Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của SD7
3.3.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngành để nhận diện ra các cơ hội và thách thức mà DN. Tác giả vận dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà SD7 gặp phải trong ngành.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Tại Việt Nam, các DN xây lắp và sản xuất VLXD đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô và tiềm lực. Các DN từng bước được cổ phần hóa đã không ngừng đổi mới về nhân lực, công nghệ, phương thức huy động tài chính và dần tiếp cận với phương thức quản lý điều hành tiên tiến của thế giới. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa cho các DN nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng, đầu tư thủy điện và với nhu cầu về sử dụng điện không ngừng tăng cao là một chất xúc tác kích thích sự gia nhập ngành của các công ty trong nước và ngoài nước khác.
* Sức ép của nhà cung cấp
Đối với lĩnh vực xây dựng, đầu tư thủy điện, nhà cung cấp chính là các tổ chức tín dụng, ngân hàng và các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Với sự thắt chặt về tín dụng, sự đòi hỏi về minh bạch quản lý và tính hiệu quả của dự án để được họ cấp vốn là rất lớn.
Đối với lĩnh vực sản xuất VLXD, người sử dụng sản phẩm đa dạng, họ rất nhạy cảm với giá, dịch vụ mà các DN cung cấp và họ đều quan tâm đến sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ do các DN đưa ra.
* Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, song các sản phẩm của thủy điện cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: nhiệt điện, điện khí, điện hạt nhân sẽ thay thế trong tương lai.
* Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Với tiềm năng thị trường lớn, có lợi nhuận nên trong thời gian qua đã có rất nhiều DN gia nhập ngành trên phạm vi toàn quốc từ quy mô nhỏ, đến lớn cạnh tranh nhau rất quyết liệt từ chất lượng công trình, tiến độ thi công, công nghệ, sự khác biệt về dịch vụ tiện ích, tỷ lệ chiết khấu.
Tóm lại: Với định hướng phát triển nguồn điện đến năm 2030, tiềm năng phát triển thị trường xây dựng còn rất lớn và hứa hẹn sẽ đem lại doanh thu, lợi nhuận cao cho các DN xây dựng. Số lượng DN tham gia ngày càng nhiều, nhưng SD7 không vì thế mà thu hẹp lại quy mô mà sẽ ngày càng được mở rộng theo sự phát triển của nền kinh tế. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại SD7 qua sơ đồ trên hình 3.4.
Sự ganh đua của các công ty hiện có
- Canh tranh quyết liệt về giá bán - Sự khác biệt hóa về dịch vụ tiện ích - Uy tínthương hiệu
- Chiến lược marketing
Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Các DN Xây dựng và sản xuất VLXD
trong và ngoài nước mới được thành lập Sức ép từ khách hàng - Chất lượng, giá sản phẩm và tiến độ - Sự khác biệt của sản phẩm (quy cách, mẫu mã) Sức ép của người cung cấp Sự minh bạch và hiệu quả trong quản lý đầu tư.
Hình 3.4: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 3.3.4. Vị thế cạnh tranh của SD7
Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những đối thủ có cùng mục tiêu thỏa mãn khách hàng, cung ứng sản phẩm và dịch vụ giống SD7. Với các đặc tính đó thì hầu hết các DN xây dựng và sản xuất VLXD đều được xem là đối thủ cạnh tranh của SD7 do các DN này đều theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (các nhà đầu tư cá nhân, DN…), cùng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ xây lắp tương tự SD7. Tuy nhiên, nếu xét về vị trí cạnh tranh tại khu vực miền Bắc thì hiện tại SD7 đang là đơn vị có thương hiệu về phân khúc xây lắp, cung cấp VLXD cho các công trình thủy điện và giao thông.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Công ty cổ phần Sông Đà 4, 5, 6; Công ty cổ phần LICOGI12; Công ty cổ phần công nghiệp xây dựng Toàn Phát…
3.3.5. Lộ trình thực hiện chiến lược
Với tầm nhìn đến năm 2020 trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất VLXD tại Việt Nam, tác giả phân tích kế hoạch thực hiện của SD7 để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn.
3.3.5.1. Một số mục tiêu chủ yếu
- Trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất VLXD:
Trong top 100 DN xây dựng tại VN về: xây lắp và sản xuất VLXD công trình công nghiệp, dân dụng và giao thông.
