3.2.2 .Độ tuổi của người lao động
3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông tycổ phần
Cầu Xây
3.4.1. Những thành tựu
Kể từ khi tách ra hoạt động độc lập với Công ty gốm và xây dựng Xuân Hòa và hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần vào năm 1998, Công ty cổ phần Cầu Xây đã có quãng thời gian hơn 16 năm xây dựng và trƣởng thành. Trong suốt quãng thời gian đó, Công ty đã gặp không ít những khó khăn và thách thức để duy trì sự tồn tại và phát triển cho đến tận bây giờ. Những nan đề khó khăn mà Công ty phải đối mặt ngay sau khi tiến hành cổ phần hóa làviệc phải tổ chức lại các hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó bao gồm cả việc bố trí, xắp xếp lại nguồn nhân lực nhƣ thế nào cho hợp lý, làm thế nào để xây dựng thƣơng hiệu riêng cho đơn vị …Đặc biệt trong những năm gần đây trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu rơi vào khủng hoảng, tình hình kinh tế trong nƣớc cũng rơi vào tình trạng suy thoái, lạm phát kéo dài, bất động sản đóng băng... Do đó nhiều đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng phải đóng cửa do hàng tồn kho không bán đƣợc, không có vốn quay vòng, không có tiền trả lƣơng cho công nhân. Song với sự quyết tâm, nỗ lực của toàn thể Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong Công ty nên Công ty cổ phần Cầu Xây đã từng bƣớc vƣợt qua đƣợc những khó khăn thử thách và đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể. Trong bối cảnh khó khăn chung nhƣ vậy nhƣng Công ty cổ phần Cầu Xây luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra và duy trì ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, liên tục nhiều năm đều kinh doanh có lãi, tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho ngƣời lao động.
Để có đƣợc những thành tựu nhƣ trên, trƣớc tiên phải kể đến sự chỉ đạo sáng suốt và kịp thời của Ban lãnh đạo Công ty với một loạt các chính sách, hệ thống quản trị đúng đắn và hợp lý, trong đó có chính sách quản trị nguồn nhân lực. Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Cầu Xây đã đạt đƣợc những thành tựu nhất định, góp phần vào việc duy trì sự ổn định và phát triển của Công ty:
- Công ty đã từng bƣớc điều chỉnh và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cho phù hợp hơn với sự thay đổi mô hình hoạt động kinh doanh từ công ty nhà nƣớc sang mô hình công ty cổ phần. Để thích ứng kịp với cơ chế thị trƣờng, các phòng, ban, bộ phận trong Công ty cũng ngày càng phát huy sự chủ động, sáng tạo và thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức và thi hành kỷ luật, trách nhiệm trong công việc.
- Công ty đã tạo ra đƣợc môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở giữa cấp dƣới với cấp trên và giữa các nhân viên với nhau. Công ty cũng tạo đƣợc sự thống nhất đoàn kết và đồng thuận, quyết tâm của toàn thể cán bộ nhân viên trong việc thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Bằng các quyết sách hợp lý trong việc bố trí, xắp xếp lại lao động, tuyển dụng mới, đào tạo… Công ty đã tạo cho mình một độ ngũ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và tay nghề ngày càng cao, nắm bắt kịp thời với sự thay đổi về công nghệ và kế hoạch mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm 1999 Công ty đã nâng tổng sản lƣợng từ 10.000.000 viên QTC/năm lên 15.000.000 viên QTC/năm. Năm 2003 Công ty đã đầu tƣ thêm một dây chuyền sản xuất mới và một hệ thống lò nung Tuynel số 2 với công suất thiết kế 20.000.000 viên QTC/năm đƣa tổng công suất toàn Công ty lên 35.000.000 viên QTC/năm.
- Ngƣời lao động ngày càng có ý thức trách nhiệm và chủ động hơn trong công việc của mình, năng suất lao động vì thế ngày càng đƣợc nâng cao. Chính những đóng góp không nhỏ của ngƣời lao động đã giúp cho Công ty cổ phần Cầu Xây duy trì đƣợc sự ổn định trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và liên tục nhiều năm liền Công ty đều kinh doanh có lãi. Nhờ đó bản thân ngƣời lao động của Công ty cũng luôn có công ăn việc làm và có mức thu nhập ổn định đủ để trang trải
cuộc sống mặc dù trong bối cảnh có rất nhiều ngƣời lao động làm việc trong các công ty kinh doanh vật liệu xây dựng khác hoặc bị thất nghiệp do công ty đóng cửa hoặc bị nợ tiền lƣơng trong thời gian dài.
