CHƢƠNG 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lƣợc đƣợc thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các bƣớc đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình xây dựng chiến lƣợc, trong nội dung luận văn này, quy trình xây dựng chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ ở hình 2.2.
.
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lƣợc
(Nguồn: Tổng hợp của nhiều tác giả)
1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc
Một điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết hƣớng đi của
Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến
lƣợc
Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh
Ma trận SWOT
Phân tích môi trƣờng bên trong =>
- Ma trận IFE
- Điểm mạnh và điểm yếu Phân tích môi trƣờng bên
ngoài => - Ma trận EFE
- Cơ hội và thách thức
mình trƣớc khi vận động. Hƣớng đi này đƣợc thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng với các điều kiện môi trƣờng hiện tại và cũng nhƣ tƣơng lai.
Mục tiêu chiến lƣợc là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức khi kết thúc chu kì chiến lƣợc (từ 5 - 10 năm). Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc hình thành từ sứ mệnh, và sứ mệnh thì trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì?
Để xây dựng mục tiêu chiến lƣợc đúng đắn thì phải đáp ứng các tiêu thức sau: Tính lâu dài, tính linh hoạt, tính đo đƣợc (định lƣợng), tính khả thi, tính nhất quán và tính thách thức.
1.3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trƣờng nhất định, môi trƣờng này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử của xã hội và doanh nghiệp. Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả môi trƣờng bên ngoài (môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô) và môi trƣờng bên trong, đó là những thể chế, yếu tố, lực lƣợng luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định đƣợc những cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng thƣờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trƣờng.
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô đƣợc cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: Kinh tế; chính trị và chính sách của Nhà nƣớc; văn hoá - xã hội; tự nhiên; công nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua nhƣ sau:
- Yếu tố kinh tế: Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính - tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức
độ lạm phát, đầu tƣ nƣớc ngoài… đều có ảnh hƣởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, những diễn biến chính trị trong nƣớc, khu vực và trên toàn thế giới... Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trƣờng…
Môi trƣờng vĩ mô
1.Yếu tố kinh tế
2. Yếu tố chính trị - pháp luật 3. Yếu tố văn hoá - xã hội 4. Yếu tố tự nhên
5. Yếu tố khoa học và công nghệ Môi trƣờng tác nghiệp 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 4. Đối thủ tiềm ẩn 5. Sản phẩm thay thế Môi trƣờng nội bộ 1. Nguồn nhân lực 2. Tài chính, kế toán 3. Sản xuất 4. Marketing 5. Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (Bùi Văn Đông dịch) (2000), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội)
- Yếu tố văn hoá – xã hội: Sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Tuy vậy, môi trƣờng văn hoá - xã hội vẫn có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ƣu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
- Yếu tố tự nhiên: Thể hiện qua vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc, không khí…Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đƣợc các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trƣờng hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, sản phẩm kém chất lƣợng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
- Yếu tố khoa học và công nghệ: Đặc trƣng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vƣợt trội, rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
1.3.2.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lƣợc là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành kinh doanh để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải. Michael Porter (thuộc Trƣờng
Quản trị kinh doanh Harvard) đã đƣa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh nhƣ hình 2.4.
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Đồng Nai).
+ Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tƣơng quan của các yếu tố nhƣ: số lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
+ Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng. Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng phục vụ cao hơn.
+ Nhà cung cấp: Ngƣời cung cấp đƣợc coi là sự đe doạ với doanh ngiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hƣởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn cần các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nhƣ: vật tƣ, thiết bị, lao động, tài chính.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nhà cung cấp Ngƣời mua Các sản phẩm thay thế Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
+ Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có thể tham gia vào thị trƣờng ngành trong tƣơng lai. Mặc dù, không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hƣởng rất nhiều đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự đoán đƣợc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhằm đƣa ra những đối sách thích hợp.
+ Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc mới của mình.
1.3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (môi trƣờng bên trong)
Các doanh nghiệp cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ƣu điểm và nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa.
Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp bao gồm các nhân tố: nguồn nhân lực, hoạt động marketing, hoạt động tài chính - kế toán, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất và tác nghiệp,…Đây là nhióm các nhân tố quy định khả năng nội lực của doanh nghiệp, có ảnh hƣởng quyết định đến việc hình thành năng lực cạnh tranh.
Phƣơng pháp phân tích nội bộ đƣợc thực hiện bằng cách tập trung thu thập các thông tin về từng yếu tố của doanh nghiệp, các thông tin chủ chốt cần đƣợc xếp thứ tự ƣu tiên. Trên cơ sở thông tin thu thập đƣợc, thực hiện việc phân tích, đánh giá từng loại nhân tố có so sánh với thông tin cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp.
chuyên gia của doanh nghiệp hoặc bằng phƣơng pháp điều tra các giới lãnh đạo, chuyên gia trong ngành, thậm chí cả bằng ý kiến của các nhân vật ở doanh nghiệp khác. Kết quả phân tích đánh giá nhằm chỉ ra những mặt mạnh và yếu quan trọng của doanh nghiệp.
1.3.4. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều công cụ để hình thành lên các phƣơng án chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Trong phạm vi bài luận văn này, công cụ đƣợc sử dụng là Ma trận SWOT (Ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ). Kỹ thuật phân tích SWOT, bằng việc kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh và cơ hội (S-O); điểm mạnh và nguy cơ (S-T); điểm yếu và cơ hội (W-O); điểm yếu và nguy cơ (W-T), cho phép hình thành 4 nhánh chiến lƣợc tƣơng ứng có thể lựa chọn áp dụng cho doanh nghiệp.
