Thiết kế quy trình dịch vụ là công việc trọng tâm của hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ. Thiết kế quá quy trình dịch vụ là thiết kế môi trường vật chất, đòi hỏi phải thõa mãn yêu cầu của hoạt động điều hành và hoạt động Marketing. Thiết
kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ, đó là thiết lâp hoàn thiện và triển khai một tập hợp hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, hệ thống cấu trúc của quy trình dịch vụ. Có hai phương pháp là phương pháp mô hình hóa và Phương pháp mô tả nhận dạng tuần tự dịch vụ.
1.2.7. Hiện thực hóa và chiến lược hiện thực hóa
1.2.7.1. Hiện thực hóa
Hiện thực hóa là tư tưởng, triết lý, văn hóa trong một tổ chức, hay cụ thể là trong một doanh nghiệp. Các giải pháp ở cấp độ này thể hiện bởi sứ mệnh hay tầm nhìn của doanh nghiệp, của thương hiệu; văn hóa, những thói quen ứng xử và chuẩn giá trị trong doanh nghiệp, cũng như giữa thương hiệu ứng xử trước cộng đồng; tư tưởng, tầm nhìn và giá trị của tổ chức cũng cần phải được thông đạt một cách hiệu quả đến với toàn thể cá nhân trực thuộc và kể cả đối với cộng đồng trong đó dĩ nhiên là có khách hàng, người tiêu dùng, đối tác, người thân của họ, hay nói rộng hơn là của toàn xã hội.
1.2.7.1. Chiến lược hiện thực hóa
Chiến lược dịch vụ khách hàng: Các công ty luôn quan tâm để xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng hiẹ u quả bằng những công viẹ c sau:
Xác định nhiẹ m vụ của dịch vụ. Doanh nghiẹ p cần bảo đảm những cam kết về giá trị dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
Xác định mục tiêu của dịnh vụ khách hàng. Xác định vị trí dịch vụ khách hàng, xác định những yếu tố quan trọng vủa dịch vụ khách hàng, sự biến đọ ng của các yếu tố trên các loại thị tru ờng mục tiêu.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing mix của doanh nghiệp:
Hoạt động Marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của nhiều nhân tố, các nhân tố đó hình thành môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp. Môi trường được tiếp cận dưới góc độ Marketing là môi trường Marketing.
Môi trường Marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận Marketing trong doanh nghiệp đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.
các doanh nghiệp. Bao gồm cả ảnh hưởng tốt và xấu tới kinh doanh. Môi trường không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng phát hiện và dự báo mà nó cũng luôn tiềm ẩn những biến động khôn lường, thậm chí những cú sốc. Như vậy, môi trường Marketing tạo ra cả những cơ hội thuận lợi và cả những sức ép,sự đe dọa cho tất cả các nhà kinh doanh. Điều căn bản là họ phải sử dụng các công cụ nghiên cứu Marketing, các hệ thống Marketing để theo dõi, nắm bắt và xử lý nhạy bén các quyết định Marketing nhằm thích ứng với những thay đổi từ phía môi trường.
Môi trường Marketing là tập hợp của môi trường Marketing vi mô và môi trường Marketing vĩ mô.
Môi trường Marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp và nó ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng. Đó là các nhân tố nội tại của công ty, các kênh Marketing, thị trường khách hàng, người cạnh tranh, người cung cấp, các tổ chức trung gian,… các nhân tố này tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng nhất định tới những yếu tố này.
Môi trường Marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang tính chất xã hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường Marketing vi mô và tới các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Môi trường Marketing vĩ mô tập hợp tất cả các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát và thay đổi được đây chính là nguồn gốc nảy sinh các cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp. Những yếu tố đó là những yếu tố thuộc về nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật, công nghệ, chính trị pháp luật, đạo đức và văn hóa xã hội,…
1.4 Tính đặc thù của dịch vụ golf:
1.4.1. Tính vô hình :
Hàng hoá có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cả mùi vị. Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình không. Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp dịch
vụ khó quảng cáo về dịch vụ. Do vậy, dịch vụ khó bán hơn hàng hoá.
Ví dụ: Các siêu thị cho phép khách hàng tiếp xúc trực tiếp với hàng hoá để họ có thể xem xét, ngắm nghía, tìm hiểu công dụng, tính năng, chất lượng, ướm thử. Cách bán hàng này rất hấp dẫn khách hàng. Nhưng dịch vụ golf lại khó áp dụng phương pháp này, vì vậy, khách hàng chỉ có thể cảm nhận về dịch vụ golf là hài lòng hay không sau khi đã kết thúc quá trình sử dụng dịch vụ tại một sân golf nào đó.
1.4.2. Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ :
Hàng hoá được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển đến nơi có nhu cầu. Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh. Dó đó, nhà sản xuất có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt, và quản lý chất lượng sản phẩm tập trung. Nhà sản xuất cũng có thể sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất trữ vào kho và đem bán khi có nhu cầu. Do vậy, họ dễ thực hiện cân đối cung cầu. Nhưng quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số các dịch vụ , khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ .
