Các yếu tố cơ bản của SD7 qua mô hình Delta Project và Bản đồ

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty cổ phần sông đà 7 đến năm 2020, tầm nhìn 2030 (Trang 65 - 70)

Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.2. Định hướng chiến lược phát triển của SD7

3.2.5. Các yếu tố cơ bản của SD7 qua mô hình Delta Project và Bản đồ

đồ chiến lược

Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra Bảng 3.1 để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của Công ty:

Bảng 3.1: Chiến lược hiện tại của SD7

STT Yếu tố Thực trạng

1 Các công

việc kinh doanh

Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên SD7 đi sâu vào lĩnh vực: Xây dựng công trình thủy điện, hạ tầng công nghiệp; khai thác đá; sản xuất đá dăm, cát xay, bê tông thương phẩm; sản xuất kinh doanh điện thương phẩm

STT Yếu tố Thực trạng

hoạt động được nhận các công trình chỉ định thầu. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động còn thấp do bộ máy quản lý còn cồng kềnh; ảnh hưởng của việc đầu tư dàn trải, giá trị đầu tư vượt quá lớn so với vốn chủ sở hữu

3 Đổi mới

cải tiến

Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất đá dăm, cát xay bằng dây truyền nghiền sàng của hàng SANVIK (Phần Lan); sản xuất vữa bê tông bằng dây truyền làm lạnh; Cần trục tháp 50T của hãng POTAIN - Pháp

Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất

Tuy nhiên quản trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế dẫn đến lãng phí vật tư, giá thành cao.

4 Xác định

khách hàng mục

tiêu

Chủ yếu là EVN và các DN xây dựng

5 Về mặt

nội tại

Công ty còn đầu tư quá dàn trải, có nhiều dự án đầu tư (thủy điện nhỏ và bất động sản) vẫn chưa có vốn để đầu tư. Tuy nhiên, đối với công tác xây dựng thủy điện, sản xuất đá dăm, cát xay và vữa bê tông là thế mạnh bởi với quy mô và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong cạnh tranh.

6 Về mặt tài chính

Công ty ó một số dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu chưa có lãi; cơ cấu vốn của công ty với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải.

STT Yếu tố Thực trạng

xuất đá dăm, cát xay, vữa bê tông chiếm 33% doanh thu và SX điện thương phẩm 13% doanh thu.

Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến 5% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận công ty ảnh hưởng

7 Về mặt

khách hàng

Với sản phẩm xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng đã đáp ứng đã đáp ứng được nhiều khách hàng khác nhau trong lĩnh vực xây dựng thủy điện. Luôn chú trọng nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu hình ảnh công ty rộng khắp

8 Quy trình Khẳng định lợi thế về tính chuyên nghiệp trong công tác tổ chức thi công xây lắp công trình thủy điện; Đối với công tác sản xuất vật liệu xây dựng thì khẳng định lợi thế từ quy mô đến quy trình sản xuất khép kín: nhiều sản phẩm của công ty cũng chính là nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong công ty

9 Nghiên

cứu và phát triển

Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty, vì vậy luôn đầu tư nâng cấp công nghệ thi công tiên tiến nhất, dây truyền sản xuất hiện đại để có thể đưa ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng

Hình 3.1. Mô hình Delta Project thực trạng của SD7

(Nguồn: Chiến lược phát triển SD7 đến 2020)

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Đến năm 2020 trở thành công ty xây dựng top 100 của VN, năng động và phát triển bền vững.

- Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Sông Đà 7; Xây dựng SD7 trở thành DN trong top 100 của VN về xây lắp và sản xuất VLXD, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trach nhiệm xã hội

Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn khiêm tốn

- Tính cạnh tranh còn thấp

Các công việc kinh doanh - Thi công xây lắp các công trình: công nghiệp, dân dung, giao thông.

- Sản xuất VLXD: khai thác đá, sản xuất đá dăm, cát xay, SX vữa bê tông thương phẩm, sản xuất kinh doanh điện thương phẩm; Đầu tư xây dựng – kinh doanh DA thủy điện nhỏ

Đổi mới cải tiến

- Đổi mới phương thức quản lý, điều hành theo hướng xây dựng tiêu chuẩn, đánh giá năng lực của các lãnh đạo. - Chất lượng sản phẩm tốt nhất, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

- Minh bạch hóa HT quản trị thông qua kỹ thuật số hóa mọi hoạt động của công ty

Xác định khách hàng mục tiêu

Chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chưa rõ ràng. Tùy thuộc vào sự năng động của Lãnh đạo

Hiệu quả hoạt động

- Đã thực hiện tái cấu trúc thành công một số đơn vị thành viên; đổi mới phương thức quản lý điều hành, tạo được sức cạnh tranh.

- Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cao vượt mức cho phép Cơ cấu ngành

- Nhiều đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ chính: Công ty cổ phần Sông Đà 4, 5, 6; Tổng công ty

VINACONEX; Tổng công ty phát triển hạ tầng LICOGI; Công ty CP công nghiệp XD Toàn Phát…

4 Quan điểm khác nhau

Tài chính Khách hàng Quá trình nội bộ Học hỏi và phát triển - Tăng vốn điều lệ - Đáp ứng tối đa nhu Nâng cao năng lực lãnh đạo - Lợi tức cổ phần cao người tiêu dùng và các cán bộ thực thi

SD7

Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Giải pháp khách

hàng toàn diện

Sản phẩm tốt nhất Hệ thống khóa chặt

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ, mua công nghệ, hợp tác chuyển giao công nghệ trong sản xuất và thiết kế để tạo sự khác biệt sản phẩm.

- Xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển theo từng giai đoạn. - Xây dựng tiêu chí phân loại, đánh giá cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhằm phát huy hiệu quả công việc

Hình 3.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của SD7

(Nguồn: Chiến lược phát triển Sông Đà 7)

Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển

Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn

Hạ thấp chi phí

Doanh thu từ xây lắp chiếm 54%, sản xuất vật liệu XD 33%, sản xuất kinh doanh

điện 13%

Tham gia đầu tư nhiều dự án thủy điện nhỏ, nhà máy đang đi vào giai đoạn khởi đầu

Tạo ra lợi nhuận mới

Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa DN

Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, kinh nghiệm thực tiễn nhiều, nhưng trình độ chưa cao - Khách hàng truyền thống EVN Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu

Quy trình quản lý hoạt động - Quy mô và quy trình quản lý khép kín

- Tập trung hóa

Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng đã xác định khách hàng mục tiêu

Quy trình cải tiến - Ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất

- Khoa học trong quản lý còn yếu

Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Luôn tạo được sự thỏa

mãn cho khách hàng

Khách hàng mục tiêu là chủ đầu tư dự án thủy

điện, công nghiệp

Thương hiệu nổi tiếng trong Tổng công ty Sông Đà và khu vực miền Bắc

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty cổ phần sông đà 7 đến năm 2020, tầm nhìn 2030 (Trang 65 - 70)