Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4.6.Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT)
3.4. Phân tích chiến lược hiện tại của SD7
3.4.6.Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT)
* Phân tích điểm mạnh (S)
- Công ty có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh xây lắp các công trình thủy điện và trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng.
- Có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân kỹ thuật được đào tạo bài bản có trình độ tay nghề, trình độ quản lý và đặc biệt đã kinh qua nhiều công trình lớn của đất nước.
- Bộ máy cán bộ, lãnh đạo, quản lý của Công ty đoàn kết, có kinh nghiệm trong công tác quản lý, chỉ đạo, điều hành.
- Có số lượng máy móc thiết bị đa dạng về chủng lọai, nhiều thiết bị xuất xứ từ các nước phát triển có tính năng kỹ thuật thuộc hàng tiên tiến trong ngành.
- Công ty có mối quan hệ tốt, bền chặt với các chủ đầu tư mà đơn vị đã nhận thầu thi công, có quan hệ tốt với các đơn vị trong cùng lĩnh vực ngành nghề, đặc biệt là các đơn vị trong cùng Tổng công ty Sông Đà. Tại các địa bàn đơn vị đã đóng quân luôn luôn nhận được sự quan tâm tin tưởng của lãnh đạo và nhân dân địa phương.
- Do chủ yếu tập trung thi công các công trình thủy điện lớn được giao thầu tại các địa bàn xa, kinh nghiệm tổ chức thi công tại địa bàn đồng bằng, đô thị chưa nhiều nên khi chuyển đổi loại hình công việc tính linh hoạt chưa cao. Về sản xuất vật liệu xây dựng mặc dù đã quan tâm đến các thiết bị công nghệ tiên tiến nhưng chưa có điều kiện thực hiện.
- Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty chưa thật sự gọn nhẹ, cán bộ làm việc kém linh hoạt và thiếu sự chủ động trong công việc.
- Hiện tại tình hình tài chính của đơn vị tuy đã có nhiều cải tiến song hiện tại còn gặp rất nhiều khó khăn.
- Tổ chức hoạt động tiếp thị, đấu thầu còn yếu
- Công tác chuẩn bị nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ mới chưa thật sự được chú trọng.
* Phân tích cơ hội (O)
- Nền kinh tế đang dần ổn định, Nghị quyết 02 của Chính phủ đã có nhiều giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các DN.
- Hệ thống các quy phạm pháp luật ngày càng ổn định.
- Nhu cầu về phát triển hạ tầng năng lượng, giao thông trong những năm tới tiềm năng rất lớn.
- Chính sách điều hành Tài chính của Chính phủ có dấu hiệu phục hồi, lãi suất ngân hàng giảm mạnh.
- Chính phủ kêu gọi đầu tư nước ngoài đến năm 2020 các lĩnh vực: Kết cấu hạ tầng kỹ thuật; hạ tầng xã hội; Nông nghiệp...
* Các thách thức (T)
- Thị trường xây dựng Thủy điện ngày một thu hẹp. Các đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi các mục tiêu hạ giá thành, cam kết tiến độ, chất lượng công trình ngày càng gay gắt.
- Từ năm 2015, theo lộ trình cắt bỏ thuế của WTO tính cạnh tranh giá rẻ của các nhà thầu nước ngoài ngày càng khốc liệt..
- Giá cả một số nhóm vật tư, vật liệu, nhân công không ổn định và có xu hướng tăng.
- Sự phát triển về khoa học công nghệ đặt ra yêu cầu phải đổi mới, nâng cao năng lực thiết bị, máy móc và chất lượng nguồn nhân lực.
Các chiến lược của SD7 qua SWOT:
1. Chiến lược SO: (Phát huy điểm mạnh đê tận dụng cơ hội)
Tập trung nguồn lực xây dựng và phát triển mạnh mẽ mọi khả năng của công ty đáp ứng được các yêu cầu của thị trường xây lắp đề ra. Đẩy mạnh hoạt động Maketing, tiếp thị, tiếp cận thị trường, khẳng định vị thế của công ty trong thị trường xây lắp các công trình năng lượng, hạ tầng công nghiệp và sản xuất vật liệu xây dựng. Tổ chức tốt công tác đấu thầu để cạnh tranh thắng lợi trong đấu thầu các công trình.
2. Chiến lược WO: (Sử dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ)
Sử dụng chiến lược liên danh liên kết với các nhà thầu khác trong ngành xây lắp để tạo thành một liên danh có đầy đủ năng lực, phát huy tối đa khả năng cũng như khắc phục những hạn chế trên một số mặt của các thành viên trong liên danh, đủ sức đảm nhận công trình lớn và phức tạp trên cơ sở hợp tác cùng có lợi.
