CHƢƠNG 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
2.3. Nhận xét chung
Từ việc phân tích ở trên, để có thể đánh giá một cách tổng quát quá trình hoạt động và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của Công ty TNHH TM Hải Anh, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT nhƣ sau:
* Những điểm mạnh nhất của Công ty TNHH TM Hải Anh hiện nay là:
- Năng lực, kinh nghiệm, uy tín của Ban Lãnh đạo;
- Nguồn nhân lực có kinh nghiệm; nhiệt tình, hăng say với công việc; - Uy tín đối với khách hàng và nhà cung cấp;
- Khả năng vay vốn Ngân hàng cao.
* Những điểm yếu nhất của Công ty TNHH TM Hải Anh hiện nay là:
- Trình độ nguồn nhân lực chƣa cao; - Phong cách quản trị gia đình; - Vốn ít;
- Hoạt động Marketing yếu; - Hàng hoá cồng kềnh lộ thiên; - Cung đƣờng vận chuyển xa.
* Những cơ hội quan trọng thuận lợi cho sự phát triển của Công ty là:
- Tiềm năng thị trƣờng lớn;
- Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành thƣơng mại, dịch vụ;
- Các giải pháp kích cầu của Chính phủ;
- Nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng; - Môi trƣờng chính trị ổn định;
- Chính sách khuyến khích phát triển DN nhỏ và vừa của Chính phủ.
* Những mối đe dọa chủ yếu ảnh hƣởng tới phát triển của Công ty là:
- Nền kinh tế vẫn bị ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính; - Nguồn nguyện liệu không ổn định;
- Sự gia nhập ngành dễ dàng; - Tác động xấu của thời tiết.
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HẢI ANH ĐẾN NĂM 2020 3.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty
Sứ mệnh của Công ty: Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, mang lại sự thịnh vƣợng cho các nhà cung cấp, thông qua đó góp phần phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng, đất nƣớc.
Mục tiêu chiến lƣợc: Xuất phát từ sứ mệnh của Công ty TNHH TM Hải Anh, Ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020 là: Công ty TNHH TM Hải Anh trở thành một doanh nghiệp lớn
của địa phương.
3.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH TM Hải Anh 3.2.1. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh từ ma trận 3.2.1. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh từ ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và môi trƣờng bên trong của Công ty nhận biết đƣợc các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Từ những kết quả phân tích có thể hình thành ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh nhƣ ở bảng 3.1.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh
SWOT
CƠ HỘI (O)
O1.Tiềm năng thị trƣờng lớn O2. Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành thƣơng mại, dịch vụ
O3. Các giải pháp kích cầu của Chính phủ
O4. Nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi sau khủng ĐE DOẠ (T) T1. Nền kinh tế vẫn bị ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính
T2. Nguồn nguyện liệu không ổn định
T3. Sự gia nhập ngành dễ dàng
hoảng O5. Chính trị ổn định O6. Chính sách khuyến khích phát triển DN nhỏ và vừa của Chính phủ thời tiết ĐIỂM MẠNH (S) S1. Nội bộ CNCNV trong Công ty đoàn kết
S2.Năng lực, kinh nghiệm, uy tín của Ban Lãnh đạo
S3. Nguồn nhân lực có kinh nghiệm; nhiệt tình, hăng say với công việc S4. Uy tín đối với khách hàng và nhà cung cấp S5.Khả năng vay vốn ngân hàng cao
PHỐI HỢP SO
S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5,6: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí (SO1)
S1,2,3,4,5 + O1,3,4,6:
Chiến lƣợc tập trung hóa (SO2) PHỐI HỢP ST S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4: Chiến lƣợc tập trung hóa ĐIỂM YẾU (W) W1. Trình độ NNL chƣa cao W2. Phong cách quản trị gia đình W3. Vốn ít W4. Marketing yếu W5. Hàng hoá cồng kềnh lộ thiên W6. Cung đƣờng vận chuyển xa PHỐI HỢP WO W1,2,4+O1,2,3,4,5,6: Chú trọng công tác quản lý, đào tạo nâng cao trình độ NNL, tăng cƣờng hoạt động Marketing PHỐI HỢP WT W3,4,5,6+T1,2,3,4: Chiến lƣợc tập trung hóa (WT1)
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT, trên cơ sở khai thác tối đa điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của Công ty và tận dụng các cơ hội, tránh các nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài mang lại, ta có 4 nhóm chiến lƣợc chính để Công ty có thể lựa chọn thực hiện, nhƣ:
- Nhóm chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
+ SO1: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: Cung cấp những sản phẩm giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh.
+ SO2: Chiến lƣợc tập trung hóa: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm.
- Nhóm chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ. ST1: Chiến lƣợc tập trung hóa.
- Nhóm chiến lược WO: Tận dụng các cơ hội để giảm thiểu điểm yếu.
Chú trọng công tác quản lý, đào tạo nâng cao trình độ NNL, tăng cƣờng hoạt động Marketing.