- Cặp S/O: Hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp.
- Cặp S/T: Gợi ra ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe đọa, cạm bẫy.
- Cặp W/O: ý tƣởng chiến lƣợc với phƣơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu.
- Cặp W/T: ý tƣởng chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT MA TRẬN MA TRẬN
SWOT
Cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội
Nguy cơ (T)
Liệt kê các nguy cơ
Điểm mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh Phối hợp SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ, đe doạ
Điểm yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu
Phối hợp WO
Tận dụng các cơ hội để giảm thiểu điểm yếu
Phối hợp WT
Khắc phục các điểm yếu và tránh các đe dọa
(Nguồn: Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Đồng Nai).
1.3.5. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu
Do tính chất của chiến lƣợc là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lƣợc là vấn đề có tính quyết định đối với tƣơng lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lƣợc của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hƣớng phát triển trong tƣơng lai. Vì vậy, một chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mệnh và mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI HẢI ANH 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH TM Hải Anh
2.1.1. Lịch sử hình thành Công ty TNHH TM Hải Anh
Công ty TNHH thƣơng mại Hải Anh đƣợc thành lập ngày 08/12/2006 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và đầu tƣ tỉnh Hải Dƣơng cấp. Với vốn điều lệ 500.000.000 đồng, do 2 thành viên góp vốn; tỷ lệ góp vốn lần lƣợt là 80% và 20%.
Năm 2009, Hội đồng quản trị Công ty quyết định tăng thêm vốn điều lệ 1.020.000.000 đồng, nâng tổng số vốn điều lệ của Công ty sau khi tăng lên là 1.520.000.000 đồng với tỷ lệ góp vốn lần lƣợt là 80% và 20%. Quyết định tăng vốn điều lệ của công ty đã đƣợc Phòng Đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và đầu tƣ tỉnh Hải Dƣơng cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 17 tháng 07 năm 2009.
2.1.2. Khái quát về công ty TNHH TM Hải Anh
Công ty TNHH TM Hải Anh có tên giao dịch quốc tế là Hai Anh Trade Company Limited, với tên viết tắt là HAI ANH TRADE CO.LTD.
Trụ sở giao dịch: số 92 Phố Phạm Ngọc Khánh - phƣờng Hải Tân - thành phố Hải Dƣơng - tỉnh Hải Dƣơng
Sứ mệnh của công ty: Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, mang lại sự thịnh vƣợng cho các nhà cung cấp, thông qua đó góp phần phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng, đất nƣớc.
Ngành nghề kinh doanh chủ lực và chiếm tỷ trọng lớn của Công ty là:
- Mua, bán nguyên liệu đất để sản xuất gạch men và đồ sành sứ; - Mua bán các loại vật tƣ chất đốt (than cục 4A, 4B, 5A…);
- Mua bán, lắp đặt, bảo hành, bảo trì máy lọc nƣớc tinh khiết và máy phát điện.
Công ty TNHH Thƣơng mại Hải Anh là một đơn vị kinh doanh nhiều mặt hàng, trong đó mua bán đất và than là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính, do vậy hoạt động của Công ty có những đặc điểm sau:
- Thị trƣờng hoạt động trên diện rộng:
+ Địa bàn khai thác và mua đất làm gạch ốp lát và đồ sành sứ chủ yếu trên các tỉnh Hải Dƣơng, Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Giang, Phú Thọ, Vĩnh Phúc;
+ Thị trƣờng cung cấp máy lọc nƣớc tinh khiết và máy phát điện chủ yếu trên địa bàn Hải Dƣơng, Hƣng Yên, Hải Phòng, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hoá;
+ Công ty cung cấp đất và than cho các nhà máy gạch sản xuất gạch ốp lát và sành sứ thuộc tại các tỉnh Hải Dƣơng, Hà Nội, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Bắc Giang;
- Đặc điểm hàng hoá cồng kềnh, lộ thiên, từ nơi mua đến nơi bán phải dùng xe vận tải lớn.
- Đất là khoáng sản, nên việc khai thác mang tính thời vụ. Những mùa mƣa bão lớn (tháng 7, tháng 8) rất khó khai thác đƣợc. Nên trong những mùa khô công ty vẫn thu mua đất dự trữ nhằm duy trì cung cấp hàng đều đặn hàng tháng cho khách hàng.
- Riêng đối với mặt hàng than cần có vốn lớn và giá cả than lên xuống không ổn định.
Hải Dƣơng nằm trong vùng tam giác kinh tế trọng điểm của miền Bắc (Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh) đây là điều kiện thuận lợi cho công ty khi nằm trong khu vực phát triển lĩnh vực thƣơng mại, dịch vụ.
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công ty TNHH TM Hải Anh là một đơn vị hạch toán độc lập. Do đó, công ty đã tổ chức một bộ máy quản lý trên cơ sở tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế, thúc đẩy kinh doanh phát triển tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sơ đồ cơ cấu của Công ty đƣợc thực hiện theo kiểu trực tuyến chức năng
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Hải Anh
(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, Công ty TNHH TM Hải Anh)
2.1.3.1. Hội đồng thành viên
Hội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Hội đồng thành viên quyết định cơ cấu tổ chức, giải thể hoặc phá sản Công ty; quyết định các kế hoạch kinh doanh hàng năm, các kế hoạch đầu tƣ dài hạn, cơ cấu vốn; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng thành viên; quyết