Hình thành một công ty nòng cốt về xây dựng: dưới công ty này có các chi nhánh hoạt động chuyên ngành trong từng lĩnh vực xây dựng cụ thể.
Nghiên cứu, ứng dụng tối đa công nghệ mới trong hoạt động xây dựng (tự nghiên cứu công nghệ hoặc mua công nghệ từ nước ngoài).
- Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện:
Là đơn vị hàng đầu trong Tổng công ty Sông Đà về lĩnh vực: đầu tư các dự án thủy điện vừa và nhỏ, sản xuất KD điện ổn định.
3.3.5.2. Chiến lược phát triển kinh doanh
Tập trung vào hai lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh lớn nhất là: Xây lắp và sản xuất VLXD. Việc tập trung vào các chuyên ngành như trên phù hợp với mô hình mà các công ty hàng đầu Việt Nam đang áp dụng, đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ và sẽ mang lại các lợi ích sau:
Hiệu quả trong điều hành và ra quyết định; tăng cường tính kinh tế theo quy mô.
Hạn chế sử dụng nguồn vốn trong đầu tư, củng cố sở hữu tại các lĩnh vực chuyên ngành và giảm dần vốn tại các lĩnh vực không chuyên ngành sẽ giúp Sông Đà 7 linh hoạt hơn trong sử dụng vốn.
Thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước có mong muốn đầu tư vào hai lĩnh vực này.
* Các hoạt động chính Trong lĩnh vực xây dựng
- Thi công xây dựng tất cả các loại hình, trong đó tập trung vào các loại hình chính như: công trình công nghiêp, dân dụng và công trình giao thông.
- Lắp đặt các kết cấu bê tông, kết cấu thép cho các công trình. Trong lĩnh vực sản xuất VLXD và sản xuất KD điện
- Khai thác đá, sản xuất đá dăm, cát nhân tạo, vữa bê tông thương phẩm - Đầu tư xây dựng - KD các nhà máy thủy điện nhỏ, công suất <30MW. * Phương thức thực hiện
- Tăng tỷ trọng hoạt động xây lắp và sản xuất điện trong doanh thu và lợi nhuận tương ứng, giảm dần tỷ trọng của các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc thoái vốn đầu tư tại các công ty con và các lĩnh vực đầu tư khác.
- Triển khai đầu tư các dự án thủy điện nhỏ, sơm đưa vào khai thác vận hành nhằm nâng cao uy tín và thương hiệu.
3.3.5.3. Hành động đổi mới, cải tiến
- Đổi mới phương thức quản lý, điều hành hoạt động theo hướng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và cách đánh giá hiệu quả hoạt động của cán bộ lãnh đạo từ Hội đồng quản trị đến các phòng ban chức năng.
- Văn bản hóa và xây dựng hệ thống quản trị minh bạch thông qua việc kỹ thuật số hóa mọi hoạt động của Công ty.
- Xây dựng hình ảnh của Công ty và chính sách nhận diện thương hiệu.