- Nhóm chiến lược WT: Khắc phục các điểm yếu và tránh các đe dọa.
WT1: Chiến lƣợc tập trung hóa.
Theo kết quả phân tích từ 4 nhóm chiến lƣợc, Công ty tập trung vào lựa chọn 2 chiến lƣợc chủ yếu là: Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lƣợc tập trung hóa.
3.2.2. Các chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH TM Hải Anh
Từ phân tích ma trận SWOT của Công ty TNHH TM Hải Anh ta có thể xem xét sử dụng 1 hoặc kết hợp các chiến lƣợc kinh doanh cho hoạt động Công ty để đáp ứng mục tiêu trên nhƣ sau:
* Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Công ty thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, tập trung chú trọng cung cấp nguyên liệu đất cho các công ty sản xuất gạch ốp lát với tiêu chí sản phẩm chất lƣợng tốt, giá cả thấp hơn so với đối thủ cạnh nhằm tăng sức cạnh tranh của Công ty và tăng sức mua của khách hàng.
* Chiến lƣợc tập trung hóa :
các nhà cung cấp. Công ty thực hiện chiến lƣợc này nhằm tìm cách tăng trƣởng bằng cách đầu tƣ vào các ngành có sử dụng nguyên vật liệu đất và than. Để thực hiện chiến lƣợc này Công ty đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuynel mà nguyên vận liệu chính là đất và than.
3.2.3. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH TM Hải Anh
Dựa trên những dự báo môi trƣờng tƣơng lai; thực trạng của Công ty TNHH TM Hải Anh và mục tiêu của Công ty đến năm 2020, các những phân tích phần trên, tác giả xin đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH TM Hải Anh đến năm 2020 nhƣ sau:
- Thứ nhất: Công ty tiếp tục thực hiện chíến lược dẫn đầu về chi phí nhằm duy trì lĩnh vực kinh doanh truyền thống, chủ yếu là thu mua và bán nguyên liệu đất để sản xuất gạch men và đồ sành sứ mà hiện nay đã có một chỗ đứng nhất định trên thị trƣờng, tiếp tục và tăng cƣờng giữ mối quan hệ tốt đối với khách hàng, nhà cung cấp.
- Thứ hai: Trên cơ sở những điểm mạnh hiện nay của Công ty mà từ hoạt động kinh doanh truyền thống tạo lên và mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp đất, Công ty nên lựa chọn chiến lược tập trung hoá: đầu tƣ xây
dựng nhà máy sản xuất gạch xây (gạch đỏ truyền thống) theo công nghệ lò Tuy nen.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, nhu cầu xây dựng các công trình nhà ở, giao thông của Việt Nam còn rất cao; Chính phủ vẫn đang có những chính sách hỗ trợ và khuyến khích các doanh nghiệp nhỏ và vừa đầu tƣ xây dựng và phát triển sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen. Theo
Quyết định số 115/2001/QĐ-TTg ngày 01 tháng 8 năm 2001 của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2010, Chính phủ đã có quyết định tiến tới xoá bỏ việc sản xuất gạch đất sét nung bằng lò thủ công ở ven các đô thị
trƣớc năm 2005, ở các vùng khác trƣớc năm 2010. Tiếp tục hoàn thiện công nghệ và ổn định sản xuất cho các cơ sở gạch Tuy nen hiện có. Và theo Quyết định số 121/2008/QĐ-TTg ngày 29 tháng 8 năm 2008 của Thủ tướng Chính phủ về việc Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020: Đa dạng hóa các hình thức đầu tƣ, thu hút mọi nguồn lực vào phát triển sản xuất vật liệu xây dựng. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. Mặt khác, nếu đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen, Công ty có thể tiếp cận với khách hàng hiện tại tìm hiểu công nghệ sản xuất, tìm kiếm thị trƣờng tiêu thụ và tận dụng những lợi thế mối quan hệ bền vững đối với những nhà cung cấp đất sản xuất gạch.
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty trong thời gian tới 3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực 3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng những chính sách cụ thể, rõ ràng trong việc tuyển dụng, đào tạo sử dụng và phát triển nghề nghiệp cho các nhà quản lý và ngƣời lao động.
- Để phát triển nguồn nhân lực, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và huấn luyện để có khả năng đảm đƣơng công việc một cách có hiệu quả, ngay cả với nhân viên cũ; nhu cầu về đào tạo càng trở nên khẩn trƣơng để thích ứng với sự phát triển của Công ty. Do đó, Công ty cần phải xây dựng chính sách khuyến khích ngƣời lao động học tập nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ nhƣ hỗ trợ học phí, tăng lƣơng.
- Chú trọng đào tạo lực lƣợng marketing, lực lƣợng nghiên cứu thị trƣờng. Công ty khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ các kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong công ty trên tinh thần một tập thể không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.
lƣợng, quản trị marketing, quản trị hàng tồn kho.
- Cử các cán bộ, kỹ thuật đi học tập kinh nghiệm của các nhà máy sản xuất gạch đỏ theo công nghệ Tuy nen.