3.4.2. Những tồn tại
Bên cạnh những thành quả mà Công ty đã đạt đƣợc thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cũng còn bộc lộ những thiếu sót cần phải khắc phục:
- Thứ nhất, nhìn chung thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận không nhỏ cán bộ, nhân viên trong Công ty còn thấp, chƣa thực sự đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện cơ chế thị trƣờng. Trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý còn hạn chế, thiếu sự hiểu biết về kinh tế thị trƣờng và môi trƣờng kinh doanh, thiếu những kỹ năng quản lý và lãnh đạo tiên tiến, trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực (chỉ có 8% cán bộ đạt trình độ đại học trở lên). Trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cũng rất hạn chế, số lƣợng công nhân kỹ thuật đạt trình độ bậc 4 trở lên chỉ chiểm 32% tổng số lao động, điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm của đơn vị. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần có giải pháp tăng cƣờng và bổ xung nguồn lao động có chất lƣợng cao cho đơn vị mình.
- Thứ hai là đội ngũ làm công tác nhân sự vừa thiếu vừa yếu về trình độ chuyên môn nên hiệu quả trong hoạt động tác nghiệp chƣa cao. Theo cơ cấu tổ chức của Công ty thì hiện nay phòng Tổ chức Hành chính kiêm hai chức năng là tổ chức và hành chính, trong đó trƣởng phòng sẽ chịu trách nhiệm điều hành chung. Mặc dù tổng số lƣợng cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2014 là 285 ngƣời nhƣng theo định biên của Công ty thì chỉ có duy nhất một chuyên viên trực tiếp làm công tác nhân sự. Chuyên viên này tốt nghiệp Đại học chuyên nghành Kế toán- tài chính nên còn thiếu rất nhiều các kiến thức về khoa học quản trị, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực. Nhân viên nhân sự này do chủ yếu làm việc theo kinh nghiệm nên hiệu quả tác nghiệp thực sự chƣa cao.
- Thứ ba là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực chƣa thực sự gắn liền với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Hoạt động tuyển dụng của Công ty thƣờng mang tính thời
vụ và ngắn hạn, nguồn cung nhân lực còn rất hạn chế và thƣờng mới chỉ dừng lại ở các mối quan hệ quen biết của Công ty. Quá trình tuyển chọn cũng còn mang tính hình thức, hầu hết việc tuyển chọn nhân lực chỉ căn cứ trên hồ sơ mà không thực hiện việc kiểm tra, trắc nghiệm trình độ chuyên môn và tay nghề của ứng cử viên, vì vậy rất khó có thể đánh giá chính xác đƣợc năng lực làm việc của ứng viên. Những bất cập trên đây trong công tác tuyển dụng là nguyên nhân không nhỏ khiến cho Công ty khó có thể tìm kiếm và tuyển chọn đƣợc những lao động thực sự có chất lƣợng.
- Thứ tƣ là Công ty chƣa có sự quan tâm và đầu tƣ thích đáng về kinh phí cho các hoạt động đào tạo của đơn vị mình. Công ty cũng chƣa lập kế hoạch và chƣơng trình đào tạo một cách cụ thể, việc đào tạo chƣa thực sự gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác hoạch định nguồn nhân lực.Về cơ bản ngƣời lao động khi có nhu cầu thì đều phải tự túc bố trí thời gian và kinh phí để học ngoài giờ làm việc. Hơn nữa, Công ty cũng chƣa thực hiện quy trình đánh giá sau đào tạo một cách triệt để nên có những chƣơng trình đào tạo chƣa thực sự phù hợp và hiệu quả không cao nhƣng vẫn đƣợc tổ chức thực hiện qua nhiều năm, gây lãng phí không cần thiết cho doanh nghiệp. Những hạn chế trong công tác đào tạo cũng là một trong những nguyên nhân phản ánh trình độ quản lý, trình độ chuyên môn và tay nghề của ngƣời lao động trong Công ty còn thấp.
- Thứ năm là chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng của Công ty chƣa thực sự khuyến khích đƣợc ngƣời lao động trong việc phấn đấu nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm. Ngoài ra cách thức phân phối tiền lƣơng cũng chƣa thực sự công bằng đối với ngƣời lao động, điều này dễ gây tâm lý bất bình, đùn đẩy trách nhiệm của ngƣời lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh.
3.4.3 Những nguyên nhân
Một số nguyên nhân cả về chủ quan và khách quan đã ảnh hƣởng không nhỏ đến công tác Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cầu Xây trong thời gian qua, các nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại trên là:
- Công tác tuyển dụng và tìm kiếm nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực có chất lƣợng cao gặp rất nhiều khó khăn do trụ sở Công ty nằm trên địa bàn khu vực
có rất nhiều khu công nghiệp và các công ty lớn của nƣớc ngoài cũng nhƣ các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nhƣ khu công nghiệp Nội Bài, Quang Minh, Công ty Toyota, Công ty Hon Da, Công ty Xuân Hòa, Công ty gạch Bá Hiến...
- Do tình hình bất động sản trong nƣớc đóng băng trong thời gian dài nên ảnh hƣởng trực tiếp đến các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vật liệu xây dựng . Cũng nhƣ nhiều đơn vị khác, Công ty rất khó tìm đƣợc đầu ra để tiêu thụ sản phẩm. Do tình hình sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn nhƣ vậy, quỹ tiền lƣơng thì có hạn nên Công ty cũng khó có thể đƣa ra mức tiền lƣơng đủ để hấp dẫn, thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao.