3. Chiến lược ST: (Khắc phục điểm yếu để vượt qua)
Thực hiện chiến lược cạnh tranh hướng vào mục tiêu như tiết kiệm chi phí, giảm giá thành công trình thông qua việc chiết giảm các chi phí trong sản xuất, không ngừng cải tiến biện pháp tổ chức thi công, giảm thiểu các chi phí hoạt động...cung cấp cho Chủ đầu tư những sản phẩm tốt, giá thành hợp lý trong thời hạn, tiến độ yêu cầu.
4. Chiến lược WT: (Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội)
Chiến lược xây dựng cơ cấu hợp lý với nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ các công trình đang thi công trước mắt và lâu dài. Đầu tư hoàn thành dứt điểm từng dự án theo định hướng ngành nghề kinh doanh chính và chuyển
nhượng thoái vốn các dự án không hiệu quả. Đẩy mạnh công tác tiếp thị và tổ chức tốt công tác đấu thầu.
3.4.7. Phân tích nội lực bằng bản đồ chiến lược
Phân tích kinh doanh theo khung bản đồ chiến lược của SD7 hiện tại được trình bày tại mục 3.2.5 (Hình 3.2). Tác giả sẽ đề xuất, vẽ bản đồ chiến lược mới cho Công ty ở phần nghiên cứu sau.
3.5. Đánh giá về chiến lược hiện tại của SD7
3.5.1. Đánh giá sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 3.5.1.1. Đánh giá chung của sứ mệnh và chiến lược 3.5.1.1. Đánh giá chung của sứ mệnh và chiến lược
Qua phân tích chiến lược phát triển hiện tại của SD7, tác giả nhận thấy rằng: Kể từ khi áp dụng chiến lược phát triển từ năm 2010 đến nay, về cơ bản Ban lãnh đạo Công ty đã điều hành hoạt động của Công ty bám theo sứ mệnh “Trở thành công ty xây dựng và sản xuất VLXD trong top 100 DN hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2020” và đã thực thi theo lộ trình mà bản chiến lược phát triển đã đề ra. Tuy nhiên do bộ máy cồng kềnh, sự thiếu quyết tâm của một số lãnh đạo chủ chốt, sức ỳ của lãnh đạo các đơn vị cần sắp xếp do lo ngại mất đi một số quyền lợi cá nhân cộng với sự biến động của nền kinh tế đã làm chậm lộ trình thực hiện theo bản chiến lược đã đề ra.
3.5.1.2. Một số vấn đề được rút ra
Do địa bàn hoạt động, lĩnh vực kinh doanh đặc thù, để giữ vững và mở rộng được thị phần thì SD7 phải có chiến lược kinh doanh; chiến lược tài chính hiệu quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lược đó là chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế theo quy mô. Điểm yếu của công ty là khó phân đoạn
được khách hàng và lựa chọn khách hàng mục tiêu.
3.5.2. Đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược của Sông Đà 7
- Chỉ tiêu về lợi nhuận và tăng trưởng hàng năm đều có mức tăng trưởng tốt. Cụ thể năm 2014 so với năm 2013: doanh thu tăng 107%; Lợi
nhuận trước thuế tăng 114% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD năm
- Đánh giá hiệu quả của quá trình thực thi chiến lược: Các mục tiêu trong chiến lược thấp hơn thực tế thực hiện được. Cụ thể theo chiến lược năm 2013 thực hiện tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng, nhưng đến năm 2015 vẫn chưa thực hiện được tăng vốn điều lệ.
- Theo chiến lược, dự kiến năm 2014 cơ cấu doanh thu: xây dựng 54%; sản xuất VLXD 34%; sản xuất kinh doanh điện 13%, nhưng theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 cơ cấu trên là: xây dựng chiếm 56,4%;
sản xuất VLXD 35% và sản xuất kinh doanh điện là 8,6% (Nguồn: Báo cáo
kết quả hoạt động SXKD năm 2014 của SD7).