3.3.5.4. Kết quả kinh doanh từ năm 2012 - 2014
Sau khi cải cách, đổi mới bằng các giải pháp tái cấu trúc, quản lý điều hành... và triển khai theo đúng các mục tiêu phát triển giai đoạn 2010-2015, từ năm 2013 SD7 đã có những tiến bộ cả về quy mô và lợi nhuận. Chi tiết tại bảng số 3.7
Bảng 3.7: Kết quả hoạt động SXKD của SD7 từ năm 2012-2014
TT Tên chỉ tiêu ĐVT
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Thực hiện %TH Thực hiện %TH Thực hiện %TH 1 Tổng giá trị SXKD 109đ 976 81% 632,9 63% 783,1 95% a Xây lắp 109đ 537 66% 335,6 49% 502,9 95% b SXCN và KD khác 109đ 439 111% 297,3 87% 277 95% 2 Doanh thu 109đ 835 77% 683,9 76% 733 89%
4 Lợi nhuận sau thuế 109đ -28,98 15 45% 17,17 68%
5 Tổng tài sản 109đ 2.170 2.195 2.200
6 Giá trị đầu tư 109đ 259,7 81% 127,7 36% 95,61 65%
(Nguồn: Báo cáo thực hiện kế hoạch của SD7 năm 2012-2014)
Năm 2012, mặc dù doanh thu rất cao nhưng lợi nhuận lại thấp. Nguyên nhân do bộ máy vận hành cồng kềnh, nợ ngắn hạn lớn, công tác quản lý không sâu sát đã gây thất thoát vật tư và làm tăng chi phí... Để đảm bảo kế hoạch đã đề ra, Ban Tổng giám đốc đã thực hiện thành công một số giải pháp giúp cải thiện rõ rệt tài chính của Công ty. Chi tiết tại Bảng 3.8
Bảng 3.8: Giải pháp và kết quả cải thiện tài chính năm 2013-2014
Stt Giải pháp Số tiền thu về
(tỷ đồng)
1 Thoái vốn tại các công ty liên kết 62
2 Thu hồi công nợ từ khách hàng, cá nhân 114
3 Chuyển nhượng tài sản sử dụng không hiệu quả 27,5
Tổng cộng 203,5
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD năm 2013-2014 của SD7)
3.4. Phân tích chiến lược hiện tại của SD7
3.4.1. Giới thiệu hướng phân tích
Các số liệu và mô hình lý thuyết được sử dụng chủ yếu là:
- Các kết quả số liệu thu được theo phiếu khảo sát tại Chương 2; số liệu mục 3.2 và 3.3 ở trên.
- Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. - Các công cụ bổ sung.
3.4.2. Nội dung phân tích
3.4.2.1. Phân tích định vị cạnh tranh của SD7 trong tam giác chiến lược
Hệ thống khóa chặt
Hình 3.5. Định vị của SD7 trong tam giác chiến lược
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Định vị cạnh tranh hiện tại của SD7 nằm ở giữa sản phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng toàn diện. Trong quá trình phát triển, SD7 luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới từ thiết kế đến sản xuất để hướng đến giải pháp toàn diện cho khách hàng nhằm nâng cao uy thế và giá trị thương hiệu Sông Đà 7. Với tiêu chí “không ngừng cải tiến, học hỏi” để hướng đến mục tiêu cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng.
3.4.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô
Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước được hồi phục, lạm phát trong tháng 7/2015 đã có dấu hiệu giảm; tỷ giá đã được kiềm chế ổn định. Tuy nhiên không phải vì vậy mà giảm bớt được các khó khăn và thách thức do nền kinh tế - chính trị thế giới vẫn chưa được ổn định.
* Những thách thức
- Căng thẳng về chính trị giữa Việt Nam, Philippin với Trung Quốc trong việc tranh chấp chủ quyền trên Biển Đông vẫn chưa có dấu hiệu giảm do sự leo
thang của Trung Quốc. Nếu cuộc khủng hoảng này dẫn đến chiến tranh rất có thể đẩy nền kinh tế Việt Nam đến sự khó khăn và lạm phát sẽ gia tăng.
- Chính sách, pháp luật của nhà nước không ổn định và không theo kịp được yêu cầu phát triển của thị trường.
* Thuận lợi
Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Giải pháp khách
Từ các khó khăn chung của thị trường, nếu Ban lãnh đạo Công ty quyết tâm đổi mới phương thức quản lý, điều hành, hoàn thiện mô hình quản trị; tái cấu trúc lại các DN trực thuộc để tận dụng lợi thế về quy mô tìm cách duy trì vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại thì sẽ tạo lợi thế cạnh tranh khi nền kinh tế phục hồi.
3.4.2.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh
* Đối thủ cạnh tranh trong ngành
- SD7 đang phải đối phó, cạnh tranh gay gắt với các DN cùng ngành trong việc tìm kiếm các dự án, giảm giá thành, thu hút nhân lực, mở rộng thị trường. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là: Công ty cổ phần Sông Đà 4, 5, 6; Công ty cổ phần LICOGI 12; Công ty cổ phần xây dựng 565… Đó cũng chính là kết quả khảo sát của 50 đối tượng nêu trong Chương 2 (câu hỏi 3 phiếu khảo sát), số liệu được tổng hợp như Bảng 3.9 dưới đây:
Bảng 3.9: Đối thủ cạnh tranh chính của SD7
Đối thủ cạnh tranh Số phiếu Tỷ lệ
Công ty cổ phần Sông Đà 4 21/50 42%
Công ty cổ phần LICOGI 12 14/50 28%
Công ty cổ phần xây dựng 565 10/50 20%
Khác 5/50 10%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
- Cũng theo kết quả khảo sát, vị trí cạnh tranh của SD7 hiện đang đứng thứ 2 so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, với 78% số phiếu đồng ý đánh giá (câu hỏi 5 phiếu khảo sát).