Ví dụ: Khách hàng không thể sử dụng dịch vụ chơi golf nếu không đến sân golf và ngược lại, sân golf không thể cung cấp dịch vụ chơi golf nếu không có khách hàng đến sân.
1.4.3. Tính không đồng đều về chất lượng
Dịch vụ không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hoá. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ. Sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ vào buổi sáng và buổi chiều có thể khác nhau. Do vậy, khó có thể đạt được sự đồng đều về chất lượng dịch vụ ngay trong một ngày. Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó đảm bảo tính đồng đều về chất lượng.
Ví dụ: Một số sân golf có tổng số hố golf chuẩn 18, 27, 36... giống nhau nhưng sân golf ở miền núi cho chất lượng dịch vụ khác các sân golf ở thành phố.Cụ thể:
- Sân golf ở khu vực đồi núi có khí hậu mát mẻ hơn so với sân golf ở thành phố nhưng chất lượng cơ sở hạ tầng sẽ không thể so sánh với sân golf ở thành phố, lực lượng nhân viên phục vụ chủ yếu là người địa phương nên chất lượng nhân viên phục vụ cũng không bằng sân golf ở thành phố, có lực lượng lao động tập trung đông nên sân golf ở thành phố dễ dàng tuyển dụng được nhân lực có trình độ hơn hẳn.
- Sân golf ở thành phố luôn có lượng khách hàng đông hơn sân golf khu vực đồi núi và đặc biệt rất đông vào những ngày cuối tuần và ngày lễ. Vì vậy, sân golf ở thành phố chất lượng phục vụ giảm hẳn so vơi sân golf ở khu vực miền núi vào những ngày này.
1.4.4. Tính không dự trữ được:
Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán.
Ví dụ :Một khách hàng đến chơi golf tại một sân golf bất kỳ thì thời gian trung bình cho một vòng golf là khoảng năm giờ đồng hồ, đó là khoảng thời gian tồn tại của dịch vụ golf khi được khách hàng sử dụng.
1.4.5. Tính không chuyển quyền sử dụng được:
Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua. hi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ , được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi.
Ví dụ : hách hàng đến sân golf và trả tiền cho dịch vụ chơi golf mà mình sử dụng. Tất cả tiện ích mà dịch vụ golf mang lại chỉ phục vụ cho khách hàng đó trong một khoảng thời gian sử dụng dịch vụ chơi golf.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 luận văn đã giới thiệu những cơ sở lý luận chung về Marketing Mix trong dịch vụ. Trên cơ sở lý luận chung đó, chương 1 luận văn khái quát những nội dung cơ bản trong hoạt động Marketing Mix như sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, con người, quy trình và hiện thực hóa.
Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về Marketing Mix trong dịch vụ làm cơ sở để đánh giá thực tế tình hình hoạt động kinh doanh tại tại Sân golf Long Biên ở chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TRONG VIỆC KINH DOANH TẠI SÂN GOLF LONG
BIÊN
2.1. Giới thiệu chung về Sân golf Long Biên
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của sân golf Long Biên:
Sân golf Long Biên trực thuộc công ty cổ phần đầu tư Long Biên. Công ty cổ phần đầu tư Long Biên (tên viết tắt là: LoBiCo,.Corp), thành lập ngày 29 tháng 6 năm 2006, là thành viên của công ty cổ phần Him Lam.
Công ty cổ phần đầu tư Long Biên (Long Bien Investment Coporation) được thành lập theo giấy phép đầu tư số: 0101983878-001 do Sở kế hoạch đầu tư TP.HCM cấp ngày 21 tháng 6 năm 2012 với các cổ đông sáng lập là:
- Công ty Trường An (Bộ Quốc phòng).
- Công ty cổ phần Him Lam
- Công ty cổ phần Thương mại Xây dựng.
- Công ty cổ phần đầu tư Thành Nam.
Công ty cổ phần đầu tư Long Biên có trụ sở chính đặt tại 918 khu Phúc Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Cột mốc quan trọng:
- Ngày 29 tháng 6 năm 2014, khai trương 18 hố sân A và B.
- Ngày 2 tháng 7 năm 2016 khai trương 9 hố sân C.
Sân golf Long Biên với quy mô theo tiêu chuẩn PGA, được thiết kế bởi Công ty Nelson & Haworth Golf Course Architects, một trong những nhà thiết kế sân golf hàng đầu thế giới. Nằm ngay tại trung tâm thành phố Hà Nội, Sân golf Long Biên là “sân golf mở đầu tiên và duy nhất” tại khu vực phía Bắc với 27 đường golf theo tiêu chuẩn PGA, được thiết kế bởi Công ty Nelson & Haworth Golf Course Architects - một trong những công ty thiết kế sân golf chuyên nghiệp hàng đầu thế giới.
Hội tụ đầy đủ những giá trị thuận lợi, cao cấp nhất và hiện đại bậc nhất, Sân golf Long Biên được coi là lựa chọn hoàn hảo cho tất cả những người yêu Golf. Luôn tự tin và khẳng định lợi thế của mình với những điểm mạnh về vị trí địa lý, cảnh quan sân golf 27 hố tuyệt đẹp đến từng chi tiết và cơ sở vật chất được trang bị theo tiêu chuẩn quốc tế.
