Đánh giá chung về đàotạo nguồn nhânlực tại công tyTNHH MTV Điện

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH điện lực ninh bình (Trang 70 - 73)

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.3 Đánh giá chung về đàotạo nguồn nhânlực tại công tyTNHH MTV Điện

lực Ninh Bình

3.3.1 Kết quả đạt được

Trong thời gian qua, nhận thức đƣợc tầm quan trọng của đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân lực, PCNB đã quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong tiến hành đào tạo và đã thu đƣợc những kết quả nhất định nhƣ sau:

- PCNB đã xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo gồm có 4 bƣớc, chuyên viên của phòng tổ chức nhân sự đƣợc giao phụ trách đào tạo. PCNB đã có một số văn bản quy định liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực của công ty.

- Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của PCNB là khá lớn qua các năm. Kết quả này có đƣợc do Lãnh đạo của PCNB đã phần nào nhận thức đƣợc tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực.

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

Qua phân tích ở trên ta thấy rằng hoạt động đào tạo của PCNB mặc dù đã xây dựng quy trình đào tạo 4 bƣớc, tuy nhiên khi thực hiện các nội dung của quy trình này còn tồn tại khá nhiều nhƣợc điểm:

- Trong việc xác định nhu cầu đào tạo: Các đơn vị chủ yếu là chƣa tiến hành phân tích công việc và phân tích nhân viên để xác định nhu cầu. Việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn dựa vào cảm tính, ý chí chủ quan, áp đặt của các đơn vị trƣởng.

- Trong việc lập kế hoạch đào tạo: Đây là một lỗ hổng lớn trong hoạt động đào tạo của PCNB. Các bản kế hoạch khá sơ sài, thiếu các nội dung quan trọng. Nếu căn cứ vào kế hoạch này thì sẽ không thể triển khai thực hiện đƣợc.

- Trong việc đánh giá đào tạo: Đây là một điểm yếu nhất trong hoạt động đào tạo của PCNB: Gần nhƣ PCNB chƣa thực hiện đánh giá. Có một số ít các đơn vị trực thuộc PCNB đã thực hiện đánh giá nhƣng chỉ dừng ở cấp độ 1 và cấp độ 2 do bắt buộc phải có đánh giá để đáp ứng theo các quy định của pháp luật.

- Ở mức độ đánh giá tình hình làm việc của học viên sau đào tạo thì gần nhƣ chƣa thực hiện đánh giá mặc dù đã quan tâm ý thức đƣợc việc này. Đánh giá hiệu quả của đào tạo cũng là việc làm cần thiết, nhất là đối với nguồn kinh phí khá lớn bỏ ra nhƣng PCNB chƣa thực hiện đánh giá nội dung này.

Các hạn chế trên có thể bị gây ra bới một số các nguyên nhân khách quan và chủ quan sau:

Nguyên nhân khách quan:

Yếu tố đặc thù ngành nghề: Ngành điện là một ngành độc quyền do lịch sử để lại. Việc phân phối và kinh doanh điện năng không chịu các áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ cũng nhƣ áp lực từ phía khách hàng. Và nhƣ vậy phong cách làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên điện lực có ảnh hƣởng rất lớn từ các yếu tố này, họ chậm thay đổi, chậm áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật cũng nhƣ các công

cụ quản trị doanh nghiệp khác mà hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là một minh chứng cụ thể.

Nguyên nhân chủ quan:

- Quan điểm của Lãnh đạo Công ty: Mặc dù đã dành những khoản kinh phí không nhỏ cho hoạt động đào tạo nhƣng Lãnh đạo PCNB thực sự chƣa quan tâm đến vấn đề này, mọi việc đều giao phó cho phòng tổ chức nhân sự mà chƣa yêu cầu đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo.

- Trình độ, năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo còn hạn chế: Cán bộ phụ trách nhân sự là ngƣời không có chuyên môn về quản trị nhân sự, chƣa tham mƣu đƣợc cho Lãnh đạo công ty để đƣa hoạt động đào tạo nguồn nhân lực triển khai một cách bài bản, hiệu quả.

- Trình độ của trƣởng các đơn vị trực thuộc còn hạn chế: Các đơn vị trƣởng đặc biệt là các Giám đốc điện lực huyện là những đơn vị có số lƣợng ngƣời lớn đều là những ngƣời có nguồn gốc từ các các cán bộ kỹ thuật chuyên ngành điện, họ gần nhƣ chƣa đƣợc đào tạo về các kỹ năng quản trị nhân sự do vậy họ không có đủ các kỹ năng cần thiết để triển khai hoạt động đào tạo nguồn nhân lực theo cách mà PCNB đang triển khai thực hiện.

- Bộ máy đào tạo đƣợc thiết kế chƣa hợp lý: Lãnh đạo công ty chƣa phân công ngƣời phụ trách về nhân sự, mảng nhân sự vẫn do Giám đốc công ty đảm nhiệm nên thời gian dành cho hoạt động này không nhiều. Cán bộ phụ trách đào tạo còn kiêm nhiệm nhiều việc (Thi đua, tuyên truyền, biên tập viên trang Web, bí thƣ đoàn thanh niên...).

Việc tổ chức đào tạo đƣợc giao cho nhiều đơn vị làm đầu mối triển khai, dễ xảy ra tình trạng chống chéo, lộn xộn, giữa các phòng, khó đánh giá đƣợc bức tranh tổng thể hoạt động đào tạo của PCNB.

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH điện lực ninh bình (Trang 70 - 73)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(94 trang)