- Do đặc thù sản phẩm của Công ty là gạch ngói xây dựng mà ở Việt Nam có một thực tế đang tồn tại là nhiều ngƣời vẫn có suy nghĩ rằng nghề làm gạch ngói là một nghề thấp kém, chân lấm tay bùn, cho nên việc thu hút, tuyển chọn đƣợc những lao động có tay nghề cao càng trở nên khó khăn hơn.
- Đội ngũ lãnh đạo chƣa đƣợc quy hoạch và đào tạo bài bản do đó khả năng quản trị doanh nghiệp theo cơ chế thị trƣờng còn hạn chế. Đa số cán bộ và công nhân viên vẫn còn duy trì tác phong và lề lối làm việc của thời bao cấp nên còn tâm lý thụ động, thƣờng làm việc theo sự chỉ bảo, ra lệnh của cấp trên.
- Công ty chƣa thực sự coi trọng vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực và chƣa có sự đầu tƣ đúng mức cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chính sách lƣơng, thƣởng còn bộc lộ nhiều hạn chế cần phải khắc phục trong thời gian tới.
- Đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự vừa thiếu vừa yếu về nghiệp vụ chuyên môn cũng nhƣ kinh nghiệm làm việc nên hiệu quả làm việc chƣa cao, chƣa có sự tham mƣu tích cực và đúng đắn cho Ban lãnh đạo trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các biện pháp khắc phục các hạn chế nêu trên nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị mình thông qua các giải pháp cụ thể về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; chế độ tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi khác.
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN, NHỮNG CƠ HÔI, THÁCH THỨC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU XÂY 4.1. Phƣơng hƣớng phát triển, những cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Cầu Xây
4.1.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Cầu Xây
* Định hướng phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo:
Trên cơ sở phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty gắn trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay vẫn còn trong tình trạng suy thoái, thị trƣờng tiêu thụ bị hạn chế, Hội đồng quản trị của Công ty đã thống nhất bàn bạc và đƣa ra phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong năm 2015 và một số năm tới nhƣ sau:
- Tiếp tục ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ vững quy mô sản xuất nhƣ hiện nay; Duy trì công ăn việc làm và phấn đấu nâng cao thu thập cho ngƣời lao động; Giữ vững thị trƣờng tiêu thụ tại địa phƣơng và các tỉnh thành phía bắc.
- Tiếp tục nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng tại các tỉnh miền trung; Đẩy mạnh các hoạt động Marketing nhằm dành lại thị trƣờng đã mất tại khu vực phía bắc và mở rộng tiêu thụ sang khu vực miền trung.
- Tăng cƣờng vốn cho việc đồng bộ hóa, nâng cấp dây truyền sản xuất nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tăng năng suất, giảm giá thành để tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tăng cƣờng việc giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm hợp lý hóa các công đoạn sản xuất, cải tiến lề lối làm việc của ngƣời lao động, cắt giảm những chi phí không cần thiết.
- Chủ động hơn trong việc lập kế hoạch và tuyển chọn ngƣời lao động có chất lƣợng, đủ sức khỏe, trình độ đáp ứng nhu cầu công việc nhất là vào giai đoạn cao điểm.
- Tổ chức tập huấn đào tạo nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động; đồng thời tiến hành sắp xếp bậc thợ, bậc lƣơng phù hợp hơn.
- Xây dựng và cải tiến chính sách lƣơng, thƣởng theo hƣớng tạo động lực thúc đẩy sáng tạo và đóng góp tích cực của ngƣời lao động.
- Thƣờng xuyên phát động và tổ chức các phong trào thi đua trong sản xuất, phát huy sáng tạo, cải tiến tăng năng suất, tiết kiệm trong sản xuất để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và thu nhập ngƣời lao động.
* Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm tới:
Để góp phần hoàn thành mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra của Ban lãnh đạo Công ty thì trong những năm sắp tới công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị cũng cần phải có những sự thay đổi, điều chỉnh nhất định theo hƣớng nhƣ sau:
- Trƣớc tiên việc tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn phải thực hiện trên nguyên tắc đảm bảo việc làm, phấn đấu nâng cao thu nhập cho cán bộ, công nhân viên, đảm bảo cho ngƣời lao động có đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ an tâm làm việc.
-Tính toán chặt chẽ số ngƣời lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ nhằm nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công việc.
- Nâng cao tính hiệu quả của công tác tuyển dụng ngƣời lao động, đảm bảo tuyển đúng và đủ nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty theo kế hoạch đã đề ra. Bên cạnh việc tuyển từ nguồn nội bộ, Công ty cần đẩy tăng cƣờng tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.
- Tiếp tục tăng cƣờng đào tạo, sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những công nhân viên giỏi, đủ năng lực làm việc vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc. Tăng cƣờng giáo dục ý thức tƣ tƣởng cho ngƣời lao động, nâng cao tinh thần tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc.