Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.5.3.Chiến lược và môi trường cạnh tranh
3.5. Đánh giá về chiến lược hiện tại của SD7
3.5.3.Chiến lược và môi trường cạnh tranh
- Chiến lược phù hợp với môi trường cạnh tranh, phát triển của ngành xây dựng tại Việt Nam. Tuy nhiên quy trình cải tổ, sắp xếp lại DN và ứng dụng công nghệ mới còn chậm nên chưa đáp ứng được chiến lược đã đề ra đã làm ảnh hưởng đến chiến lược phát triển chung của toàn công ty và đã đánh mất cơ hội chiếm lĩnh thị trường, cơ hội huy động vốn để triển khai các dự án thủy điện đã có dự định trong kế hoạch. Hơn nữa quy trình cải tổ sắp xếp lại DN chậm còn kéo theo gánh nặng tài chính cho công ty từ các đơn vị cần tái cơ cấu này ngày một tăng cao do làm ăn thua lỗ, đánh mất giá trị thương hiệu và cơ hội tái cấu trúc lúc nền kinh tế trong nước và thế giới còn ổn định. Khi nền kinh tế có dấu hiệu chững lại như hiện tại, việc tái cấu trúc sẽ rất khó khăn và rất khó huy động tài chính để đầu tư triển khai các dự án thủy điện, cũng như tìm kiếm dự án xây lắp do sự thu hẹp đầu tư công của Chính phủ và của các nhà đầu tư khác do khủng hoảng kinh tế.
- Chiến lược và tầm nhìn thích hợp với vị trí cạnh tranh, tuy nhiên để thực thi được chiến lược và tầm nhìn cần cải tiến, hoàn thiện chiến lược theo hướng chi tiết hơn. Cần xác định rõ khách hàng mục tiêu và sản phẩm mũi nhọn để đáp ứng kỳ vọng của thị trường, từ đó đưa ra các chính sách khuyến
khích và phát triển theo mục tiêu và mũi nhọn đã được định hình để tạo sự đột phá trong sản xuất, kinh doanh nhằm có thể thay đổi cục diện thị phần và vượt lên trên các đối thủ. Không thể phát triển nếu không có lĩnh vực mũi nhọn, khách hàng mục tiêu muốn hướng tới.
- Ngoài ra, theo kết quả khảo sát (câu hỏi 4 phiếu khảo sát) các vấn đề chủ yếu cần quan tâm để xây dựng chiến lược phát triển của SD7 bao gồm 8 nội dung, trong đó công tác tiếp thị đấu thầu, công nghệ thi công và chất lượng công trình, năng lực tài chính là quan trọng nhất, với tỷ lệ hơn 90% số phiếu đồng ý.
Bảng 3.14: Các vấn đề cần quan tâm để hoàn thiện chiến lược của SD7
Các yêu tố quan tâm khi xây dựng
chiến lược Số phiếu Tỷ lệ
Trình độ quản lý, điều hành của cán bộ 42/50 84%
Năng lực tài chính 45/50 90%
Năng lực thiết bị thi công 35/50 70%
Công nghệ thi công và chất lượng công trình
48/50 96%
Đối thủ cạnh tranh 25/50 50%
Trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật
36/50 72%
Quan hệ với cơ quan Bộ, Ngành, Tổng công ty Sông Đà
39/50 78%
Tiếp thị, đấu thầu 48/50 96%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát) 3.5.4. Điểm tồn tại, hạn chế, nguyên nhân
- Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và quản lý hiện nay tuy đã thu được một số kết quả nhất định, nhưng vẫn chưa thực sự hợp lý, tổ chức các đơn vị trực thuộc chưa theo hình thức ngành nghề tập trung và chuyên sâu. Các đơn vị thành viên vẫn mang nặng ý thức phụ thuộc, chưa chủ động và tự chịu trách nhiệm. Khả năng phối hợp của bộ máy quản lý điều hành các cấp còn chưa chuyên nghiệp và hiệu quả chưa cao, vì vậy cần thiết phải tái cấu trúc tổ chức lao động toàn Công ty. Nguyên nhân do từ trước tới nay công ty vẫn đang thực hiện theo hình thức giao thầu với khối lượng lớn và ổn định trong nhiều năm, nó đã tạo thói quen trong công tác quản trị và thực thi chiến lược.
