để cung cấp.
Xu thế toàn cầu hoá, khu vực hoá tạo điều kiện cho các doanh nghiệp CNTT trong nước xây dựng quan hệ với các doanh nghiệp lớn trên thế giới và trong khu vực, tiến tới liên doanh, liên kết, phát triển và mở rộng thị trường, từng bước chuyển giao công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý, mở rộng cơ hội làm ăn.
d) Nguy cơ (T)
Do tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế và một số xu hướng chững lại so với năm trước. Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước có chiều hướng
67
bị thu hẹp, nguồn vốn ODA, FDI giảm sút nên ít có dự án quy mô lớn. Nhiều dự án đã phê duyệt hoặc triển khai dở dang phải tạm dừng hoặc bị cắt giảm do không đủ vốn. Do đó các doanh nghiệp như ISTT đều gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường.
Thị trường vốn chưa phát triển, trong khi đó nhu cầu về vốn của các doanh nghiệp là rất lớn. Các doanh nghiệp phải phụ thuộc vào ngân hàng, và thủ tục cho vay của các ngân hàng mặc dù đã được cải cách song vẫn rất rườm rà.
Mặc dù quy chế đấu thầu ở nước ta đã được triển khai khá lâu và không ngừng được củng cố hoàn thiện, song vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Trong đấu thầu quốc tế, tuy nhà nước đã có nhiều ưu đãi đối với các nhà thầu trong nước, song vấn đề sành đồ ngoại vẫn phổ biến, biểu hiện như nhiều dự án các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng triển khai thành công nhưng vẫn mang ra đấu thầu quốc tế. Trong khi các doanh nghiệp trong nước không biết hợp tác với nhau mà trái lại còn cạnh tranh quyết liệt với nhau, thi nhau đặt giá thấp. Kết quả là các doanh nghiệp Việt Nam thường phải làm thầu phụ cho các doanh nghiệp nước ngoài.
Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với các nhà thầu nước ngoài có uy tín lớn trên thị trường quốc tế, có kỹ thuật công nghệ, tài chính, kinh nghiệm thi công và nhân lực hơn hẳn các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó khả năng thắng thầu quốc tế của công ty và của các doanh nghiệp Việt Nam là rất khó khăn.
Bằng cách kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ ở trên ta sẽ đề ra được các chiến lược tương ứng
3.4.2. Vị trí trên ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi
68