Kiến trúc sân golf: Nelson & Haworth Golf Course Architects. Nelson & Haworth (HK) Ltd.
Đơn vị quản lý: Công ty Cổ phần Đầu tư Long Biên Số hố golf: 27 hố
Độ dài của sân golf: Có 3 sân, mỗi sân có 9 hố golf theo từng đặc trưng riêng • Sân A với tổng chiều dài 3.635 yard
• Sân B với tổng chiều dài 3.448 yard • Sân C với tổng chiều dài 3.136 yard
Số gậy tiêu chuẩn: Mỗi sân A, B có số gậy tiêu chuẩn là 36. Sân C có số gậy tiêu chuẩn là 35.
Loại cỏ: Sử dụng cỏ Paspalum Platinum và TifEagle 2.000 Đường xe điện: Được thiết kế chạy suốt sân golf.
Khu vực phát bóng của sân Golf được thiết kế rộng lớn nhưng càng gần về vùng green địa hình càng thu hẹp, bên cạnh còn có nhiều khu vực có chướng ngại vật không thể đánh bóng vào nên mức độ khó càng được nâng lên. Do vùng green được thiết kế theo địa hình lượn sóng nên việc xác định line đánh bóng là rất quan trọng.
Ngoài ra, tạo hình sân golf đặc thù là những đường cong nhấp nhô, lượn sóng, mỗi sân được thiết kế theo từng tiêu chuẩn độ khó khác nhau, phù hợp cho những gôn thủ mới chơi nhưng cũng không kém phần thách thức đối với những gôn thủ chuyên nghiệp. Đến với sân golf Long Biên, tất cả các golfer điều phải sử dụng xe buggy để di chuyển, và đặc biệt toàn bộ
Khách có thể bắt đầu chơi khi lúc chiều tà mà không trở ngại gì nhờ hệ thống đ n chiếu sáng tiêu chuẩn quốc tế.
Sân golf còn có khu sân tập rộng lớn với chiều dài 240 yards, rộng 100 yards, gồm 68 thảm tập chia làm 02 tầng, phía trước sân tập còn có khu vực hố cát và gạt bóng trên green được thiết kế độc lập để có thể phục vụ cho nhu cầu tập luyện cũng như khởi động trước khi các gôn thủ ra sân.
Khu vực Proshop của Sân golf Long Biên có thể giúp các gôn thủ thỏa mãn sự lựa chọn của mình với đầy đủ các dụng cụ golf của những thương hiệu thể thao hàng đầu thế giới như TaylorMad, Titleist, Cobra, Puma, NikeGolf, Footjoy, Callaway…
2.1.2. Sứ mệnh t m nhìn và giá trị cốt lõi của sân golf:
Sứ mệnh: Cam kết cung cấp dịch vụ chất lượng, tiêu chuẩn với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, cơ sở vật chất hiện đại nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, đối tác và các công ty thành viên của công ty.
- Tầm nhìn: Công ty hướng tới mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong ngành vui chơi, giải trí, mở rộng hoạt động ra khu vực và Thế giới. - Giá trị cốt lõi: nguyên tắc, nguyên lý hoạt động của công ty "Kỷ cương, nhân bản, sáng tạo - Tin cậy, động lực, thống nhất"
2.1.3. ơ u tổ chức của sân golf Long Biên:
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Hình 2.1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại sân golf Long Biên
2.1.4. Tình hình kinh doanh của sân golf Long Biên:
Sân golf Long Biên được bắt đầu triển khai dự án vào năm 2006, trải qua thời gian xây dựng hơn 8 năm và khai trương vào năm 2014. Hiện đang trên đà khẳng định vị thế với các sân golf trên cả nước. Với các dịch vụ đã và đang được khai thác, sân golf Long Biên tự hào là một trong những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ golf đạt tiêu chuẩn 4 sao tại Việt Nam.
a. Tổng hợp doanh thu 2015 &2016:
Bảng 2.1:Tổng hợp doanh thu 2015 & 2016
(Nguồn: Phòng Kế toán, sân golf Long Biên)
Năm 2015 là năm mà sân golf Long Biên bắt đầu chính thức đi vào hoạt động. Doanh thu 2015 80% chủ yếu là từ doanh thu golf, sân tập và cho thuê dụng cụ golf.
Năm 2016 là năm bắt đầu đi vào hoạt động ổn định.Theo thống kê số lượng khách thực tế chưa đạt so với kế hoạch, chỉ đạt 93,1%(167,067 khách) cho nên dẫn đến doanh thu chưa đạt. Nhưng về doanh thu F&B thì vượt 14,86 % so với kế hoạch (đạt 84,884,737,654 VNĐ).
b. phân tích tình hình khai thác dịch vụ golf:
(Nguồn: Phòng kinh doanh, Sân golf Long Biên)
Biểu đồ 2.1: Kết quả thống kê lượt khách theo quốc tịch 2016