- Ngoài ra, theo số liệu khảo sát của 50 đối tượng nêu trong Chương 2, kết quả đánh giá về các yếu tố nội bộ của SD7 so với các công ty khác trên địa bàn chỉ đạt ở mức trung bình (câu hỏi 2 của phiếu khảo sát). Cụ thể:
Bảng 3.13: Kết quả đánh giá các yếu tố nội bộ của SD7
Tiêu thức
Rất yếu Dưới trung
bình Trung bình Khá mạnh Rất mạnh Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Trình độ của đội ngũ cán bộ, công nhân viên 0 0% 4 8% 15 30% 31 62% 0 0% Quản trị điều hành 0 0% 2 4% 26 52% 22 44% 0 0% Năng lực tài chính 0 0% 5 10% 28 56% 17 34% 0 0% Công nghệ sản xuất và chất lượng sản phẩm 0 0% 3 6% 21 42% 24 48% 2 4%
Công tác tiếp thị đấu thầu tìm kiếm việc làm 0 0% 6 12% 32 64% 12 24% 0 0% Chính sách lương thưởng, thưởng, phúc lợi 0 0% 7 14% 30 60% 13 26% 0 0%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
Từ các số liệu trên ta thấy mặc dù đã rất quyết tâm, nhưng việc biến chiến lược thành thực tế là rất khó khăn và phải có lộ trình dài hạn. Ngoài ra để thực thi thành công chiến lược rất cần sự ổn định của nền kinh tế vĩ mô.
3.5.3. Chiến lược và môi trường cạnh tranh
- Chiến lược phù hợp với môi trường cạnh tranh, phát triển của ngành xây dựng tại Việt Nam. Tuy nhiên quy trình cải tổ, sắp xếp lại DN và ứng dụng công nghệ mới còn chậm nên chưa đáp ứng được chiến lược đã đề ra đã làm ảnh hưởng đến chiến lược phát triển chung của toàn công ty và đã đánh mất cơ hội chiếm lĩnh thị trường, cơ hội huy động vốn để triển khai các dự án thủy điện đã có dự định trong kế hoạch. Hơn nữa quy trình cải tổ sắp xếp lại DN chậm còn kéo theo gánh nặng tài chính cho công ty từ các đơn vị cần tái cơ cấu này ngày một tăng cao do làm ăn thua lỗ, đánh mất giá trị thương hiệu và cơ hội tái cấu trúc lúc nền kinh tế trong nước và thế giới còn ổn định. Khi nền kinh tế có dấu hiệu chững lại như hiện tại, việc tái cấu trúc sẽ rất khó khăn và rất khó huy động tài chính để đầu tư triển khai các dự án thủy điện, cũng như tìm kiếm dự án xây lắp do sự thu hẹp đầu tư công của Chính phủ và của các nhà đầu tư khác do khủng hoảng kinh tế.
- Chiến lược và tầm nhìn thích hợp với vị trí cạnh tranh, tuy nhiên để thực thi được chiến lược và tầm nhìn cần cải tiến, hoàn thiện chiến lược theo hướng chi tiết hơn. Cần xác định rõ khách hàng mục tiêu và sản phẩm mũi nhọn để đáp ứng kỳ vọng của thị trường, từ đó đưa ra các chính sách khuyến
khích và phát triển theo mục tiêu và mũi nhọn đã được định hình để tạo sự đột phá trong sản xuất, kinh doanh nhằm có thể thay đổi cục diện thị phần và vượt lên trên các đối thủ. Không thể phát triển nếu không có lĩnh vực mũi nhọn, khách hàng mục tiêu muốn hướng tới.
- Ngoài ra, theo kết quả khảo sát (câu hỏi 4 phiếu khảo sát) các vấn đề chủ yếu cần quan tâm để xây dựng chiến lược phát triển của SD7 bao gồm 8 nội dung, trong đó công tác tiếp thị đấu thầu, công nghệ thi công và chất lượng công trình, năng lực tài chính là quan trọng nhất, với tỷ lệ hơn 90% số phiếu đồng ý.