- Cần tuyển dụng các nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao cho lực lƣợng marketing, lực lƣợng nghiên cứu phát triển thị trƣờng, thiết kế sản phẩm. Đồng thời tuyển dụng lực lƣợng lao động có tay nghề cao và đủ trình độ thực hiện các quy trình sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm.
3.3.2. Tổ chức quản lý và điều hành sản xuất
- Tăng cƣờng đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý, xây dựng các chƣơng trình đào tạo cụ thể nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển đọi ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc cho cán bộ quản lý bằng cách mời các giảng viên chuyên môn từ các trƣờng chuyên nghiệp về đào tạo tại công ty hay qua các khoa học .
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cƣờng lực lƣợng lãnh đạo, cán bộ quản lý và công nhân lành nghề.
- Lập dự án xây dựng nhà máy, tiêu thụ sản phẩm; tìm kiếm Nhà đầu tƣ về vốn, cơ sở hạ tầng, địa điểm xây dựng và nguồn đất sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen.
- Cử chuyên gia đến các cơ sở sản xuất gạch đỏ theo công nghệ lò Tuy nen học tập về qui trình sản xuất, tìm hiểu công nghệ
3.3.3. Tăng cƣờng hoạt động Marketing
- Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, giá cả, tiếp thị sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới.
- Chú trọng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng: Tƣ vấn, bảo hành, bảo trì, khuyến mãi.
- Xây dựng bộ phận Marketing chuyên trách.
3.3.4. Tạo động lực cho ngƣời lao động
- Cải cách chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng phù hợp với thu nhập của thị trƣờng, tạo động lực khuyến khích ngƣời lao động an tâm với công việc, tạo ra những sản phẩm có chất lƣợng, năng suất cao.
- Thực hiện nghiêm túc chế độ giám sát, kiểm tra kết hợp cơ chế thƣởng hợp lý kích thích ngƣời lao động làm việc có hiệu quả. Tạo cơ hội cho tất cả ngƣời lao động tự trau dồi kiến thức, không ngừng học tập nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ.
- Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện. Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên. Phát huy tinh thần sáng tạo, hăng say làm việc của ngƣời lao động.
- Ƣu tiên những ngƣời lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao bằng cách chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trƣờng và tâm lý làm việc thoải mái cho ngƣời lao động nhƣ tổ chức các đợt tham quan học tập, văn nghệ thể thao, thi tay nghề, thăm hỏi động viên đến gia đình của ngƣời lao động.
- Luôn quan tâm đến tâm tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động, đảm bảo tính công bằng trong đãi ngộ. Xây dựng nhà ăn tập thể, nhà ở tập thể tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động quê xa, hay gia đình ngƣời lao động chƣa có chỗ ở ổn định để yên tâm công tác.
3.4. Một số kiến nghị
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ
- Chính phủ cần có chính sách khuyến khích hơn nữa đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngoài quốc doanh nhƣ chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, tiền thuê đất, hỗ trợ vay vốn ngân hàng.
nay đƣợc thành lập từ những ngƣời lao động có vốn, có kinh nghiệm và đam mê kinh doanh nhƣng hầu hết trong số họ thiếu kiến thức về luật pháp, chuyên môn và kỹ năng quản lý. Nhà nƣớc nên có các chính sách hỗ trợ về mặt luật pháp, đào tạo cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Nhà nƣớc nên có chính sách hỗ trợ đầu tƣ, ƣu đãi đầu tƣ cho ngành công nghiệp vật liệu xây dựng, kiểm soát chặt chẽ đầu tƣ, không tràn lan, ồ ạt trong một lúc, đầu tƣ theo quy hoạch theo nhu cầu thị trƣờng, thẩm định chặt chẽ các dự án đầu tƣ đảm bảo tính khả thi thực sự.
Tình trạng khai thác tài nguyên khoáng sản làm vật liệu xây dựng tràn lan, manh mún, mạnh ai nấy làm, làm lãng phí tài nguyên, phá hoại môi trƣờng thiên nhiên. Nhà nƣớc phải kiểm tra chấn chỉnh, chỉ cấp mỏ cho các đơn vị thực sự có năng lực, có phƣơng án thiết kế khai thác, chế biến với công nghệ, trang thiết bị đồng bộ sản xuất sản phẩm chất lƣợng tốt theo tiêu chuẩn quốc gia và có các biện pháp đình chỉ triệt để các Lò gạch thủ công.
3.4.2. Kiến nghị với ngành vật liệu xây dựng
Thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp vật liệu xây dựng: Tƣ vấn thành lập nhà máy, công nghệ sản xuất, pháp lý, quản lý chất lƣợng sản phẩm, khảo sát thị trƣờng… và đào tạo nhân công.
KẾT LUẬN
Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một vấn đề mang ý nghĩa sống còn đối hoạt động của một công ty. Nếu chiến lƣợc đƣợc xây dựng một cách đúng đắn phù hợp với nội lực của công ty và thích ứng cao với những tác