- Công tác QTRR chưa thực sự quan tâm trong điều hành của SD7.
3.5.4.2. Về công tác tổ chức
a. Mô hình tổ chức:
Hiện tại mô hình tổ chức của công ty chưa hợp lý, lực lượng lao động gián tiếp tại các phòng ban công ty chiếm tỷ lệ cao. Công ty còn nhiều công ty con, chi nhánh và các đội sản xuất trực thuộc công ty con, chi nhánh nên bộ máy quản lý cồng kềnh, chi phí quản lý lớn.
Do một số dự án đầu tư còn vướng mắc trong thủ tục pháp lý (chưa thể tiếp tục triển khai) và một số công trình đã thi công xong nhưng chưa quyết toán được dứt điểm vì vậy công ty vẫn phải bố trí lực lượng gián tiếp để thực hiện các nhiệm vụ trên dẫn đến lực lượng gián tiếp vẫn còn khá cao (chiếm 24 %).
b. Nguồn nhân lực:
+ Ban lãnh đạo công ty từ Hội đồng quản trị đến Ban Tổng giám đốc đều có bề dày kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, có trình độ từ đại học trở lên đáp ứng được yêu cầu hiện tại của công ty. Tuy nhiên độ tuổi cao chiếm tỷ lệ lớn (từ 45 tuổi trở lên chiếm 85,7%), lực lượng kế cận thiếu và trình độ ngoại ngữ của ban lãnh đạo còn hạn chế.
+ Với cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng, Phó phòng công ty; Ban giám đốc, trưởng, phó phòng ban các đơn vị) đa phần là các cán bộ trẻ có trình độ
đại học, trên đại học đáp ứng trình độ chuyên môn với công việc hiện tại. Nhưng đối với các công trình dân dụng và lĩnh vực mới xây dựng hạ tầng công nghiệp, giao thông còn thiếu kinh nghiệm.
+ Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ các phòng ban có trình độ đại học chiếm 46%, tuổi đời còn trẻ đều là cán bộ trẻ nhiệt tình với công việc đáp ứng được công việc hiện tại. Tuy nhiên, một số bộ phận cần có thêm kinh nghiệm cũng như cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm để có thể đáp ứng được các yêu cầu phát triển của công ty.
+ Lực lượng công nhân lao động trực tiếp có tuổi đời trẻ (trung bình 28 tuổi); Trình độ tay nghề đào tạo cao đẳng, trung cấp chiếm 5%; bậc thợ 4/7 chiếm 64%; bậc thợ 3/7 chiếm 22%; số năm kinh nghiệm trung bình: 7 năm. Qua thống kê cho thấy lực lượng lao động trực tiếp đáp ứng được nhu cầu về trình độ, tay nghề về công tác xây lắp thời điểm hiện tại, tuy nhiên những tay nghề có trình độ cao và kinh nghiệm trong lĩnh vực mới còn thiếu.
3.5.4.3. Về công tác tài chính - tín dụng
Hiện tại tình hình tài chính của SD7 đang gặp nhiều khó khăn: mất cân đối trong cơ cấu và sử dụng nguồn vốn, đầu tư vượt vốn chủ sở hữu, sử dụng vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn. Nên kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây không đạt chỉ tiêu về lợi nhuận.
Nhiều khoản đầu tư của SD7 không hiệu quả, một số khoản đầu tư ngoài ngành nghề truyền thống của công ty, sau nhiều năm chưa mang lại lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp. Công ty cần phải tái cơ cấu lại các khoản mục đầu tư để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
3.5.4.4. Về công tác đầu tư
Do việc đầu tư của công ty dàn trải, thị trường khó khăn, công việc thi công không thu hồi được vốn nên nhiều dự án phải dừng đầu tư. Nếu không sớm tiếp tục triển khai đầu tư, dự án có nguy cơ bị địa phương thu hồi và giao cho chủ đầu tư khác, hậu quả là sẽ mất vốn đã đầu tư.