Bảng 3.14: Các vấn đề cần quan tâm để hoàn thiện chiến lược của SD7
Các yêu tố quan tâm khi xây dựng
chiến lược Số phiếu Tỷ lệ
Trình độ quản lý, điều hành của cán bộ 42/50 84%
Năng lực tài chính 45/50 90%
Năng lực thiết bị thi công 35/50 70%
Công nghệ thi công và chất lượng công trình
48/50 96%
Đối thủ cạnh tranh 25/50 50%
Trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật
36/50 72%
Quan hệ với cơ quan Bộ, Ngành, Tổng công ty Sông Đà
39/50 78%
Tiếp thị, đấu thầu 48/50 96%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát) 3.5.4. Điểm tồn tại, hạn chế, nguyên nhân
- Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và quản lý hiện nay tuy đã thu được một số kết quả nhất định, nhưng vẫn chưa thực sự hợp lý, tổ chức các đơn vị trực thuộc chưa theo hình thức ngành nghề tập trung và chuyên sâu. Các đơn vị thành viên vẫn mang nặng ý thức phụ thuộc, chưa chủ động và tự chịu trách nhiệm. Khả năng phối hợp của bộ máy quản lý điều hành các cấp còn chưa chuyên nghiệp và hiệu quả chưa cao, vì vậy cần thiết phải tái cấu trúc tổ chức lao động toàn Công ty. Nguyên nhân do từ trước tới nay công ty vẫn đang thực hiện theo hình thức giao thầu với khối lượng lớn và ổn định trong nhiều năm, nó đã tạo thói quen trong công tác quản trị và thực thi chiến lược.
- Công tác QTRR chưa thực sự quan tâm trong điều hành của SD7.
3.5.4.2. Về công tác tổ chức
a. Mô hình tổ chức:
Hiện tại mô hình tổ chức của công ty chưa hợp lý, lực lượng lao động gián tiếp tại các phòng ban công ty chiếm tỷ lệ cao. Công ty còn nhiều công ty con, chi nhánh và các đội sản xuất trực thuộc công ty con, chi nhánh nên bộ máy quản lý cồng kềnh, chi phí quản lý lớn.
Do một số dự án đầu tư còn vướng mắc trong thủ tục pháp lý (chưa thể tiếp tục triển khai) và một số công trình đã thi công xong nhưng chưa quyết toán được dứt điểm vì vậy công ty vẫn phải bố trí lực lượng gián tiếp để thực hiện các nhiệm vụ trên dẫn đến lực lượng gián tiếp vẫn còn khá cao (chiếm 24 %).
b. Nguồn nhân lực:
+ Ban lãnh đạo công ty từ Hội đồng quản trị đến Ban Tổng giám đốc đều có bề dày kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, có trình độ từ đại học trở lên đáp ứng được yêu cầu hiện tại của công ty. Tuy nhiên độ tuổi cao chiếm tỷ lệ lớn (từ 45 tuổi trở lên chiếm 85,7%), lực lượng kế cận thiếu và trình độ ngoại ngữ của ban lãnh đạo còn hạn chế.
+ Với cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng, Phó phòng công ty; Ban giám đốc, trưởng, phó phòng ban các đơn vị) đa phần là các cán bộ trẻ có trình độ
đại học, trên đại học đáp ứng trình độ chuyên môn với công việc hiện tại. Nhưng đối với các công trình dân dụng và lĩnh vực mới xây dựng hạ tầng công nghiệp, giao thông còn thiếu kinh nghiệm.
+ Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ các phòng ban có trình độ đại học chiếm 46%, tuổi đời còn trẻ đều là cán bộ trẻ nhiệt tình với công việc đáp ứng được công việc hiện tại. Tuy nhiên, một số bộ phận cần có thêm kinh nghiệm cũng như cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm để có thể đáp ứng được các yêu cầu phát triển của công ty.
+ Lực lượng công nhân lao động trực tiếp có tuổi đời trẻ (trung bình 28 tuổi); Trình độ tay nghề đào tạo cao đẳng, trung cấp chiếm 5%; bậc thợ 4/7 chiếm 64%; bậc thợ 3/7 chiếm 22%; số năm kinh nghiệm trung bình: 7 năm. Qua thống kê cho thấy lực lượng lao động trực tiếp đáp ứng được nhu cầu về trình độ, tay nghề về công tác xây lắp thời điểm hiện tại, tuy nhiên những tay nghề có trình độ cao và kinh nghiệm trong lĩnh vực mới còn thiếu.
3.5.4.3. Về công tác tài chính - tín dụng
Hiện tại tình hình tài chính của SD7 đang gặp nhiều khó khăn: mất cân đối trong cơ cấu và sử dụng nguồn vốn, đầu tư vượt vốn chủ sở hữu, sử dụng vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn. Nên kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây không đạt chỉ tiêu về lợi nhuận.
Nhiều khoản đầu tư của SD7 không hiệu quả, một số khoản đầu tư ngoài ngành nghề truyền thống của công ty, sau nhiều năm chưa mang lại lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp. Công ty cần phải tái cơ cấu lại các khoản mục đầu tư để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
3.5.4.4. Về công tác đầu tư
Do việc đầu tư của công ty dàn trải, thị trường khó khăn, công việc thi