Bảng 3.10: Vị trí của SD7 so với các đối thủ cạnh tranh
Vị trí Dẫn đầu Thứ hai Thứ ba Đứng
Số phiếu 7 39 4 0 0 50
Tỷ lệ 14% 78% 8% 0% 0% 100%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu khảo sát)
* Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành: Với lộ trình gia nhập WTO, các DN xây dựng; các quỹ đầu tư trong và ngoài nước gia nhập ngành xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng đã hiện hữu.
* Khách hàng
Các DN trong và ngoài nước (xây dựng nhà máy), nhà đầu tư hạ tầng, người dân có nhu cầu sử dụng điện; các dự án đầu tư công của Chính phủ.
* Sức ép của nhà cung cấp
Thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm chưa từng có, ngân hàng hạn chế cho vay đã dẫn đến các kênh huy động vốn gần như là đóng băng. Lúc này các DN xây dựng mới thấy được sức mạnh của các nhà đầu tư tài chính đối với ngành mình lớn đến mức nào.
* Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Các sản phẩm thay thế của thủy điện là nhiệt điện, điện khí, điện hạt nhân...
3.4.2.4. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Bảng 3.11: Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp
T T
Các yếu tố đóng góp vào thành công trong
cạnh tranh Mức độ quan trọng Sông Đà 7 Đối thủ cạnh tranh Công ty CP Sông Đà 4 Công ty CP Licogi 12 Công ty CP xây dựng 565 Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu sản phẩm 0,15 4 0,6 3 0,45 3,5 0,525 2 0,3 2 Khả năng cạnh tranh về giá 0,15 4 0,6 3,5 0,525 4 0,6 3,5 0,525 3 Khả năng quản lý 0,05 3,5 0,175 3 0,15 4 0,2 3,5 0,175 4 Tổng doanh thu 3 0,05 4 0,2 3 0,15 2,5 0,125 2 0,1
năm (2012 – 2014) 5 Tổng lợi nhuận trước
thuế 3 năm (2012 – 2014)
0,05 2 0,10 3,5 0,175 3,5 0,175 1 0,05
6 Công nghệ sản xuất 0,05 3,5 0,175 3 0,15 3,5 0,175 3 0,15
7 Nguồn lực tài chính 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15
8 Khả năng nguồn nhân
lực 0,05 3,5 0,175 3 0,15 4 0,2 3,5 0,175 9 Chất lượng sản phẩm 0,15 4 0,6 3,5 0,525 4 0,6 3,5 0,525 10 Tiến độ 0,15 4 0,6 3,5 0,525 4 0,6 3,5 0,525 11 Khả năng phục vụ khách hàng và hậu mãi 0,05 3,5 0,175 3,5 0,175 4 0,2 3,5 0,175
12 Khả năng duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng
0,05 4 0,2 3,5 0,175 4 0,2 3,5 0,175
Tổng cộng 1 3,75 3,3 3,62 3,02
(Nguồn: Chiến lược phát triển của SD7 đến năm 2020)
Bảng 3.12: Cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất VLXD
T T Các yếu tố đóng góp vào thành công trong cạnh tranh Mức độ quan trọng Sông Đà 7 Đối thủ cạnh tranh Công ty CP Sông Đà Việt Đức Công ty CP Licogi 12 Tổng công ty 789 – Bộ quốc phòng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu sản phẩm 0,15 3,5 0,525 4 0,6 3,5 0,525 4 0,6 2 Khả năng cạnh tranh về giá 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6 3 Khả năng quản lý 0,05 3,5 0,175 4 0,2 3,5 0,175 3,5 0,175 4 Sản lượng đá hàng năm 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3,5 0,175