Do nguồn công việc được giao thầu sẽ không còn như trước đây, nên công tác tiếp thị, đấu thầu có vai trò rất quan trọng, quyết định quy mô, sản lượng, doanh thu và việc làm, thu nhập của người lao động. Tuy nhiên, Công ty đã thành lập bộ phận Đấu thầu khá muộn (cuối năm 2014) nên việc thu thập thông tin, cập nhật thị trường, lập hồ sơ dự thầu còn chưa có nhiều kinh nghiệm. Việc xâm nhập thị trường xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng và giao thông cũng chưa có năng lực kinh nghiệm, khả năng trúng thầu là rất thấp.
3.5.4.6. Về năng lực vật tư - thiết bị thi công
Với số lượng máy móc thiết bị hiện có đa dạng về chủng loại, nhiều thiết bị xuất xứ từ các nước phát triển có tính năng kỹ thuật thuộc hàng tiên tiến trong ngành; các thiết bị dây chuyền sản xuất vật liệu xây dựng đều là những thiết bị đồng bộ của các hãng nổi tiếng có khả năng sản xuất và cạnh tranh cao trên thị trường xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện và những công việc tương tự. Tuy nhiên, phần lớn đã cũ nên cần cơ cấu lại các thiết bị tài sản cho phù hợp với chiến lược kinh doanh ngành nghề trong giai đoạn tới.
Những đánh giá về chiến lược hiện tại nêu trên có ý nghĩa rất lớn đối với việc hoàn thiện chiến lược phát triển giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2030. Tác giả đã chỉ ra được những tồn tại, hạn chế, nguyên nhân để đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của SD7 ở chương tiếp theo.
Chương 4:
ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA SD7 ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 2030
Qua nghiên cứu, tìm hiểu mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược tại chương trình Cao học Quản lý kinh tế của Trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội, tôi xin đề xuất áp dụng các lý thuyết đã học của hai mô hình này vào việc hoàn thiện chiến lược phát triển của SD7 trong giai đoạn 2015-2020, tầm nhìn 2030, với nội dung như sau:
4.1. Cơ sở đề xuất chiến lược mới cho SD7
- Dựa vào kết quả phân tích và đánh giá định hướng phát triển hiện tại của SD7 tại Chương 3.
- Dựa vào định hướng phát triển của Tổng công ty Sông Đà. - Dựa vào lý thuyết Delta Project và Bản đồ chiến lược. * Định hướng phát triển của Tổng công ty Sông Đà
- Xây dựng một Tổng công ty có cơ cấu hợp lý, tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính: xây dựng, tư vấn, đầu tư kinh doanh điện, nhà ở, khu đô thị; có quy mô lớn, có trình độ công nghệ cao, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa sâu theo ngành kinh doanh chính, gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ và nghiên cứu phát triển; không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.
+ Tạo ra các DN hoạt động hiệu quả, có tiềm lực lực tài chính lớn và chuyên ngành mạnh trên cơ sở cơ cấu lại các DN theo hướng tập trung nguồn lực và chuyên môn hóa sâu theo ngành kinh doanh chính;
+ Tạo ra các DN có vốn chủ sở hữu lớn, vốn nhà nước ngày càng tăng, hoạt động hiệu quả, tận dụng tối ưu nguồn lực và có tính cạnh tranh cao;
- Nâng cao sức cạnh tranh, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của Tổng công ty:
+ Mục tiêu trọng tâm trong chương trình tái cấu trúc của Tổng công ty là xây dựng các đơn vị trực thuộc có lợi nhuận thực dương, gia tăng liên tục;
+ Tập trung vào lợi nhuận để đảm bảo Tổng công ty tạo lập được các đơn vị kinh doanh bền vững;
+ Nâng cao uy tín, thương hiệu và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty và từng công ty con trên thị trường trong và ngoài nước.
- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
4.2. Đề xuất nội dung hoàn thiện chiến lược của SD7 đến 2020, tầm nhìn 2030 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược nhìn 2030 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
4.2.1. Định vị trong tam giác chiến lược
Như đã nêu ở Chương 3, SD7 mặc dù lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay chưa rõ ràng, nhưng để phù hợp với việc điều chỉnh chiến lược phát triển của Công ty từ công ty xây lắp và sản xuất vật liệu cho công trình thủy điện thành Công ty xây lắp và sản xuất vật liệu cho công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, tác giả đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Sông Đà 7, lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu “Chất lượng sản phẩm tốt nhất”, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm của các ngành nghề truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Để làm được như vây, toàn Công ty từ lãnh đạo đến cán bộ công nhân viên phải luôn có sự cam kết “khách hàng luôn là vị trí trung tâm”.
4.2.2. Sứ mệnh
Tiếp tục theo đuổi sứ mệnh “Xây dựng SD7 trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng cho các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông”.
4.2.3. Xác định vị thế cạnh tranh
vực công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, mở rộng thương hiệu Sông Đà 7 ra thị trường quốc tế (Lào, Campuchia và Myanma).
- Phát huy được thế mạnh của mình với ngành nghề truyền thống xây dựng thủy điện và phát triển sang ngành khác nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gắt giữa các DN xây dựng trong và ngoài nước.
- Tăng trưởng và phát triển bền vững trên cơ sở ưu tiên chất lượng và hiệu quả.
4.2.4. Cơ cấu ngành
- Tập trung vào hai lĩnh vực thế mạnh là: Xây lắp và sản xuất VLXD. - Đa đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai, có rất nhiều DN nước ngoài với ngồn vốn dồi dào và kinh nghiệm quản trị ra nhập ngành.
4.2.5. Các công việc kinh doanh
- Xây lắp: thi công bê tông cốt thép, lắp đặt cấu kiện bê tông đúc sẵn các công trình.
- Sản xuất VLXD: đá hộc, đá dăm, cát nhân tạo, vữa bê tông. - Sản xuất, kinh doanh điện thương phẩm.
Tạo văn hóa DN, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc nghiên cứu đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm chất lượng cao phục vụ khách hàng.
4.2.6. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược
Để thích ứng với giai đoạn mới, tác giả đề xuất lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng tập trung vào:
- Về hiệu quả hoạt động: ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro.
- Xác định khách hàng mục tiêu: Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực: + Xây lắp: khách hàng là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tổ chức Nhà nước, các DN xây dựng.
- Đổi mới, cải tiến: áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm, giá thành cạnh tranh. Gia tăng PR, dịch vụ sau bán hàng để tạo uy tín đối với khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Sông Đà 7.
4.2.7. Mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và chiến lược thực hiện
Stt Nội
dung Năm 2016 Năm 2017 Các năm tiếp theo
1 Mở rộng quy mô Mở rộng hoạt động xây lắp ra các tỉnh Miền Trung Mở rộng hoạt động xây lắp sang các nước trong khu vực Đông Nam Á Mở rộng hoạt động xây lắp sang các nước trong khu vực Đông Nam Á
2
Mô hình kinh doanh
Thu gọn đầu mối, phát triển mạnh mẽ lĩnh vực xây lắp và sản xuất VLXD. Chuyên môn hóa
các mảng kinh
doanh
-Thu gọn tối đa các đơn vị thành viên theo lĩnh vực
hoạt động.
-Tham gia góp vốn chi phối tại 2 đơn vị đầu mối của các lĩnh vực.
Hoàn thiện mô hình kinh doanh,
nâng cao tính
chuyên nghiệp, tập trung mọi nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh chính, mang lại hiệu qủa cao 3 Chiến lược tài chính - Huy động vốn qua thị trường chứng khoán, phát hành tăng vốn điều lệ và các hình thức hợp